Круглый стол «Есть что сказать: история успехов и ошибок розничных компаний». Вторая серия
Дата записи: 2 июля 2010 г. Размер: 96,4 мб. Продолжительность: 20 мин. 08 сек.
Наталья Передельская, исполнительный директор сети «Пактор»: — Добрый день. Сеть “Пактор” в Санкт-Петербурге и в стране в целом – нечто непонятное и уникальное. Как сказал один из консалтеров: “По всем формальным признакам “Пактор” жить не может, он должен был давно умереть, но почему-то живет”. С нашей точки зрения, сеть живет хорошо. Мы существуем в Петербурге с 1993 г. Отказ от развития был сформулирован в начале 2000-х гг., когда мы поняли, что мы не хотим развиваться. Для нас бизнес – это не развитие, не рост, не гонка за прибылью и процентами, а возможность заниматься тем, что нам нравится, получать удовольствие.
Анастасия Бибикова, главный редактор журнала «Retailer magazine. Владельцам и топ-менеджерам»: — Одно другому мешает?
Наталья Передельская: — Иногда мешает. В 2000 г. вопрос был поставлен жестко: “Кто хочет ехать в Москву открывать наш магазин?” Были предложения и от наших западных поставщиков, и было найдено место в Москве. Но от управленческой команды “Пактора” был получен ответ: “Никто”.
Анастасия Бибикова: — Вы не рассматривали возможность развития не в Москве?
Наталья Передельская: — Все остальное стоилось по тому же принципу. Мы до сих пор получаем много предложений открыться в регионах, но мы не хотим этого делать. Почему? Во-первых, у нас компания очень маленькая, и когда все говорят, что в кризис пришлось сокращаться, у нас этой проблемы не было. Некого сокращать, нет лишних людей, чью работу можно кому-то перепоручить. У нас сейчас 6 магазинов, а управление – финансовый директор, коммерческий директор, директор по торговле, директор по рекламе и маркетингу и технический директор. Пять человек в офисе. Остальные – бухгалтеры, склад, грузчики, экспедиторы, магазины, но там тоже минимальное количество народа. Нам больше не надо. То же самое с продавцами. У нас всегда есть вакансии в магазинах, нет ситуации, когда мы вынуждены сокращать торговый персонал. Была плохая ситуация с персоналом в 2007-2008 гг., когда во время роста, приходили люди, нежелающие работать. Они только хотели получать деньги. Сейчас ситуация стабилизировалась, стало намного лучше, потому что люди приходят зарабатывать. Девочки 18-20 лет, приходившие просто постоять, закончились. То ли выросли, то ли поумнели, в этом кризис нам помог.
Анастасия Бибикова: — Почему вы не рассматривали вариант с франшизой?
Наталья Передельская: — Розничная торговля в нашей концепции – это торговля товаром, за который мы отвечаем. Любая франшиза привела бы к тому, что в торговом зале продавался бы товар, который выгоден владельцу этой франшизы. Это нужно контролировать. Нужно присутствовать человеку, которому доверяет владелец бренда, в месте продажи. На заре нашего существования наши же продавцы умудрялись поставить в продажу не наш товар, но это быстро открылось. Году в 1994 наши же продавцы, когда у компании было два магазина, в одном магазине продавали товары дороже, чем в другом, хотя цены у нас жесткие. Поэтому все, что связано с франшизными отношениями для нас неприемлемо. Мы не занимаемся производством, мы делаем всего одну вещь – красиво продаем красивую одежду. Мы работаем в самом тяжелом рынке – средний плюс. Не высокие марки, не масс-маркет. Потребитель точечный. У него в голове должна быть программа и определенное отношение и к одежде, и к себе. Насколько сильна эта выраженность в других регионах России, не знаю. В Петербурге другое отношение к одежде было всегда. Поэтому мы от такого развития отказались. Но это не значит, что мы не развиваемся внутри себя. Мы ищем новых поставщиков, новые формы продажи и формы взаимодействия с клиентами, расширяем спектр услуг по подгонке одежды. Если раньше только подшивали брюки, то сейчас наши портные реставрируют трикотаж, и к нам могут прийти с брюками, купленными пять лет назад. Шесть магазинов на Петербург достаточно, и мы сейчас рассматриваем возможность открытия еще одного магазина. Мы можем контролировать больше, но рассматривается вопрос о закрытии магазина, который нам больше не интересен. Торговые места имеют свой срок жизни, как, собственно, и все. Переезжать будем, открывать новые магазины будем, но только в рамках замкнутой концепции. Мы не хотим стоять в каждом ТЦ, но хотим сохранять свою эксклюзивность и самостоятельно отвечать за все, что мы делаем. Мне не должно быть стыдно ходить в одежде, которую мы продаем. Это главное правило нашей работы.
