Дискуссия «Наша стратегия: развитие розничной сети». Третья серия
Дата записи: 14 сентября 2009 г. Время: 21 минута 1 секунда. Размер: 73,3 Мб.
Даниил Сомов (управляющий партнер ИД Retailer): Так, есть у нас продовольствие на закуску.
Валерий Тараканов (генеральный директор "Экспресс-Ритейл", сети "Пятерочка-экспресс" и "Перекресток-экспресс"): На 40% владельцами "Экспресс-ритейл" является Х5 Retail Group. Свою активную деятельность мы начали с приходом кризиса. На данный момент у нас открыто 45 собственных магазинов в Москве и Московской области. В принципе формат этих магазинов от 100 до 150 кв.м. "у дома". Он несколько отличается от стандартных "Пятерочек" и "Перекрестков".
Наша задача открыть достаточное количество магазинов, чтобы потом развивать франчайзи. К развитию франчайзинга мы приступили с лета 2009 г. Уже открыто 14 магазинов, и до конца года планируем открыть в общей сложности 40 магазинов. В дальнейшем задача поставлена таким образом, чтобы, например, на 100 своих магазинов было открыто в пять раз больше франчайзинговых.
Что мы даем франчайзи. В первую очередь — это закупочные силы Х5 Retail Group. По основным брендам у нас те же самые закупочные цены, и единый логистический центр. Потому что для магазинов шаговой доступности это очень важно. Если маленький магазин хочет, чтобы у него была свежая колбаса, как правило это должно быть три-четыре мясокомбината. А количество продаж — это три-пять килограммов. Фактически получается замкнутая цепочка. Для поставщика невыгодно возить малое количество, учитывая пробки, расстояния. А у магазина нет возможности покупать больше, чем он может продать.
Ну и последнее, это бренд "Перекресток-экспресс" и "Пятерочка-экспресс". Как показала практика, после переберндирования оборот магазина увеличивается от 25 до 60%. Это зависит от того, насколько магазин был успешен раньше. Если был успешен, соответственно рост меньше. А если магазин был «покинутый», доверия у покупателя не было, то рост был более значительный.
Наши потенциальные франчайзи — это четыре группы. Первая группа — небольшие сети, которые имеют опыт в торговле, от трех до десяти магазинов. Но у них нет возможности использовать современные технологии, закупочную силу и единый логистический центр. Вторая группа — это потенциальные инвесторы. Часто бывают такие люди, у которых, например, в Новосибирске была бензоколонка. Они переехали в Москву и хотят вложить деньги в реальное дело. Третья группа — это частные инвесторы, которые в силу известных причин потеряли деньги в бумагах и т.д. И они хотят что-то осязаемое, что они могут контролировать и понимать.
В этом плане бизнес интересен, потому что он реален. Это не какой-то завод, куда сначала надо вложить, а через несколько лет появится продукция, которую непонятно, будут ли покупать. От процесса поиска до запуска магазина проходит 1,5-2 месяца.
И последняя, самая многочисленная группа, — это существующие магазины "у дома", социальные магазины, которых только в Москве работает 375, а официально-зарегистрированных магазинов "у дома" — 1200. Это учет, который ведет продовольственный департамент города Москвы. Потенциально мы даем этим магазинам логистику, возможность самостоятельно управлять бизнесом, мотивацию персонала, технологии и хорошие закупочные цены. У нас работает учебный центр, где мы обучаем таких людей. Вот такие планы и перспективы.
Владислав Егоров (председатель совета директоров, АБК): Здравствуйте, дорогие коллеги. АБК — это магазины соседского формата, 250-300 кв.м. торговая площадь. Сеть локальная, мы находимся в Москве и ближайшем Подмосковье.
Если говорить о стратегии развития, то мы для себя ее не меняем уже более 12 лет. Развиваем конкретный формат и стараемся все принципы, заложенные в этом формате, реализовывать.
Коллеги говорят, что нужно заниматься операционным бизнесом, а не капитализацией. И мы в этом же направлении работаем, органически растем, открываем небольшое количество магазинов ежегодно. В первую очередь смотрим на то, чтобы каждый открытый нами объект был рентабельным.
Любое развитие идет по двум направлениям, интенсивному и экстенсивному. В момент кризиса мы сделали акцент на интенсивное развитие. Мы считаем, что затраты на аренду — одни из важнейших. Недвижимость пока переоцененная, должна еще снизиться. Мы работаем в рамках Союза Независимых Сетей России и постоянно общаемся с коллегами из других регионов. В регионах другая обстановка, процесс снижения стоимости недвижимости значительно живее. Возможно поэтому многие крупные игроки сейчас пытаются занимать помещения. На мой взгляд это не всегда понятные действия, например, когда занимают рядом стоящие помещения (дверь в дверь) и открывают свои магазины. Может быть, в регионах это оправдано, а в Москве еще рано. Мы вообще в этом году открыли только два магазина. Еще один магазин откроем осенью, и, наверное, этим ограничимся. Эту экстенсивную составляющую развития мы перенесем на следующий год.
Как бы оптимистично не говорили, что кризис остановился, я думаю, что все еще будет падать, снижаться, и самое интересное нас ждет еще впереди.
