Круглый стол «Рекламные стратегии: человек в центре внимания». Вторая серия.
Дата записи: 15 апреля; продолжительность: 25 мин., 2 сек.
Андрей Надеин, главный редактор журнала «Рекламные идеи» и член жюри Epica Awords:
— Если у кого-то из участников круглого стола есть опыт, я бы попросил высказаться по этому поводу, чтобы мы потом перешли к другим темам, может быть, даже более актуальным. Есть у кого-нибудь примеры?
Татьяна Брустурняк, руководитель департамента маркетинга «Аптечная сеть 36,6»:
— Да. Я могу привести пример. У нас достаточно большой опыт в создании собственной торговой марки. Первые продукты под нашим логотипом вышли в 2005 году, это были товары импульсного спроса и все они были брендированы «36,6». В 2006 году доля продаж собственной торговой марки в сети составляла менее 1%, на сегодняшний день- это 10%. В 2007 году у нас появились линейки, которые развивались именно под потребителя. Есть детские товары «Добрая забота», пользующаяся большой популярностью в нашей аптечной сети. Потребитель нам доверяет именно с точки зрения того, что мы — аптека, фармацевты, сами контролируем то производство, которое заказываем у производителя. Плюс, естественно, как уже говорил Андрей, это более низкая цена по сравнению с аналогами у тех же производителей. Мы напрямую работаем с производителями, отсутствует реклама, продвижение, то есть мы гарантированно можем дать более низкую цену на аналоги. Клиенты, которые пользуются, которые, скажем так, распробуют наши товары, возвращаются, доля продаж собственной торговой марки у нас растет.
Андрей Надеин:
— Татьяна, можно ли сказать, что СТМ — это один из инструментов лояльности?
Татьяна Брустурняк:
— Да. Во-первых, это дифференциация от других сетей, эти марки и эти продукты на данный момент можно купить только в нашей аптечной сети. С прошлого года мы начали работу с дистрибьюторами, есть опыт продажи наших товаров другим ритейлам. Пока это только начало, но за этим будущее, мне кажется.
Андрей Надеин:
— Трудно провести границу между маркетинговым и рекламным инструментом, как вы видели на примере Monoprix, а еще как было заявлено в анонсе конференции — every little have Tesko – британская сеть. Не знаю, известен ли этот кейс всем, но мне он очень нравится, в свое время они поняли, что скидки не нужно давать всем, потому что это затрата денег, времени и т.д. Не всем нужны скидки, они стали изучать, дифференцировать свою аудиторию и вычленили группу людей, которые мотивируются скидками, и они оказались недоминирующей группой. Были сделаны товары специально для этих людей под частными торговыми марками, дешевле, в том формате, в котором люди их ждали, и выпустили их в магазин. Получился двойной эффект, во-первых, люди получили СТМ по недорогой цене, именно то, что они ждали, во-вторых, они почувствовали, что торговец их понимает. Этот момент понимания чрезвычайно важен, на мой взгляд, столь же важен, как и забота о кошельке потребителя. Я пытаюсь перескочить дальше к инструментам.
Дмитрий Койко, генеральный директор рекламного агентства РИФ (ГК «Вестер»):
— А можно я еще про СТМ добавлю?
Андрей Надеин:
— Давайте.
Дмитрий Койко:
— Не знаю, как «О’Кей», мы стали выпускать no name еще в 2007 году, когда приняли решение не связывать товары с брендами своей компании, потому что есть стоимость бренда, есть стоимость товара, если мы начинаем размещать там свой логотип, то, мы уже немного понижаем свою сеть в глазах потребителя. Поэтому уйдя от этого, мы пришли к изображению рукопожатия, впоследствии мы еще выиграли за счет того, что мы еще продаем этот товар через наши дистрибьюторские компании. Они без проблем продаются во всех сетях, в мелкой рознице, где довольно большой ассортимент. По докризисной стратегии у нас было порядка 5000 SKU на средний ассортимент из 15 000, соответственно, это одна часть СТМа.
Вторую часть, как вы выразились, «линейками», мы назвали у себя «зонтичным брендом», в группе товара создавался СТМ с максимальным ассортиментом и он покрывал весь ассортимент. За счет того, что это СТМ, он выкладывался, позиционировался в той же категории, но за счет выкладки, предложения, он выигрывал, давал данной группе товара, данной категории больше прибыли.
Еще один — с использование логотипа нашей сети «Вестер», мы его делали по четкой определенной стратегии, мы ее уже упоминали. Чем, простите унижаться, мы взяли и скопировали упаковку известной компании. Взяли кофе Jacobs, убрали оттуда Jacobs, чуть-чуть модернизировали, написали логотип логотип «Вестер» и поставили на продажу. Узнаваемость бренда, фирменного стиля настолько велика! Люди, к примеру, автоматом берут чипсы Lays, бешеные продажи были этих чипсов, СТМ были чуть дешевле, соответственно, за счет ассоциации с Lays, они очень хорошо работали и очень хорошо продвигались.
