Круглый стол «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями». Первая серия
Дата записи: 2 июня 2009 г. Размер: 75,4 Мб. Время: 23 минуты, 4 секунды.
Мария Сморчкова, генеральный директор АПРИМ: — На повестке вопрос объединения, синергии и кооперации ритейл-компаний в современных условиях. Этот вопрос касается одного из инструментов продвижения организации собственного бизнеса, развития, исполнения стратегических планов. Вопрос объединения вне текущей ситуации. У присутствующих спикеров есть индивидуальное собственное видение всех этих вопросов, у некоторых есть опыт подобного объединения. Поэтому общая тема, которую мы выносим на повестку дня, это кооперация бизнеса в продвижении собственных бизнес-форматов, это сегмент B2B.
Другой вопрос — объединение интересов с целью защиты отраслевых позиций на уровне взаимодействия с государственными структурами и возможное объединение в виде крос-промоушена и прочих мероприятий в сфере потребительского сектора, а именно в общении потребителей с покупателями.
Эту тему дискуссии предполагалось сфокусировать на крос-промоушене и на синергии компаний в общении с потребителями. Именно поэтому вице-президент корпорации Sela Аркадий Пекаревский и президент компании «Буквоед» Денис Котов должны были присутствовать, представлять некоторые проекты и рассказать, насколько кризис способствует объединению ритейла в поле потребителей. Но в формате мероприятия были сформулированы новые задачи и вопросы, поэтому фокус изменился таким образом: есть ли возможность для синергии компаний в объединении интересов бизнеса для бизнеса и для дальнейшего развития и взаимодействия с государством, с инструментами административного воздействия на среду. Об этом и хотелось бы поговорить.
Передаю слово Ирине Канунниковой и Андрею Холопову, потому что в данном случае мы имеем прецедент активно работающей общественной организации, которая достигает конкретных результатов, ставя перед собой конкретные задачи.
Ирина Канунникова, директор «Союза независимы сетей России»: — Спасибо за предоставленное слово. Действительно, надо сказать, что де-факто мы были созданы в декабре 2006 г., де-юре также в декабре 2006 г. Сегодня уже можно говорить об определенных результатах, которых мы добились не только в области объединения ритейлеров, и в том диалоге, который мы изначально стали выстраивать с государственными органами власти.
Скажу о подобных объединениях в международной практике. По своей природе такие объединения имеют две формы кооперации: потребительская, которая существует на паях. Классический пример этому — существовавшая в советские времена потребкооперация. И в Италии есть подобный пример — практически лидеры современного итальянского ритейла — сеть Coop. Там физические лица объединяются на паях.
И существует форма, которая олицетворяет «Союз независимых сетей России» — объединение ритейлеров. Примеров такого объединения тоже достаточно много в прошлом. Около 1826 г. одна из первых попыток была в США.
Представители нашего «Союза» и собственники сетей выезжали в Ирландию. В этой стране в 1942 г. была создана ассоциация RGDATA, это объединение ритейлеров. В Европе уже отпала необходимость борьбы на ценовой зоне или в коммерческой плоскости, они стали мощнейшими лоббистами, им удалось отстоять 44%. Это рекордная цифра для независимого ритейла в Ирландии, несмотря на очень жесткое соседство с Англией и в том числе с Tesco. И когда в 1998 г. Tesco попытались войти в Ирландию, RGDATA отстояла интересы независимой розницы и локальных ирландских производителей.
Далее IGA — это американское объединение, которое насчитывает свыше 4000 ритейлеров. Они работают в Китае, также очень успешно работают в Австралии, Польше, насколько я знаю, планируют зайти и в Россию. И здесь тоже говорится о жизнеспособности данных форматов, и теперь немного проще и ближе к российской плоскости.
