Круглый стол «Мотивация различных групп персонала розничной компании». Первая серия

Дата записи: 1 июня 2009 г. Размер: 58,9 Мб. Время: 18 минут 1 секунда.

Александр Мурзов, руководитель практики Retail-executive search Pynes & Moerner: — Сначала я расскажу, почему мне стала интересна эта тема и почему я нахожусь здесь. Недавно я ознакомился с книгой Эмиля Золя «Дамское счастье», написанной им в 1883 г. Там он очень подробно и интересно описывает создание первого в Париже универмага для дам, а также материальные и нематериальные способы мотивации персонала. Меня это заинтересовало, и я вызвался быть ведущим, чтобы услышать о современной ситуации. Я хочу обратить внимание не столько на материальную, сколько на нематериальную мотивацию. Кто сколько платит, знают все. Benchmark проводят все, и на мой взгляд, говорить сейчас о деньгах не так интересно. Интереснее некоторые провокационные темы. С одной стороны, глобальные лидеры позиционируют свою стратегию в области нематериальной мотивации как трудно копируемое конкурентное преимущество. На эту тему существует много красивых бизнес-историй, например — Starbucks. С другой стороны, сейчас кризис, и непонятно, имеет ли смысл играть с персоналом в эти нематериальные эмоциональные игры. Персонал и так почти перестал быть текучим, а иногда он вообще не течет, потому что всех уже уволили. Я предлагаю участникам данного мероприятия подумать и пообщаться на общую тему — корпоративная политика d нематериальной мотивации в розничной компании. Работает она или нет? До кризиса, после кризиса? Я предлагаю начать любому из участников.

Виктор Вольский, ритейл-директор компании Lady Collection: — Расскажу о корпоративной политике и персонале. Мы занимаемся бижутерией, аксессуарами для волос. У нас небольшой формат магазинов, 30-40 метров, работают в основном девушки 18-25 лет, студентки. То есть — часто встречающийся сегмент сотрудников. Но с другой стороны, это очень сложный сегмент для работы, потому что, как правильно сказал Александр, мы все говорим только про денежную мотивацию. До какого момента можно мотивировать людей? Понятно, что до бесконечности. Владелец моей компании произнес фразу о том, что если бы не кризис, нас бы через два года просто потопили зарплаты. Мы просто были бы не в состоянии выплачивать те денежные довольствия, на которые претендовали люди при нашей сумасшедшей текучке около 100% в год. Это очень сложный темп развития. В чем заключается наша корпоративная политика?

Первое — у нас очень демократичная компания, мы считаем, что чем больше свободы предоставляется людям для творчества и всего остального, тем комфортнее им будет работать. У нас нет четко выстроенной вертикали власти. Любой продавец в рабочее время может позвонить, обратиться ко мне, и я отвечу. Эту демократию мы воспитываем с первого дня, когда человек приходит в компанию.

Второе — мы приветствуем только внутренний рост. Например, я начинал с менеджера компании. Человек впитывает информацию в себя, и потом сам привносит что-то своим коллегам. Наша компания год назад, до кризиса, провела реструктуризацию своих бизнес-процессов в магазине. Наш формат не позволяет нам содержать директора в магазине, старший в магазине — кассир. Но мы не сократили в этом году ни одного человека, не закрыли ни одного магазина. Ответственно заявляю, в наши сложные времена можно делать так, чтобы магазины функционировали так же, как и до кризиса. Я начал замечать, что в некоторых компаниях люди просто начали «отрезать» персонал. Так делать нельзя. Это то же самое, что и не завозить товар в магазин. У нас абсолютно демократичная компания, люди развиваются, мы всегда открыты, очень много ноу-хау привнесены именно продавцами. Мы открыты для всех новшеств и, наверное, из-за этого интересны именно молодым специалистам, хотя прекрасно понимаем, что 70% этих людей через 3-6 месяцев нас покинут.

