Круглый стол «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом». Первая серия
Дата записи: 2 июня 2009 г. Размер: 51,9 Мб. Время: 16 минут, 4 секунды.
Михаил Хазин (экономист, руководитель компании «Неокон»): — Я предлагаю начать. После того, как все участники выскажутся, мы будем дискутировать, если возникнет такая необходимость.
Михаил Иващенко (генеральный директор сети «Компьютер-центр «Кей»): — Я постараюсь поворачивать дискуссию в ту тему, которая больше актуальна лично для меня. Мне важно понять, что будет происходить дальше, куда будет двигаться экономика, и я очень рад такому ведущему…
Михаил Хазин: — Ведущий выскажется в самом конце.
Михаил Иващенко: — Одно присутствие уже будет задавать тему дискуссии… Очень хочется понять, что будет происходить, потому что если посмотреть на фондовый рынок сейчас, то можно видеть, что кризис развивается W-образно. Если мы уже преодолели половину падения. Еще немного и все восстановится, все будет как раньше, все будет красиво, то можно будет придерживаться одних стратегий.
Но если мы посмотрим на наши результаты продаж, а мы, к примеру, продаем компьютерную технику, то цифры другие — падение продаж более, чем в два раза. Хотя, конечно, статистически можно показать, что в мае этого года у нас ситуация была вдвое лучше. Но это условно говоря потому, что в прошлом году наши продажи упали на 10%, а в этом году на 5%. Это статистические цифры, но тем не менее, если мы сравниваем месяц с месяцем, то у нас наблюдается падение больше чем в два раза.
Это накладывает на возможности развития совершенно другие ограничения. Потому что, как вчера правильно заметил представитель компании «Позитроника», при единичных продажах возникают совершенно другие стратегии. Невозможно держать живой товар, он слишком быстро дешевеет, его не успеваешь продать. Компьютерная техника скоропортящаяся, как цветы. Месяц-два — не продал, и ты остаешься в глубоком минусе. Поэтому очень хочется понять, что будет происходить.
С другой стороны, когда я смотрю на рост рынка, на укрепление рубля, то понимаю, что при этом производство становится все менее выгодным. Перед началом кризиса я понял, что страна полностью пропала, когда мы массово начали ввозить турецкий цемент. Я смотрю сейчас, еще немного и тенденция апреля-мая продолжится, и к нам снова повезут турецкий цемент. Потому что здесь невыгодно производить, выгоднее становится импортировать.
Не понимая, что будет происходить через три месяца, полгода, год, строить стратегию и вкладывать в эту стратегию реальные большие деньги становится очень страшно. Если мы понимаем, что рынок через полгода будет восстанавливаться, то действительно, кризис — время занимать долю рынка. Неважно, какая у тебя сейчас прибыльность, есть какие-то резервы, есть какие-то накопления — захватывай. Через год все будет твое. Причем сейчас цены действительно все равно ниже, чем были год назад. Рабочая сила и помещения дешевле — можно развиваться.
Но если считать, что через год в нашем сегменте все останется так же, спрос останется такой же, возникает совершенно другая стратегия — совершенствуй режим экономии: экономь издержки, учись работать на минимуме, с маленькой маржой, выживай, двигайся маленькими шажками.
Поэтому я очень хочу дальше послушать, что происходит у других, и какие есть перспективы. А затем по результатам вырабатывать стратегию. Кто не растет, тот умирает. Это остается верным и для периода роста, и для периода развития. Могу похвастаться: три недели назад мы открыли очередной большой магазин площадью более 2000 кв.м в Таганроге. Развиваться мы продолжаем. А вот правильно или нет мы делаем, я хочу услышать.
Александр Александров (председатель совета директоров UNITED Brand Company): — Безусловно для нас кризис, как для людей продающих «ненужные вещи» (сети LeFutur, Bagatelle), это достаточно серьезное испытание. И мы в праве говорить о том, что в кризис люди, видимо, будут экономить на вещах, которые не являются предметами не первой необходимости. Если мы посмотрим на выручку компаний, таких как X5, «Дикси», то увидим рост по выручке. У нас его нет, потому что мы продаем не продукты первой необходимости.
При этом проводя параллель с другими товарами не первой необходимости, приведу пример. Зайдя в магазин высокой марки, попытки приобрести летний пиджак на сегодняшнюю встречу не увенчались успехом. Я, к сожалению, не смог найти там нужный размер ни в одном бренде, ни в другом, ни в третьем. Хотя все они находились на Столешниковом переулке. Можно говорить о том, что эти пиджаки привозились, и спрос все равно существует. Самые богатые в чем-то стали беднее, но на пиджаки пока хватает.
Поэтому если говорить о том, как продаются некие продукты, я могу привести в пример Segway. Это аппарат, который передвигается посредством героскопа и двух колес. Машинка больше похожая на игрушку, но на ней может ездить взрослый человек. Стоит она $10 000. Продажи в апреле превзошли продажи того же месяца прошлого года. Хотя казалось бы 2008 г. должен был быть гораздо лучше 2009 г.