Когда мы создавали «Союз независимых сетей» прежде всего на поверхности была идея создания закупочного объединения, которое на эффекте рычага позволит получать условия, которые имеют федеральные игроки. Сначала в формате союза, а в июле 2007 г. была создана «Торгово-закупочная система» (Т3С) — коммерческая структура, учредителями которой на тот момент были 9 сетей. Сегодня Т3С объединяет более 32 сетей, а в «Союзе» — 42 сети. У нас 1123 магазина и свыше двух миллиардов совокупного, но не консолидированного оборота. Для компании, которая была создана в декабре 2006 г., согласитесь, цифра впечатляющая.
И мы естественно хотели получить лучшие условия от Coca-Cola, «Балтики», Procter&Gamble и других мультинациональных корпораций. В свете кризиса мы обнаружили, что на сегодняшний день потребитель заинтересован не столько в бренде, сколько в альтернативном предложении. И тема частной марки, интересное ценовое и качественное предложение от отечественных производителей становится наиболее востребованнымы. Мы уже можем рапортовать о том, что в Т3С запущена частная марка — «Союзная». Создано растительное масло, создана частная марка в чае. Мы на этом не собираемся останавливаться. Действительно, в период кризиса это направление становится наиболее востребованным.
Более того запущен проект «Т3С-Ценорез» — ценовое предложение, которого добивается «Торгово-закупочная система». Оно настолько впечатляет, что доходит до курьеза. Например, в Муроме сеть «Макаровский», которая провела акцию по яйцу. За три часа акции они продали двухнедельный запас продукции. Причем в сети произошел коллапс, потому что практически весь город рванул в их магазины, и там практически ничего невозможно было купить. Все потому, что цена была очень интересная.
Обнаружились новые формы взаимодействия, которые действительно делают компанию конкурентоспособной и жизнеспособной даже в период кризиса. У нас ряд сетей демонстрирует беспрецедентные показатели в сопоставлении периода — апрель 2009 г. к апрелю 2008 г. Наблюдается рост, и это не какие-нибудь чудеса, это работает на эффекте синергии, то есть того, что является темой нашего круглого стола. Вот таких результатов мы добиваемся в рамках «Торгово-закупочной системы», если говорить о коммерции.
Теперь о том, что касается работы с государственными органами. Мы разделили две функции, и в частности работу с государственными органами, в первую очередь это функционал «Союза независимых сетей». Мы являемся членами экспертных групп и работаем напрямую с Министерством промышленности и торговли, Министерством экономического развития, Министерством сельского хозяйства, принимали активно участие в разработке закона по розничной торговле, когда Министерство экономического развития еще было Министерством экономического развития и торговли. Сейчас мы участвуем в активных переговорах в том числе и о кодексе корпоративных практик, наверняка вы слышали.
Если следите за прессой: о том, что инициативы местных администраций в сентябре прошлого года настаивали на сдерживании цен. В Ростове было требование от местной администрации сдерживать цены на 15%. В этом смысле мы пошли дальше. Мы подписали соглашение, в котором не просто взяли что-то «из воздуха», а закрепили на бумаге те условия, по которым работает региональная розница. А именно: 14 дней отсрочки и приоритет на предоставление для производителей, для сельхозпродукции.
Понятно, что на других условиях работают федеральные сети, но в этом смысле мы оказались хорошей альтернативой и для отечественных сельхозпроизводителей. Потому что федеральные игроки обязаны прислушиваться к отраслевой практике, которая должна браться за основу и признаваться добросовестной. По этой инициативе мы стали инициировать разработку кодекса, чтобы не было отдельно соглашения по молочной продукции, приоритет предоставления полочного пространства для отечественных производителей по сельхозпродукции и так далее. А по сути дела в рамках кодекса на уровне отраслевого регулирования, а не карательного с точки зрения закона, закрепить отраслевые нормы взаимодействия.