Александр Мурзов: — Спасибо. Валерий, я слышал, что текучка в вашей компании достаточно низкая. Если взять статистику по мировому ритейлу, то будут совершенно разные данные. Например, текучесть низкоквалифицированного персонала в мировом ритейле в различных его сферах составляет от 100 до 400%. Расскажите, пользуетесь ли вы инструментами нематериальной мотивации, и какие они?

Валерий Наврузбеков, президент компании "Кухнистрой": — Ничего нового о нематериальных мотивациях не скажу, так как уверен, что разговор рано или поздно вернется к материальным мотивациям. Поэтому предлагаю высказаться всем по нематериальным мотивациям, а потом и о материальных.

Владимир Слепов, генеральный директор сети "Коралл": — Готовясь в пятницу к конференции, я попросил данные за 2008 г. о том, сколько продавцов у нас уволились с переходом на ту же должность в другую компанию. Из более чем 400 человек таких мы насчитали 15 за весь год, включая докризисный период. Я считаю, что основная причина такой низкой текучке — нематериальная составляющая мотивации. В чем она заключается? Во-первых, существует программа адаптации новых сотрудников. Когда человек приходит, его не бросают в воду: учись плавать, как можешь. За новичком закрепляется наставник, который по четкому плану в течение двух месяцев изучает с ним различные аспекты деятельности и документы. Человек не чувствует себя оторванным от коллектива, проникается ценностями компании. Когда сотрудники проработают уже какое-то время, существует определенная программа обучения и проверка знаний в виде аттестации. Аттестация у нас — это не страшное действие, которое рассчитано на то, чтобы человеку указать свое место. А наоборот работает как стимул. По итогам аттестации есть несколько градаций: человек может перейти на одну, на две или три ступени, в том числе и в материальном плане.

Такая же составляющая нематериальной мотивации — это делегирование полномочий. Почти ни в одном магазине нет администратора, его функции у нас делят между собой продавцы. Доверие, которое оказывается людям, опять же повышает их самооценку и является составляющей мотивации. Если говорить про внутреннюю жизнь коллектива, то у нас обязательно выбирается лучший продавец месяца, лучший продавец сети, проводятся конкурсы, направленные на оживление внутренней жизни. Например, конкурс на лучшую прическу. А к какому-то событию, как, например, 23 февраля, девушки выходят в зал в вечерних платьях. Это тоже конкурс. Призы победителям, как правило, тоже могут быть совершенно разные: абонемент в бассейн или косметический салон, обходится это не так дорого, но оживляет внутреннюю жизнь коллектива и создает определенное настроение, которое потом передается покупателям. Поскольку мы продаем подарки, это очень важно — мы же продаем эмоции. Если же говорить про общекорпоративные вещи, то у кого-то мы подсмотрели такой конкурс у «Пятерочки» и сейчас проводим его итоги. Дети сотрудников, которые набрали в течение учебного года определенное количество положительных оценок, будут награждены. То есть через детей мы стимулируем родителей и привязываем их к работе в нашей компании.

Андрей Мудрый, консультант (экс-коммерческий директор "Экспедиция"): — У меня уникальная ситуация, я не представляю какую-либо компанию, потому что сейчас занимаюсь тем, что называется «фриланс», поэтому буду рассказывать об опыте моих клиентов. Я больше всего работаю с тремя категориями персонала. Первая категория — это владельцы бизнеса. Среди моих клиентов небольшие компании, я не работаю с транснационалами и иностранными компаниями. Вторая категория — руководители среднего звена, третья — торговый и сервисный персонал.

Я согласен, что нематериальная мотивация действительно работает. Приведу несколько таких примеров из опыта работы с владельцами бизнеса. Весь конец 2008 — начало 2009 гг. я занимался тем, что я оказывал владельцам уникальную услугу — «вывод из ступора». Я приезжал к ним в город и вел разговоры на тему: «останется ли бизнес в стране», «есть ли компании, которым еще хуже, чем нашей». После того, как я им приводил примеры тех компаний, у кого дела намного хуже, этим владельцам становилось легче. После у них появлялись мысли на тему, что стоит продолжать что-то делать. Затем я объяснял, как можно сделать, чтобы было еще лучше. Мне кажется, что это в чистом виде разговор «за жизнь», «поговори со мной о хорошем». Понятно, что они за это платили деньги, поэтому это материальная сторона, но все-таки не в чистом виде.

