Круглый стол «Есть что сказать: история успехов и ошибок розничных компаний». Первая серия
Дата записи: 2 июля 2010 г. Размер: 102 мб. Время: 21 мин. 14 сек.
Анастасия Бибикова, главный редактор журнала «Retailer magazine. Владельцам и топ-менеджерам»: — Второй круглый стол у нас посвящен свободной дискуссии, и каждый участник программного комитета может высказаться на любую интересующую его тему. У нас лимит пять минут, но думаю, что в пять минут никто уложится, поэтому предлагаю прерывать докладчиков актуальными интригующими вопросами. Первым я приглашаю сказать несколько слов о ситуации на рынке Виктора Гордейчука, президента холдинга «Симтекс».
Виктор Гордейчук, президент холдинговой компании «Симтекс» (сети «Техношок» и «Счастливый взгляд»): — Я готов говорить о ситуации на рынке, но думаю, что ритейлеры каждый в своей области хорошо владеют этой ситуацией и данная информация будет полезна тем, кто не относится к ритейлу.
Анастасия Бибикова: — Мне кажется, ситуация на рынке бытовой техники и электроники в прошлом году была интересная, начался передел рынка, в связи с потерей сил у нескольких крупных игроков. Это повлияло на ваши позиции?
Виктор Гордейчук: — Ситуация на электронном рынке в принципе отличалась от ритейла в целом, так как здесь кризис наступил гораздо позже. Если все вспомнят осень 2008 г., когда многие почувствовали на себе удар кризиса, то в электронном бизнесе все было более чем в порядке. Доллар скакал вверх. Наши потребители считали, что вариант инвестиций – это приобретение бытовой техники и электроники. Мы почувствовали на себе увеличение объема продаж, а не падение. Второй рывок у нас был в январе-феврале 2009 г. Потом наступил глубочайший кризис. Он был вызван тем, что те, кто хотел купить, купили вперед и больше, а те, кто мог бы купить, стали с опаской смотреть в будущее. Не отсутствие денег в кошельке и не отсутствие возможности взять кредит определяли ситуацию, а то, что случилось прежде, и нежелание покупать, так как деньги могут потребоваться завтра. Второй квартал прошлого года для нас был тяжелым аутом. И еще наша сеть совершила ряд ошибок. Чтобы привести в порядок экономику, нужно было идти на сокращение издержек: аренды, зарплаты, рекламы. С арендой все сложно, но все получилось. Часть персонала мы сократили, но это надо было сделать раньше. И мы увлеклись сокращением торгового персонала. Забыли о главном – мы в этот торговый персонал вложили, обучая, деньги, забыли, что с частью сокращенных может уйти костяк. Мы ощущаем, что совершили крайне серьезную ошибку, у нас недокомплект. У новых не тот уровень, чтобы успешно обслуживать покупателей, мы пытаемся обучить, а у новых есть желание много зарабатывать, но не обучаться.
Вторая ошибка – реклама. Кажется, на инерции можно прожить. Но это не так. Маркетинговая активность в кризис в полной мере должна проявляться. Мы этого не сделали. Но мы быстро сориентировались. В третий квартал мы исправляли ошибки. Но костяк персонала все же надо беречь, так как это инвестиции в будущее.
Анастасия Бибикова: — То есть на рынке персонала ситуация выправилась и нет продавцов, которых можно было бы привлечь?
Виктор Гордейчук: — На рынке персонала тяжелейшая ситуация, качественного персонала нет. Их не было и изначально.
Анастасия Бибикова: — Как вы сейчас оцениваете ситуацию? Экономист Пол Кругман написал, что кризис закончится, когда он закончится в головах американских потребителей, и это произойдет в сентябре 2010 г.
Виктор Гордейчук: — У американских потребителей и в американской экономике кризис закончился, но на себе мы это не ощущаем, хотя если все будем верить Полу Кругману, он закончится. Кризис имеет психологическую основу. Сейчас, если говорить об объемах продаж в целом на рынке, не только у нас, то ситуация улучшается, и те прогнозы, которые делались в начале этого года сейчас не оправдываются. Предполагаю, что в этом году рынок вырастет, пусть и не очень сильно. А в конце прошлого года предполагалось, что он еще раз упадет относительно результатов 2009 г. Каждый оценивает исходя из своей ситуации. Так, у “Техносилы” сложилась тяжелая ситуация в связи с тем, что они не смогли перекредитоваться, а у нас с этим все было в порядке.
Алексей Иовлев, исполнительный директор "Корпорации СБР" (сеть "Метрика): — Наш DIY-рынок характерен тем, что, к сожалению, первые три места занимают европейские компании. Рынок Петербурга наиболее конкурентен в сегменте DIY, и я расскажу об опыте лобовой конкуренции с превосходящими силами противника, то есть с европейскими компаниями.
Естественно, мы искали слабости наших конкурентов, и по нашим наблюдениям они оказались не такими, как принято писать в статьях об этом. Нельзя сказать, что европейские компании хуже российских умеют давать взятки или хуже российских могут адаптировать ассортимент, потому что крупные компании, в которых работают местные закупщики, могут в управлении ассортиментом быть ничуть не хуже и не слабее российских компаний.