Однако диалог с федеральными игроками, к сожалению, проходит не в том ключе, каком хотелось бы. Мне кажется, что федеральные игроки не совсем отдают себе отчет в том, когда они очень жестко строят свою переговорную политику. Мы все-таки стараемся, потому что у нас взаимодействия с отечественными производителями строятся на других началах, мы стараемся закрепить и трансформировать их работу все же в более лояльном ключе по взаимодействию с производителем.
Наши успехи по работе с государственными банками показали свою результативность в конце прошлого года. О кризисе мы услышали чуть раньше, чем кто-либо, когда были с делегацией «Союза» в сентябре 2008 г. во Франции, которая кипела, и все СМИ говорили о кризисных явлениях. В России об этом пока молчали.
Но возможность перекредитования, вопросы работы с государственными банками мы инициировали немного раньше остальных. Например, «Сбербанк» разделил 37 сетей «Союза» на 12 территориальных банков. Непосредственно моя работа заключалась в том, что сети подавали заявку в региональном отделении, а я тут же звонила в территориальное отделение и контролировала, чтобы не затягивали период рассмотрения и чтобы условия, на которых предоставлялись кредиты, были более приемлемы и выровнены в целом по рынку, чем это могло в реалиях предлагаться тем небольшим игрокам, которым мы себя представляем на местах.
По одной из сетей мы добивались так — 30 декабря чуть ли не каждый час звонили в приемную территориального банка, чтобы принятое решение в кредитном комитете, было реализовано в первой половине 31 декабря, потому что в конце года оказаться на 10 дней в банковских каникулах было смерти подобно. И чтобы сохранить договоренности с поставщиками, нам этого удалось достичь. Поэтому форма взаимодействия и объединения в рамках «Союза» по разным направлениям показала свою жизнеспособность.
И понятно, что мы обнаружили еще одну вещь. За счет того, что «Союз независимых сетей» старается говорить о своих участниках не только на уровне государственных органов или на подобных этой конференциях, но и на уровне местных администраций, мы сегодня можем сказать, что создали некую информационную подушку для наших участников, и они приобрели если и не статус неприкосновенности, то острожного отношения, безусловно.
Всем запомнилось яркое выступление Дмитрия Потапенко, который говорил, что сталкивается в регионах с беспрецедентным переделом рынка и беспрецедентным отношением к независимой рознице. Могу вам сказать, что участники «Союза» оказываются более защищенными, потому что это информационный канал прямого диалога. Если что-то происходит в регионе, то мы напрямую можем обратиться в то же Министерство промышленности и торговли. Не на уровне заместителя министра, директора департамента, а на уровне первых лиц правительства. Действительно, этот канал мы уже проработали, и на сегодняшний день уже можно говорить о результатах. Спасибо.
Андрей Холопов, президент, владелец ГК «Алекс-Ростов» (сеть магазинов «В двух шагах»): — Добрый день, дамы и господа. Я могу добавить несколько практических примеров, почему три года назад начал создаваться «Союз независимых сетей», когда казалось бы все хорошо, ритейл рос так, что надувалась капитализация, мультипликаторы были такие, что люди оценивали себя в миллиарды рублей, сотни миллионов долларов.
Сейчас самое время объединяться, и в пользу нашего «Союза» говорит то, что к нам каждый месяц приходят несколько сетей, а то и до десятка, из различных регионов и городов России. Даже с Камчатки приезжают. Три года назад люди были скептики: «У вас ничего не получится, уже было много желающих объединиться». Это и правда дело нелегкое.
Три года назад наша сеть «В двух шагах» стояла у истоков, потому что начались тяжелые времена. Локальные сети, каждая из которых в своем городе была самодостаточной и делала свое дело, испытала угрозу со стороны федеральных сетей, зарубежных сетей, строящихся гипермаркетов. В Ростов-на-Дону пришла агрессивная сеть «Тамерлан», купившая франшизу у «Пятерочки», после покупки франшизы в Волгограде и Самаре. Каждая локальная сеть сидит на своем месте и считает каждый рубль, каждую затрату, как помещик, который радеет за дело. Пришли финансисты. Их задача была надуться и продать бизнес X5. У «Тамерлана» была такая задача. Они приходят в наши магазины к арендодателям и спрашивают: «Сколько «В двух шагах» платят за аренду? 200 000? А мы будем платить 700 000».