Если брать категорию руководителей среднего звена (начальники отделов, коммерческие директора), то вся работа с ними сейчас заключается в переходе от мАтивации к мОтивации. Первое слово происходит от слова «мат». Небольшие компании до кризиса могли себе позволить не думать о всевозможных приемах и инструментах: люди есть — этого выгонят, другого возьмут. А сейчас все понимают, что есть не только два базовых способа работы с сотрудниками: боль и голод. Оказывается, есть инструменты более тонкие! И вот сейчас с этой категорией мы такие приемы используем. Я учу людей этим приемам, они обучаются, а потом приходят и говорят, что приемы действительно работают, их можно было использовать и раньше.

Если же брать категорию рядового персонала, то мне кажется, что сейчас очень благоприятное время. Мне повезло, я застал ту часть истории нашей страны, когда мы все двигались к развитому социализму. И сейчас берешь все основные консультационные приемы, вспоминаешь хорошо забытое прошлое, делаешь красивую упаковку и используешь в работе. Приведу несколько примеров.
Во всех компаниях, с которыми я работаю, есть доска почета, в таком же «лобовом» виде, как это было при социализме. Вывешиваются портреты передовиков производства, фото свадеб сотрудников, поздравления с днем рождения и т.д. Другой прием мне навеяла армия: в свое время я сам испытал счастье иметь полуторагодичную «путевку» в Венгрию за счет государства. Этот прием называется «письмо на родину героя». Мы письма не пишем, но если сотрудник сделал какое-нибудь небольшое достижение, подвиг, то владелец компании звонит его близким — жене или родителям — и говорит: «ваш Петрович сегодня отличился». Прием, который не стоит практически ничего, но очень хорошо работает. Единственное, что происходят такие разговоры приблизительно по следующему сценарию — владелец благодарит, появляется пауза, близкие сотрудника кладут трубку, а потом перезванивают и спрашивают: «что-то случилось?» Но когда понимают, что все в порядке, и действительно их муж или брат сделал что-то полезное, то тогда уже говорят: «я знал, что он молодец».

Еще у меня есть некоторое количество мебельных клиентов, а в мебельном бизнесе есть такая интересная категория сотрудников, как сборщики мебели. Это отдельная каста, интересные люди. Никогда не забуду, как я приехал в Тюмень проводить обучение среди сотрудников сервисной службы — сборщиков мебели. Люди пришли, их было десять человек, сели за стол, достали руки, и я понял, что из всех, кто тут находится, в тюрьме не сидел только я один, потому что их руки были в наколках. С такими людьми тоже приходится работать. Сейчас для них хорошим способом нематериальной мотивации является возможность работать. Они стали хорошо адаптироваться и реагировать на всевозможные сервисные стандарты. Раньше очень сложно было заставить сборщика не просто приезжать в квартиру, а еще и хорошо выглядеть, приятно пахнуть. Вот здесь такие способы нематериальной мотивации работают. Если раньше нужно было убеждать владельца бизнеса, что он должен звонить, интересоваться личной жизнью его сотрудников, а он не понимал, зачем это делать (ведь бизнес идет, деньги платятся приличные), то сейчас владельцы становятся очень восприимчивы к таким вещам.

Поэтому я активно использую нематериальные мотивации в своей практике, и владельцам это нравится. Они почти все моего возраста, и порой сами вспоминают какие-то вещи: «со мной происходило так», «а мне бабушка рассказывала об этом».

Вторая серия круглого стола «Мотивация различных групп персонала розничной компании»

Третья серия круглого стола «Мотивация различных групп персонала розничной компании»

0 0 vote
Article Rating
История-945х235
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments