Круглый стол «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом». Четвертая серия
Дата записи: 2 июня 2009 г. Размер: 52,1 Мб. Время: 16 минут, 5 секунд.
Дмитрий Румянцев (председатель совета директоров ТД «Эра», сеть магазинов «Улыбка радуги»): — Варианты стратегии напрямую относятся к моей работе. Пока выступали предыдущие участники, я посмотрел в зал и мне пришло в голову несколько мыслей.
Во-первых, очень необычно, всего лишь несколько лет назад мужчины перестали носить галстуки. В этом зале всего четыре человека в галстуках. Это организованное мероприятие называется «конгресс», то есть подразумевает официальный вид: пиджаки, костюмы, рубашки. И я думаю, еще 3-5 лет назад 90% участников точно было бы в галстуках, сейчас — нет, очень быстро все изменилось. И тот, кто галстуки производил и продавал скорее всего не досчитался большого количества денег.
То же самое касается, например, печатания билетов. Если у нас в стране электронные билеты появились года полтора назад, сегодня я прочитал, что железнодорожники вводят электронные билеты, то есть тоже не нужно будет носить бумажки, очень удобная вещь.
Есть изменения, которые происходят неожиданно и меняют целую индустрию, и люди к этому очень быстро привыкают. Я думаю, что розница относится к тем удивительным вещам, где каждый, кто занимается этим бизнесом и кто создал какое-либо ноу-хау или инновацию, может очень сильно изменить рынок и бизнес. Здесь подходит, как копирование того, что существует в других сетях, других странах, других континентах, просто с адаптацией на свой лад, так и создание чего-то нового для себя.
Я думаю, что основная стратегия, которая должна быть у всех, кто пытается развивать этот бизнес в нашей стране, — постоянно придумывать что-то новое. Это касается работы с государством, работы с персоналом, работы с поставщиками, работы с продуктами. А клиентов-то я и не назвал, хотя по логике вещей они должны быть самыми главными.
И я заметил, что когда многие выступают на конференциях, они говорят о том, как улучшились финансовые результаты, как у них выросла или упала маржа, как изменилась оборачиваемость, сколько они задушили поставщиков или как задушили их поставщики, и насколько они сократили персонал или увеличили торговые площади. Но очень мало звучит конкретных примеров того, что стало с покупателями, насколько они хотят или не хотят ходить в магазины, видят ли они эти изменения, нравятся они им или не нравятся.
Я встречался с людьми, которые работают в IKEA и создают все, что у них есть. Это очень простая технология. Специалистов приглашают к конкретным семьям и они долго изучают, что нужно. И потом то, что людям не хватает в доме, они просто производят. Кажется, совершенно простая вещь, но почему-то кроме них никто до этого не додумался. До сих пор я считаю, что мало кто делает что-то подобное — нужно просто выяснять, что и за сколько хотят покупатели, и все это им преподнести.
В нашей компании в конкретной ситуации мы постоянно на уровне директоров и ключевых топ-менеджеров выясняем, слышим ли мы покупателя или не слышим. Вариантов стратегии можно выбирать огромное количество. За последние несколько недель мы обсуждали: выходить в новый регион или не выходить, открывать магазины с большей площадью или нет, сокращать персонал в два раза или нет. Потому что магазины сейчас работают с 9 до 21, иногда до 22 часов — по российским законам это две смены. Мы говорим, давайте сделаем график работы меньше в два раза и уволим половину людей. И вот эти варианты постоянно обсуждаются, происходят споры, у всех сторон есть свои аргументы, и все это можно назвать стратегией. Но в реальности стратегией не является ни то, ни другое, ни третье, потому что по сути нужно просто понимать, есть ли покупатели у тебя, и в чем ты их лучше всего знаешь. И пытаться с ними работать в том, что ты умеешь делать лучше всего.
Наша компания создала магазины всего пять лет назад, при этом нашему формату в Европе лет 50. В России он достаточно новый: хозяйственный, парфюмерный, по-немецки drogerie, по-английски health and beauty — кривой, непонятный покупателю формат: ни то, ни се. Пять лет мы просто пытались в Санкт-Петербурге научить людей тому, что есть такие магазины и в них можно ходить. Только сейчас, когда проводили исследование — в декабре и апреле, стало складываться понимание. Люди кажется нас знают не потому, что звучит название. А знают, что есть что-то такое, куда можно прийти, купить шампунь, помаду, не заплатив большое количество денег. И где не нужно покупать ни еды, ни чего-то другого, а только то, что нужно для дома, для красоты. Только сейчас это случилось, пять лет прошло.
И я думаю, что в развитии стратегии это самое ключевое — развивать своих покупателей, пытаться их видеть, слышать, понимать то, о чем они думают в данный момент. И естественно, что кризис очень сильно на всех повлияет. Если смотреть на цифры, видно, что количество покупателей уменьшается, и единственная возможность существовать — это затаскивать их в магазин всеми способами: рекламой, промоушеном, убеждениями. Все это стандартные вещи. Каждый делает это: кто-то лучше, кто-то хуже. Ели не будет людей в магазинах — бизнес умрет. Я бы посоветовал тем, кто занимается розничным бизнесом, как можно больше смотреть не на поставщиков, не на сотрудников, а на покупателей, которые постоянно приходят. Я думаю, это самое важное.