Четвертая группу СТМа, которую мы делали, – это уже небольшие товары разных категорий, мы называем их оппозиционирующие товары, они дополняют малоизвестную торговую марку, лежит в общем ассортименте дополняя его и расширяя. Опять же это направлено на то, чтобы ритейлер мог зарабатывать больше денег на всем этом.
Александр Тарасов, руководитель группы продвижения ювелирной сети «585»:
— Можно вопрос? Вы сказали, что в этом нет маркетинга. Вопрос к «36,6». Что вы сделали с поставщиком, не обладая лицензией на производство препаратов, что он согласился выпускать СТМ «36,6», который вы выкладываете на свои прилавки, что сделал «Ашан» со своими поставщиками товара, которые дали добро на производство СТМ, который выкладывается в «Ашане», что сделал «О’Кей» со своими поставщиками, для того, чтобы в «О’Кее» появился СТМ. Расскажите, пожалуйста, историю СТМ, если это не маркетинг, конечно.
Дмитрий Койко:
— Могу я рассказать. Производитель, когда продает свою продукцию через розничную сеть, имеет определенную долю. Когда к нему приходит сеть и говорит: «Мы у тебя закажем этого сока не 2 паллета, как ты привозишь к нам на магазин, а 2000 паллет». Нам нужно подвести его под определенную ценовую категорию, если это noname товар, качество все равно подводится, чтобы производитель тоже мог оставаться на плаву. Проводятся дегустации, тесты на выпущенном товаре и после всего уже принимается решение он становится noname, и производитель понимает, что мы это сделаем либо с ним, либо с другим производителем.
Александр Тарасов:
— Я перефразирую вопрос: иными словами вы ставите производителя перед фактом, либо ты в сети с нашим СТМ, либо кто-то другой вместо тебя. То есть вы его доломали до конечного состояния, он заплатил бонус за вход, за паллет, за выкладку, за мерчендайзинг — и плюс последнее, друг мой, мы с тобой, и еще рядом будет стоять СТМ.
Дмитрий Койко:
— Производителю это даже выгодно, потому что, если это нормальный качественный продукт, он пишет внизу мелким шрифтом: «Произведено такой-то компанией».
Александр Тарасов:
— Антимонопольный закон о чем говорит? Законность данных действий. Когда мы ломаем и создаем определенные условия для появления определенной торговой марки, мы нарушаем закон. Но это мне кажется. Нет?
Дмитрий Койко:
— Нет. Решение принимается все равно производителем. Он все равно может отказаться, его же никто не заставляет.
Андрей Надеин:
— Я немножко знаю это со стороны производителя, потому что у меня есть один знакомый производитель, который через все это проходил. На самом деле, под определенной торговой маркой можно продать ограниченное количество продукта. Снижать цену на эту продукцию нельзя, потому что ты за это боролся, за эту прибавочную брендовую стоимость, но произвести ты можешь больше. Фактически, это способ реализации товара, который ты произвел. Я согласен, это действительно может быть выгодно. Почему это во всем мире происходит
Александр Тарасов:
— Потому что в российской действительности ритейл ломал производителя, ломает и будет ломать.
Андрей Надеин:
— В Америке то же самое происходит.
Александр Тарасов:
— Наверно, там уже все переломаны.
Дмитрий Койко:
— Наверно, все уже смотрели дискуссию производителей на НТВ, была такая передача. Ничего, что я упомянул НТВ, не будет это прямой рекламой? Была дискуссия ритейлеров, производителей и покупателей. Каждый высказывал свое мнение, но надо четко понимать, что если производитель заинтересован в том, чтобы быть в большей мере представленным в сети, он должен оплатить потери сети. Если они ему предоставляют право быть выложенным больше, красивее, быть представленным лучше, по сравнению с конкурентами. Хочешь чего-то лучшего, пожалуйста.
Андрей Надеин:
— Я предлагаю двинуться дальше. Ключевой вопрос, который задают, наверно, все. Как привлечь больше покупателей в магазины, как увеличить трафик, как вообще им управлять? Это, конечно, была, тема первой сессии. Но у нас она тоже продолжается, я знаю, что у компании «Белый Ветер Цифровой» есть что-то по поводу привлечения людей, и, может быть, сейчас мы увидим слайды Олеси Макаренко.