Основное отличие, из которого следует определенная слабость, мы обнаружили на уровне кастовой принадлежности топ-менеджеров управляющих компаний. Мы в России являемся ритейлерами в первом поколении и российский ритейл сформирован кастой караванных торговцев-путешественников, тогда как европейских ритейл представлен кастой университетских логистов-аудиторов. Мы сформировали свой бизнес на торговле китайским шелком и индийскими пряностями, а компании, которые нам противостоят, фактически являются громадными генераторами бульона от яиц с доходностью и надежностью, сопоставимыми с депозитарными расписками США. Таким образом, ключевыми компетенциями наших конкурентов являются надежность и эффективность. И когда мы пробуем играть в игру на этих условиях и конкурировать с крупными европейскими компаниями, то мы неминуемо им немного проигрываем во всем. Наши же ключевые компетенции – это скорее расчетливый риск и мобильность. Здесь есть оговорка. Свою природную фригидность европейские компании компенсируют нейромаркетингом, а мы свою природную неорганизованность компенсируем жестким контролем. Можно провести аналогию из политической жизни. Это похоже на противостояние позиций Ангеле Меркеле и Барака Обамы. Немецкая позиция – постараться минимизироваться и аккуратно пройти, а американская позиция более активная – раскачать на бюджетном дефиците.
Отсюда следует слабость, которую мы видим у европейских компаний. Само их присутствие на российском рынке является для них риском, а мы можем ночью на Лиговке и за пивом сходить. Все главы европейских компаний говорят, что “нам ваш рынок очень нравится, у него хорошие перспективы, но мы, конечно, будем всегда очень осторожны у вас”. Каждое высказывание главы крупной европейской компании включает в себя “хорошие перспективы и осторожность”.
Анастасия Бибикова: — Где вам удалось обскакать западных менеджеров?
Алексей Иовлев: — Теперь примеры. Эффективность и надежность в итоге рождают профитлосты и прочую EBITD’у, а расчетливый риск и мобильность рождают победы и ошибки. Эта стратегия может применяться в любых отраслях ритейла. Например, в акционерной стратегии, стратегии слияний и поглощений. Наш опыт короткого супружества с сетью “Вимос” был именно таким. Мы пытались совершить сделку с компанией, в которой не то что due diligence, а трудно было найти кассовую книгу. Эта сделка давала большие возможности, но были риски. Риски оказались выше, и сделка закончилась неудачей.
В недвижимости мы можем себе позволить работать на одиннадцатимесячных договорах, что невозможно для европейских компаний. Некоторые госкомпании имеют возможность работать только на одиннадцатимесячных договорах, и некоторые магазины у нас в течение многих лет работают на коротком договоре.
По локации мы себе позволяем выходить в города с рискованной покупательской способностью, делаем пробные открытия и готовы через месяц-полтора уйти с локацией, которая может не оправдать наши ожидания. Это сразу закладываем в договор с нашими арендодателями, и из пяти рискованных локаций, на которые мы зашли за последний год, два магазина мы закрыли, а три замечательно “полетели”.
В форматной политике мы можем быть более мобильны. В последний год мы попробовали четыре новых для нас формата, из которых три готовы тиражировать, а один не удался.
В политике развития основной риск, на которые мы пошли в 2009 г., это то, что летом 2009 г. мы начали открытие новых магазинов. Зимой, которая является не сезоном на строительном рынке, мы открыли десять магазинов, начав развитие в июне 2009 г. Все остальные крупные компании делали паузу, чтобы меньше рисковать.
В персонале в 2009 г. мы рискнули, воспользовавшись специфической ситуацией на рынке, и поработали с руководителями из смежных и далеких отраслей. Приглашали к себе менеджеров из Coca-Cola, Philip Morris. Они не прижились, зато у человека из Toyota, который у нас работал на проекте распределительного центра, проект был фантастически успешным.
В отношении с поставщиками мы можем себе позволить работать с небольшими местными производителями, с незрелой логистикой и незрелой дисциплиной поставок. Характерный пример в рекламе. Когда мы ждали прихода европейских сетей, я внимательно смотрел подборки рекламных роликов немецких DIY-сетей, и становилось страшно. Немецкая реклама очень жесткая, за гранью фола. Там были отрубленные головы, руки, голые люди. И здесь я ждал прихода такой же агрессивной рекламы. Но оказалось, это немецкая специфика, и все европейские компании в связи с такой надежностью вынуждены нести консервативные семейные ценности, тридцатисекундные ролики, и они оказываются зажатыми в эти рамки. Мы со своей стороны в рекламе работаем на грани фола. Каждый квартал либо ФАС запрещает нашу рекламу, либо юристы, либо губернатор просит ее снять.
И так во всех отраслях. Например, логистика. Для европейцев ее идеальный вариант – через Роттердам, это такой рад для университетских логистов, а в нашем случае – логистика через внутреннюю Монголию, столицу шелкового пути Урумчи, рай для кочевых торговцев. Спасибо.
Анастасия Бибикова: — Вы проводили анализ в процентном соотношении, в каких случаях ваш риск оправдывался, а в каких – нет? И если вы понимаете, что допустили ошибку, вы на будущее этот опыт применяете? Например, если вам встретится партнер, у которого вы не сумеете найти кассовую книгу, вы его купите?
Алексей Иовлев: — В разных отраслях разная процентовка, но мы готовы исправлять свои ошибки и не зацикливаться на них. Некоторые примеры я привели, например, с локацией – три к двум. Хотел бы оговориться, в нашем случае это не касается ни в коей мере рисков финансов. У нас в компании процветает финансовая диктатура. Люди работают веселые и шумные, но они притихают проходя мимо кабинета финансового директора.