Сергей Саркисов (вице-президент, совладелец корпорации «Эконика», сеть обувных каскетов «Эконика»): — Добавлю буквально два слова. Учитывая, что мы говорим еще и про стратегию, то я думаю, что самое важное, и не только сейчас, это наличие самой стратегии. Потому что в условиях, когда компании росли и рынок рос, мало кто задумывался, есть ли у него стратегия и как он будет ее формулировать. Конечно, это тоже не вещь в себе, и понятно, что любое изменение на рынке оказывает влияние на стратегии компании, но формализованная стратегия — это все-таки уже начало пути, и тем, у кого ее нет, надо ей заняться.
Небольшой рецепт в связи с этим. Основными элементами любой стратегии является: 4P («Четыре Пи»: рынок, продукт, промоушн, место). Затем очень важный элемент — надо выявить конкурентные преимущества, то есть то, что вас будет отличать на рынке от других. Следующий элемент — обладает ли компания набором навыков и компетенций, для того чтобы добиваться этих конкурентных преимуществ. И естественно то, о чем уже говорили — это работа с покупателями. Поэтому формализуйте свои стратегии, понимайте, что вы хотите в долгосрочной перспективе и затачивайте команду под эти долгосрочные цели. Это тоже часть успеха, а в кризис или не в кризис — это всего лишь корректировки, которые приходится вносить в стратегию в связи с меняющимися внешними условиями. Как мне представляется, наличие стратегии — это уже 50% успеха.
Михаил Хазин (экономист, руководитель компании «Неокон»): — Тут мне хотелось бы сказать несколько слов. Наша компания «Неокон» занималась последние два года тем что называется общественной деятельностью.
Это немного смешная история, у моего партнера Дениса Ракши, — пять сыновей. И когда младший из них поступил в институт, то к Денису пришла его жена и сказала: «Все, семейный долг исполнен, теперь я хочу что-нибудь делать». Но поскольку отказывать в такой ситуации невозможно, то по этой причине мы решили сделать общественную организацию и 8 марта 2007 г. был создан профсоюз работников домашнего хозяйства «8 марта». Его возглавила Марина Ракша. Прошло чуть больше двух лет — 40 000 активных членов, 30 регионов. В общем — это реально работающая структура.
По инициативе Дмитрия Медведева они встречались с ним. Выяснилось, что в сегодняшней России на фоне полного отсутствия общественной жизни такого рода институты могут быть невероятно эффективны, если они используют именно общественные механизмы. У нас все привыкли использовать механизмы административные. Основной вопрос такой: «У тебя есть знакомый министр или замглавы администрации, через которого можно решить что-то?». Индивидуально так вопрос, конечно, решить можно. А если нужно менять среду, то нужно что-то другое.
Я считаю, что сегодня индивидуальная стратегия развития — вещь остро необходимая, но в условиях быстро меняющейся ситуации толку от нее не очень много. Стратегия же пишется месяцы. А если у вас каждые две недели что-то новое, то как можно жить в такой ситуации. По этой причине я считаю очень важным создание общественных организаций, которые бы выступали как некоторая единая сила формирования среды и боролись за то, чтобы разного рода общенегативные процессы были минимизированы, а позитивные — наоборот, развивались. Еще такая организация писала бы стратегию развития этой самой среды. Это вещь, которую делать стоит.
Я уже не говорю про то, что в США в каждой отрасли есть как минимум две-три такие ассоциации. Причем две-три не потому, что они между собой конкурируют, а потому что бывают ситуации, когда нужно решать вопросы, которые друг с другом не сочетаются, тогда одна из них двигает одну тему, а другая — другую. Нам бы хотя бы одну работающую организацию, которая бы подавала в суд на энергокомпании, которая боролась с монополизмом и еще много с чем.
Как показывает наш двухлетний опыт работы с профсоюзом работников домашнего хозяйства, эти механизмы не всегда и не везде, но реально работают. И потом люди у нас сегодня начинают активно менять свое поведение. В России за последний год на фоне кризиса удивительное явление — начало существенно падать потребление алкоголя. Это означает, что общество начинает реально меняться. И если ему предложить некоторые механизмы, их можно использовать. Я предлагаю подумать на эту тему. Поскольку я не являюсь представителем отрасли, по этой причине я могу выступать в роли консультанта, но решение принимать вам.
Мне кажется, что это достаточно актуальная тема, которую можно развивать и тогда уже писать стратегию, но не компании, а среды. Что вы хотите, чтоб было? С чем вы хотите бороться? И дальше разрабатывать тактику того, как этих целей добиваться. Вещь абсолютно осмысленная и, даже если учесть, что будет для всех, не очень дорогая. Спасибо.
Сергей Белец (экс-генеральный директор волгоградского и краснодарского филиалов ТД «Корсо-Эксперт», сеть магазинов «Эксперт»): — Михаил, короткий вопрос. Учитывая аудиторию, на которую вы вещаете, вы предлагаете организовать профсоюз акционеров?
Михаил Хазин: — Нет, это не профсоюз, это общественная организация: некоммерческое партнерство, ассоциация. Профсоюз — это вещь, которая защищает интересы работников. Теоретически, конечно, можно и профсоюз создать, но тогда он будет в чем-то создавать вам проблемы, а в чем-то наоборот, будет помогать. Потому что он может подать в суд с тем, чтобы снизить ваши издержки. То, что может сделать общественная организация, не может сделать ни частное лицо, ни коммерческая структура. Просто мы к этим механизмам не привыкли, а они могут работать.
Первая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Вторая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Третья серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Пятая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