Олеся Макаренко, директор по маркетингу «Белый Ветер Цифровой»:
— Здравствуйте все. Очень кратко о «Белом Ветре Цифровом» — 89 магазинов на данный момент, прошлый год закончили с оборотом 10,3 млрд. руб., больше на 30%, чем в 2009 году, в этом году какое-то количество магазинов уже открыли, еще около 20 магазинов откроем до конца года. По итогам года 2010, 1500 сотрудников, что очень важно в рознице. И наши магазины работают в двух форматах: большинство магазинов так оформлено (слайд), и есть премиальные магазины на Тверской, на Никольской, которые оформлены в другом стиле.
Перед тем, как сегодня выступать и общаться, мы долго думали, что может быть вам интересно. Я высказала предложение, что, может быт, интересен трафик, потому что все мы заинтересованы продажах. Формула продаж – это трафик, который заходит в торговые магазины, идет по улице, умножить на коэффициент «сколько завернуло в ваш магазин», дальше конвертация, сколько из них купило и на средний чек. Я решила начать с первого. Когда я думаю, каким образом увеличить трафик магазина, я рассматриваю его в двух плоскостях: это трафик, который вообще ходит по улицам Москвы, и трафик, который ходит непосредственно возле магазина или вокруг торгового центра. Всегда нужно отталкиваться от того, какой вклад каждый из трафиков приносит в наш магазин.
Про наш бизнес – когда мы думали, на какой трафик в первую очередь или полностью обратить все внимание, в какой-то момент мы соблазнились тем, зачем тратить деньги на телевизор, на наружную рекламу и т.д., когда можно использовать трафики «Меги», например. «Мега» озвучивает трафик — 200 000 000 в год. Зачем там миллионы долларов на рекламу? Обвешать навигацией. В какой-то момент мы начали идти по этому пути, но провели исследование, целью которого было моделирование покупательского поведения, когда он принимает решение о покупке. Оказалось, что решение о покупке мелкой цифровой техники, фотокамеры, аксессуаров, телефонов, он принимает, находясь с торговом центре, когда один, второй, третий магазин уже посетил, и покупает. Чем более дорогая техника, чем более значимые для него решения, тем больше шансов. На самом деле в его голове складывается, где будет он покупать, когда сидит дома перед телевизором, едет на работу и т.д.
В результате исследования выяснилось, что в среднем в Москве перед тем, как купить, покупатель посещает 3-4 магазина, по некоторым регионам 3, но тоже, в основном, 3-4. Но какие это будет 3-4 магазина, он реально принимает решение дома. «Так, у меня по пути есть этот магазин, потом еще», потом увидел рекламу и т.д. Поэтому мы пришли к тому выводу, что в любом случае нам придется вкладываться не только в околомагазинный трафик, но и во внешний, который требует больше денег, хотя стоимость контакта вроде дешевле. Но вопрос, какое влиянии он оказывает? Исходя из того, где больше значимости у решения, мы планируем, какую долю внимания, денег направлять на тот или иной. В нашем случае мы не являемся таким очень притягивающим якорем, поэтому номер раз — для нас трафик, который ходит в торговых центрах и рядом с магазинами. Следовательно, следующие слайды будут посвящены этому.
Я привела такую схему, это путь покупателя – заходит человек в торговый центр, дальше он идет по определенному пути, в принципе он везде одинаковый, это основа ритейл-аудита, эту операцию можно привести с любым магазином и маршрутом. Номер раз, он каким-то образом должен узнать о магазине, здесь на первом месте –это информирование, навигация. В 2007, 2008 и даже 2009 году мы использовали навигацию «Белый Ветер Цифровой», но в какой-то момент мы поняли, что сила нашего бренда хоть и велика, с другой стороны, не настолько, чтобы затягивать всех в магазины. Мы приняли внутреннее решение максимальное количество навигации переводить на товарную рекламу, когда бренд подталкивает к конкретным товарным предложениям. Дальше он увидел вашу вывеску или витрину зашел, и дальше момент истины – он войдет, его схватят продавцы, проведут по кругу магазина, или ему это будет неинтересно, не увлекся и пошел дальше.
Дальше зашел – ориентация, внутренняя навигация, зонирование и мерчендайзинг, вдохновение, насколько вдохновят, насколько интерактивно будут работать продавцы.
На этом этапе происходит борьба не за кошелек потребителя, а реально за его время, я всегда говорю, приходит человек в торговый центр, там больше двухсот магазинов. Ну сколько он там проводит времени? Ну 3 часа, ну 5 часов, из этих 5-ти часов он может посетить кинотеатр, какое-то количество времени посидеть в ресторанном дворике, на магазин у него остается 2 часа. 10 магазинов может посетить, на каждый магазин 10-20 минут, 5- 10 минут. Вопрос, можем ли мы задержать его на 10 — 20 минут, а это значит, что он меньшее время проведет в других магазинах, а это значит, что шансов оставить его деньги у нас, гораздо больше. Реально, когда мы начинаем бороться не за кошелек покупателя, а за время покупателя, это приобретается совершенно другой подход. И мы начинаем уже конкурировать не с соседними бытовыми техниками или не с соседней одеждой, а они тоже являются нашими конкурентами, потому что они деньги забирают. А мы начинаем конкурировать с развлечениями. Я считаю что с сфере перехода огромного куска продаж в он-лайн, будущее для офф-лайна — только в переходе на такой уровень ритейла, когда он начинает конкурировать с развлечением.