Коль скоро не развиваешь экстенсивно, нужно развиваться интенсивно. Нужно менять что-то внутри, усилия бросать на это. Мы активно оптимизируем торговые процессы. Это приводит к уменьшению издержек. В той или иной степени этим заняты все, я не буду подробно на этом останавливаться.
Кроме того мы сейчас уделяем большое внимание маркетинговой активности. Запущено несколько акций: "корзинка-экономка", и другие. Все они идут параллельно. Кроме этого мы продолжаем работать над качеством обслуживания, улучшением ассортимента, постоянно анализируем спрос нашего покупателя. Я позже остановлюсь на этом акценте. Сейчас так же активно работаем над открытием акцизного склада. Мы и раньше понимали, что это полезно и необходимо, но не хватало ресурсов, чтобы этим заняться серьезно.
Еще мы прорабатываем вопрос о централизованной радиофикации наших магазинов и корпоративному радиовещанию в магазинах.
Я говорил о том, что есть специфика соседского магазина. Очень часто получается так, что с изменением конъюнктуры на рынке, некоторые компании начинают метаться. Были магазины супермаркетами, вдруг срочно решили стать дискаунтерами или наоборот. Были случаи, когда супермаркеты среднего ценового сегмента провозглашали, что они станут дорогими элитными бутиками. Проходило три-четыре месяца и на них появлялись плакаты "самая дешевая капуста в городе". Я говорю о том, что эти вещи с точки стратегии абсолютно непонятны, хотя люди пытаются подстраиваться, ищут какую-то конъюнктуру, но это не верно. Мы убеждены, что задача соседского магазина — это выполнение целого ряда опций на высоком уровне. Качество обслуживания, выкладки, подачи товара.
Мы сейчас с кем-то из коллег разговаривали, которые занимаются профессиональным светом в магазинах. Давно уже стало понятно, что качество освещения в магазине очень важно. На этом экономить нельзя, если, конечно, ты не Aldi. Я знаю там лампочки выкручивали, был период, что экономили даже на расходах на электричество. Так вот соседский магазин должен быть максимально комфортным. Конечно же это борьба, и мы продолжаем придумывать различные ходы каким образом нам ликвидировать очереди больше нескольких человек в кассу.
Безусловно все наши магазины работают круглосуточно. Это один из признаков формата. Человек не должен думать, что магазин может вдруг закрыться, и он не успеют вечером купить себе хлеба или молока. Правда, с водкой в этом плане проблемы. Правда есть таксисты, можно к ним обратиться. Безусловно для нас важна сбалансированность ассортимента. Магазин с площадью 250-300 кв.м. торговой площади не позволяет качественно выложить больше 5000 SKU. Хотя некоторые говорят, что на своих 100 метрах выкладывают 10 000 наименований товаров. Я не знаю как это объяснить. Может, это мы плохо работаем, может, они — очень хорошо. Но вот мы так не умеем, особенно если в этом ассортименте большая представленность. Например, наша норма по холодильным витринам составляет 10-12 метров. Еще больше морозильных витрин. В связи с этим 5000 SKU должны быть очень правильно распределены между группами товаров. Перекос в сторону бакалеи или пива недопустим. Так как человек, который живет рядом, должен в принципе купить у тебя все. Правда, лобстеров у нас нет. Не думаю, что это большая беда. А все остальные части товаров, вплоть до элитного алкоголя и икры, в пределах необходимой достаточности, у нас все представлено.
И мы совершенно не стесняемся того, что у нас достаточно высокие цены. Чтобы качественно услугу производить, необходимо за нее брать соответствующие деньги с покупателя.
Итоги были на прошлой сессии, но я скажу немного об этом, чтобы обосновать стратегию развития. По прошлой осени мы потеряли немного клиентов, потом благодаря акциям, мы вернули клиента. Сегодня, так как средний чек благополучно упал, Like-for-like (умное слово, по-моему) по обороту хуже, чем в прошлом году. Причем в августе снижение до 10%. При этом прибыл нашей компании Like-for-like, относительно к прошлому году, выросла.
Что самое интересное, тут важнее не то, какая стратегия у компании, а насколько она последовательно и грамотно ее реализует. На последнем съезде Союза Независимых Сетей мы обменивались мнениями, у кого как дела. Оказалось, что в Союзе есть сети, которые очень жестко дисконтируют. Ирина Канунникова тут эту тему уже развивала. В этом плане достигнуты очень серьезные результаты.
Есть уникальная сетка, у которой коэффициент 1,6 к прошлому году. То есть они сейчас работают на 160% от прошлого года при небольшом количестве вновь открытых магазинов. За счет стратегии дискаунтеров, а мы все знаем, что на дискаунтеры переориентировался покупатель, прибыль они свою увеличили на 30%. И что самое интересное, что и мы, потеряв в обороте, изменили свою прибыль в плюс. Не так важно, что ты сделал. Главное, чтобы ты сделал это правильно, продумано, и реализовал то, что задумал до конца.
Даниил Сомов: Владислав, почему ты имена не называешь?
Владислав Егоров: Ну зачем я буду коллег, уважаемых людей, походя цеплять в лучших чувствах.
Первая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Вторая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Четвертая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