Я попытался объединиться с местными компаниями на ростовском уровне, но не получилось. Каждый чувствует себя конкурентом, и хотя они то же самое испытали со стороны этого розничного агрессора, не получилось. И в то же время общаясь со своими коллегами из Волгограда, Калининграда, Магнитогорска и ряда других городов, увидели, что та же проблема и в других регионах. Была идея объединяться на федеральном уровне. Надо с каждого города взять по самодостаточной сети, а может быть и по две, и объединять усилия, чтобы работать с теми же поставщиками, государственными органами. На Западе продуктовые ритейлеры защищены, гипермаркеты работают до 17-18 часов, не работают в выходные. Там дают возможность выживать мелким и локальным сетям, потому что на самом деле мы там живем, мы там тратим деньги. Мы не пылесос, коробка 10 000 метров, которая выкачивает каждый день миллионы долларов из региона, как тот же «Ашан». Мы местные.
Было много скепсиса, но то, что сейчас достигнуто, и то, что Ирина (Канунникова) представляет наши интересы и в правительстве, участвует в создании законов, — это говорит о правовом статусе, о том, что мы достигли определенных результатов. Следующий шаг был — создание внутри структуры «Торгово-закупочной системы». Сам «Союз» — это не коммерческая, а общественная организация. А Т3С работает с прошлого года — это коммерческая организация, которая консолидирует наши закупки, добивается эффективной логистики, и результаты уже есть.
По началу сеть «В двух шагах» состояла только в «Союзе», а в Т3С не входила. Потому что у нас группа компаний, и весь бизнес интегрирован: оптовый, дистрибьюторский, своя транспортная компания, и за счет интеграции мы имели лучшие цены, боролись даже с «Магнитом». Нашу базу данных периодически воровали, стучались к производителю и спрашивали: «А почему у этой маленькой сети такие цены?». Мы транслировали свои цены, чтобы иметь лучшие цены на полке. Они говорили: «Это аффилированная структура нашего дистрибьютора. Они продают больше нас?» «Да, больше».
Мы были трейдерами, которые по стране занимали неплохое место, одно из первых по продажам кофе, чая, шоколада, кондитерских изделий. И мы понимали, что будущее за этими сетями в Т3С, потому что, как Ирина сказала, изучили западный опыт. Будущее за таким закупочным союзом, за объединением сил. Но только сейчас мы вступили в Т3С, потому что кризис. Многие поставщики, как говорят, «отморозились» — приходят и говорят: «С этого дня работаем по предоплате, с сетями работать рискованно». Они работали по принципу «нет приема против лома, если нет другого лома». А сейчас мы — это лом, направленный уже против тех же агрессоров.
Ирина Канунникова, директор «Союза независимы сетей России»: — Видимо, Андрей Николаевич скромничает, потому что это беспрецедентный пример того, как можно расти в кризис. Кризис — это не только проблема, но еще и новые возможности. По сути дела, ростовская сеть «В двух шагах» подхватила саратовскую сеть, но мы не будем вдаваться в подробности. Очень недостойная игра федеральных игроков спровоцировала возможность альянса. И на сегодняшний день сеть «В двух шагах» стала межрегиональной, она работает уже в Саратове и Каменношахтинске. Соответственно, уже объединено три сети. Лиха беда начало, не будем разглашать далеко идущие планы, поэтому возможность объединения и повышения конкурентоспособности в рамках «Союза» — все это действительно играет «на карман» каждого участника в этом альянсе. Поэтому, господа, вместе мы сможем больше.
Вторая серия круглого стола «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями»
Третья серия круглого стола «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями»
Четвертая серия круглого стола «Возможности для синергии и кооперации между розничными компаниями»