Дальше процесс покупки. Очень важный момент: многие ритейлеры забывают, что касса- самая печальная зона, поэтому она должна быть яркой, нужно говорить спасибо и т.д., потому что покупатель расстается там с деньгами. Все мы должны думать, как она выглядит, обязательно goodbye message, послепродажное обслуживание и, момент истины, порекомендует он нас или нет.
Входная группа. К моему счастью, на нашем рынке бытовой техники и электроники витринистика – это очень слабая тема, в этом смысле «Белый Ветер Цифровой» активно планирует продвигаться и хотим сделать очень интересные витрины. Причем мы сейчас уже берем какое-то количество экспериментальных магазинов, мы их оформляем офигенными витринами и замеряем трафик до и после, смотрим эффект. Дальше будем принимать решения, вполне возможно перейдем на уровень fashion-витринистики.
Андрей Надеин:
— Олеся, извините. Это Лондон?
Олеся Макаренко:
— Да, конечно. К сожалению. Обувь – мелкий продукт, и чем крупнее мы ставим на витрину мелкий продукт, тем лучше. Внимание всех ритейлеров, которые продают со своих полок обувь или мелкие вещи, мы в том числе, такая мелкоштучка либо должна быть на фоне огромных имиджей, либо подаваться с очень грамотной работой светом. Вот такие мне вещи нравятся, на контрасте, все должно очень привлекать внимание, но и бренд должен что-то сказать со своих витрин. Витрины – это лицо магазина. Мне нравятся витрины Apple, когда они говорят: «Самое важное, самое ценное, что у нас есть – это наши продавцы», они ставят их, консультантов на витрину. Здесь двойной эффект – с одной стороны, бренд четко говорит: «Мы профессионалы, мы гордимся своими людьми», а представляете, какая на людях ответственность, какая мотивация.
Вот мне тоже нравится очень клевый проект – такое турецкое «М.Видео», к ним заходил Bestbuy- космонавты в мерчендайзинге. Турецкая сеть испугалась и решила разработать новый формат, при чем она решила уйти в формат цифровой техники и электроники, открываться в торговых центрах в фэшн-рядах. Вот они сделали такую вещь. Смотрите, какие интерактивные витрины. Они просто говорят с покупателем, шутят. Пока разговаривали, открыла одно исследование, оказалось, что реклама с юмором привлекает людей больше всего, в Москве, в России – это 59 %, во Франции – это более 80 %.
Андрей Надеин:
— Можно мы на этом слайде остановимся. Я хочу перекинуть мостик, между западным опытом и нашим, вы сказали, что конкурируем в развлечениями. Есть уже и термин такой называется «шопетеймент», когда люди воспринимают процесс покупки как развлечение. У вас был какой-то опыт в этой сфере, устраивания чего-то.
Олеся Макаренко:
— Когда компания Fuji вывела на рынок свой первый 3d- фотоаппарат, на самом деле, это было не такое значимое событие. С одной стороны, значимое, с другой, у Fuji достаточно маленькая доля рынка, Canon и Nicon делят всю долю рынка по фотокамерам на 80 %. Тем не менее, они ее выпустили, мы думаем: «Ай-да Fuji! Будет возможность обратить на себя внимание. Хорошая тема». И мы сделали первую в России 3d-выставку, крупными буквами, релиз всего мероприятия, мы взяли Глынина — звездного фотографа, он сделал фотографии первым 3d- фотоаппаратом. Причем Глынин в прошлом занимался балетом, поэтому ему очень нравится эта тема — фотографии искусства. Мы сказали: «Будущее за красотой и за технологиями в синэргии». Сделали сумасшедшую выставку, и эти фотографии можно было смотреть только, когда ты одеваешь 3d- очки. Повесили это на витринах, и в какой-то момент наши магазины превратились в фото-галерею. Когда люди подходят и одевают очки, чтобы посмотреть на витрину или внутри, то это обращает на себя внимание других.
Андрей Надеин:
— А траффик вырос при этом?
Олеся Макаренко:
— Да. Но мы это делали не во всех магазинах, поэтому сложно было сказать, какой он был до и какой после. В основном, вырос по ощущениям продавцов.