Дмитрий Ляховец, экс-исполнительный директор сети «Техносила»: — Добрый день. Я увидел совершенно разные подходы, которые работают. Компании действуют эффективно. Если говорить о рынке бытовой техники, то крупные ритейлеры этого рынка строят сети, как машины. Структура выстраивается по развитию и построению процессов внутри компании, и это калька западных компаний. Договоры аренды на 7-15 лет. Если говорить о процессах — это регламент, жесткий контроль. В период кризиса наблюдается серьезное падение, по оценкам аналитиков, в 2009 г. рынок бытовой техники упал на 25 % — значительный показатель. Кто-то из сетей провалился больше, кто-то вырос. Все зависит от условий, с которыми компании вошли в ситуацию. Я помню те времена, когда менеджеры компаний называли понимание ситуаций в компании анализами. Все мы выросли, ритейл бытовой техники далеко ушел от тех времен. Я покажу аспекты, которые сейчас будут вам интересны.
Что такое аналитика в понимании ритейлера? Это, в первую очередь, система, которая позволяет предвидеть спрос и понять, за какие деньги мы сможем его качественно удовлетворить. Мы зарабатываем там, где нам удается понять место, время спроса, и сделать так, чтобы удовлетворение было дешево для ритейлера. Важно смотреть на рынок вокруг. На рынке бытовой техники не очень много игроков, и много используется аналитики о действиях конкурента. Есть аспекты, эксплуатируемые ритейлерами. Это и анализ объема продаж, и место компании на рынке, в разрезе товарных категорий, мониторинг цен у конкурентов и на крупных рынках каждые три дня, мониторинг длины и изменений товарных линеек, оценка тайного покупателя. Когда начался кризис, “Техносила” агрессивно подошла к экономике, в том числе тайному покупателю. Помимо того, что компания лишилась понимания того, как она выглядит против рынка, как она двигается в качестве обслуживания, резко упало качество обслуживания в сети по причине того, что продавцы работали спустя рукава. Коммуникация в части затрат “Техносилы” хорошая, директоры дивизионов владеют ситуацией, а мотивация менеджмента магазинов базируется на структуре выручки, поэтому продавцы чувствуют административное давление, которое является ключевым рычагом, чтобы повернуть персонал магазина в сторону покупателя. Даже если у продавцов нет прямой мотивации от того, будет ли покупатель доволен их работой. Директоры магазинов должны понимать, насколько эффективно работает их магазин. Важным критерием также является конверсия – процент посетителей, которые становятся покупателями. Все сети работают с этим показателем. Даже если этого показателя нет в прямой мотивации у продавцов, он есть у менеджмента магазина, и он своим административным влиянием заставляет продавцов работать так, чтобы это было эффективно и обеспечивало лояльность покупателей.
Остановлюсь на новых технологиях в аналитике, которые применяются у крупных ритейлеров – это бизнес-модели, которые позволяют ответить на вопрос, что будет “если”. Изменяя уровень затрат, мы видим, как это влияет на EBITDA. Польза этих моделей велика, чтобы дать менеджменту понимание того, насколько важно прикладывать усилия в определенных областях и концентрироваться на критичных аспектах. Например, если мы роняем маржу на 1 %, то для сети это требует повышения роста оборота на 8 %. Тогда это будет только компенсировано. Это значительный показатель, 1 % падения маржи – это серьезная вещь. Любой коммерческий менеджер должен понимать последствия его решения. Подобные модели показывают эластичность. Мы можем на 40 % сократить затраты на персонал, а эти усилия могут пропасть, и последствия будут серьезными, когда компании увлекаются сокращениями продавцов. Это проще всего, но это опасная вещь. Офисный персонал подспудно сокращает народ, который далеко от него, а на самом деле это ключевые люди, владеющие компетенциями, которых заново нужно учить, которые стоят больших денег.