Если мы говорим о сегодняшней ситуации, то она похожа на плавание в тумане. Когда ты плывешь в тумане, все что ты можешь сделать — это увидеть яркий свет идущего навстречу корабля или услышать его гудок, и самому можно делать то же самое. Примерно этим мы и занимаемся. То есть мы отслеживаем две вещи: уровни аренды, как основу нашей себестоимости, и уровни продаж. Исходя из того, как эти два тренда снижаются, мы отстраиваем свою ежедневную тактику.
Если же говорить о стратегии, куда мы движемся и как мы считаем сейчас — дно это или не дно. Я думаю, мы можем оттолкнуться и сделать некий рассечет, что будет с нашими рынками, с потреблением, со средним чеком. Я подозреваю, что никто не может сделать это профессионально. Во всяком случае, никто не может убедительно показать, чего мы действительно достигли или не достигли. Поэтому находясь в условиях серьезной неопределенности, а надо понимать, что менеджмент — это управление неопределенностями, мы просто должны стать лучшими менеджерами в этой ситуации.
А из практических шагов мы должны понимать, что время фондового рынка в том виде, в котором он существовал до этих катаклизмов, прошло. То есть любые инвесторы оценивают нас сейчас по совершенно понятным вещам — по доходности нашей компании, поэтому мы должны наблюдать за тем, как наиболее эффективно развиваться и наиболее эффективно зарабатывать.
Владислав Егоров (председатель совета директоров компании АБК): — Здравствуйте, дорогие коллеги. Сегодня непростая ситуация, это прослеживается и в выступлении двух первых ораторов. Я думаю, будет заметно и в следующих выступлениях то, что у всех больше вопросов, чем ответов. Хотя сразу сделаю поправку. Безусловно опыт конкретной организации очень индивидуален. И так как он не может считаться какой-то тенденцией в бизнесе и в отрасли, и с учетом того, что процессы все в динамике идут, он тоже может измениться. Произойти может все что угодно.
Поэтому вещи, о которых я расскажу, ни в коем случае не могут с одной стороны считаться исключительно правильными, а с другой — стабильными. Мы для себя кризис разделили на две составляющие. Первый кризис, который грянул — это кризис ликвидности. Наша компания, к счастью, его легко прошла. У нас никогда не было большого количества кредитов, поэтому проблем финансирования бизнеса у нас не возникало. Что касается второй составляющей кризиса ритейла, то это кризис снижения платежеспособного спроса, который очень бурно развивался зимой и в начале весны, мы давно задавали себе вопрос, когда это кончится, насколько глубоко это упадет.
Я в своих прогнозах ориентировался на прогнозы Михаила Хазина, которые он сделал на первой конференции («Retailer congress. Первый сезон» в феврале 2009 г. Выступление Михаила Хазина). Тогда он сказал, что розничная торговля возможно найдет «дно» весной или в начале лета этого года. Не знаю, в силу каких обстоятельств, в силу правильности ли прогнозов, или в силу того, что маркетинговые предприятия и акции, которые мы проводим в своей сети, эффективно работают, но у нас действительно что-то похожее наблюдается. В апреле тренд стал меняться.
Если по первым месяцам года тренд по отношению к аналогичному периоду прошлого года был падающим, то сейчас наметились положительные сдвиги. По крайней мере нет падения, есть даже определенные показатели, которые начали улучшаться. Мы сами хотим понять, что влияет — правильные прогнозы, общеэкономическая ситуация или наши конкретные локальные мероприятия. Тем не менее, это внушает оптимизм.
Очень много вопросов задается всегда о том, как будет развиваться мировой и российский кризис в разных отраслях, в банковской сфере, например. Я считаю, что каждая отрасль имеет свою специфику. Кризис ликвидности был во всех отраслях. Проблемы во всех отраслях начались с того, что недостаточность финансирования вынуждала в конце прошлого и начале этого года производства останавливаться, продавать за долги свой бизнес и тому подобное. А вот вторая часть кризиса у каждого своя.
Сейчас все ждут кризиса массового невозврата кредитов в банки. И вроде бы что-то жуткое должно начаться в банковском бизнесе. Не знаю, насколько это может отразиться на нас, ритейлерах. Меня в первую очередь эти процессы интересует с точки зрения розничного торговца. То что наметилось небольшое улучшение ситуации, возможно. Это мое предположение, связанное с тем, что начало года тяжелое для бизнеса в целом повлекло за собой увольнения, снижение заработных плат, и как следствие снижение платежеспособного спроса. Я думаю, что этот процесс не может быть бесконечным. Не могут предприятия уволить всех сотрудников, можно ужать штат на 10-15%, но 100% уволить нельзя. Я надеюсь, что этот массовый процесс снижения платежеспособного спроса подошел к концу. Возможно, этим и вызвано выравнивание ситуации в торговле.
Но в целом мы смотрим с оптимизмом на складывающуюся ситуацию, хотя конечно, грядет лето. Лето — само по себе сложное время. К счастью нам удалось к нему подготовиться и мы, видимо, продолжим готовиться к нему ведя активные переговоры с нашими арендодателями, с нашими поставщиками по взаимному улучшению условий бизнеса, которые позволят не снижать доходность и не наращивать дополнительно расходы. Таково мое видение того, что происходит, по крайней мере в нашей компании.
Вторая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Третья серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Четвертая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
Пятая серия круглого стола «Варианты стратегий в управлении розничным бизнесом»
