Дата записи: 14 сентября 2009 года. Размер: 81,6 Мб. Время: 23 минуты 12 секунд.
Даниил Сомов (управляющий партнер ИД Retailer): — Коллеги, эта секция с людьми, которые в условиях уменьшения количества покупателей, уменьшения среднего чека, не сворачивают свои программы развития.
Единственный участник, который не смог приехать сегодня, это Кирилл Новиков, совладелец сети комиссионных магазинов "Комок", более известный как совладелец торгового дома "Корсо-Эксперт". Все остальные участники представляют не новые проекты. Это розничные сети, которые продолжают развиваться.
Как они это делают с учетом уменьшения количества покупателей и массы других негативных факторов, мы сегодня и узнаем.
Алексей Иовлев (генеральный директор корпорации СБР, сеть гипермаркетов "Метрика"): — Заранее прошу прощение у тех, кто был в пятницу на конгрессе BBCG, возможно, в чем-то буду повторяться.
Скажу кратко. У меня нет стратегии. Поясню. В ритейле существует два направления: капитализационный и операционный. Их отличие в том, что задача одних зарабатывать деньги на торговле, а других — на управлении стоимости компании. Не смотря на кажущееся сходство — это два совершенно разных вида "спорта", как бодибилдинг и тяжелая атлетика. Задача одних — как можно больше «поднять». Задача других — все время смотреться в зеркало.
В нашей отрасли больше всего зарабатывают бодибилдеры. Лев Хасис — наш Шварценеггер. Но большинство из нас все же таскает тяжести. Я занимаюсь операционным ритейлом, и для него сейчас тактическое время, а не стратегическое. Это ситуация 1941 г. под Москвой. Прежде всего, нужно решать тактические задачи. Если при этом есть время подумать о стратегии, это хорошо. Что это значит: каждая торговая точка должна операционно быть «в плюсе». Для этого нужно поймать тягу на рынке, которая есть, и ее поймать можно.
Что касается строительного ритейла, то гипотеза о рассудочном поведении покупателей оказалась не очень подходящей для нас. 2008 г. мы провели в рациональной маркетинговой кампании. Она работала. Весь год Санкт-Петербург сотрясали «унитазные войны», в продвижение которых было вложено несколько миллионов долларов. Каждая крупная сеть пыталась удивить петербуржцев ценой на унитаз. То Castorama выставляет унитаз за 1299 руб., мы отвечаем унитазом за 1199 руб. И так прошел весь год. Причем достаточно успешно.
В 2009 г. вся аналитика говорила о том, что покупатель стал еще более рассудочен. Но на этом методе мы не нашли тяги. Поэтому весь летний сезон мы прошли на эмоциональном маркетинге. На игровых акциях. Например, в июне у нас был очень сложный маркетинговый продукт с очень простым посланием: 15% скидка в субботу и воскресенье на все, каждому. Фактически это говорит о том, что не нужно покупать в течение пяти будничных дней. Однако, начинается игра. Люди начинают ходить в будни, записывать ценники, собирать тележки, прятать их в пятницу. При этом они видят, что в магазине есть покупатели, которые покупают. Это значит, что цена изначально не завышена. После этого, в субботу с утра начинается небольшая давка, и покупки "выстреливают". Не смотря на то, что мы сами дискредитировали пять дней продаж, которые в будни упали на 10%, зато в выходные продажи вырастали больше чем в два раза.
В тактическом плане, по отношению к поставщикам. К сожалению, мы здесь еще мало об этом говорили. Кто и как сейчас оценивает риски по отношению к поставщикам, со стороны сетей и со стороны поставщика.
К поставщикам нужно подходить более гибко, хотя это не значит, что более мягко. Тем не менее, мы готовы сейчас забирать у поставщиков часть традиционных рисков, которые однозначно в прошлом году перекладывались на них. Например, жесткое требование по валюте учета «рубль». Если сейчас поставщик закладывает валютные риски в цены, когда мы требуем рубли, то мы готовы переходить на учет в другой валюте. Если поставщик понимает, что условие безусловного возврата товара его может убить и он этот риск закладывает в цену, мы готовы у некоторых поставщиков этот риск покупать и отказываться от условий возврата товара. Если мы сами оцениваем такой риск дешевле (мы все же лучше понимаем, как сможем продать этот товар), то мы тоже готовы этот риск покупать.
Что касается развития. Я считаю, что сейчас не нужно покупать торговую недвижимость. И если ваши торговые точки операционно «плюсуют», то лучше открываться на аренде. Например, лучше три магазина открыть на аренде, чем один купить. Так же сейчас не время открывать крупные форматы. Это касается строительного ритейла. Гипермаркет — это такой формат, который практически каждого заставляет торговать себе в минус по каким-то позициям. Видимо, это какой-то генетический ущерб. Каждый из таких гипермаркетов начинает заигрываться в стратегию торговли «в минус», что противно самой идее торговли.
Тактика, которой следует придерживаться, это открытие более мелких форматов. Мы сейчас не развиваем формат гипермаркета, который составляет половину наших магазинов. В ближайшее время будут открываться новые точки в формате супер-маркет. До начала нового сезона планируем запустить примерно 10 точек.
Что касается прогнозов, то я бы посоветовал дружить с китайцами. Если плотно общаться с китайцами, то можно обнаружить насколько изменились заказы отрасли в целом. И это то, чем мы также воспользовались в феврале этого года, когда были страшные ожидания. Оказалось, что отрасль скорректировала заказы на сезон на минус 20%. Мы смело сделали то же самое, и попали в рынок.
Даниил Сомов: — Очень понравилась идея про запретить что-то покупать. На самом деле она не до конца проработана. Есть известный старый сюжет со скрытой камерой, где на потоке вист табличка "вверх не смотреть", и все смотрят. Также есть известный мультфильм, в котором маленький мальчик становится владельцем аттракционов и не хочет туда никого пускать. Сначала для этого ему приходится нанять охранника, для этого он каждый день пускает двух человек. Чтобы ремонтировать карусели приходится пускать еще двоих. Потихоньку он так разрастается. Получается успешная маркетинговая стратегия, которую все начинают использовать. Она заключается в том, чтобы выгонять из своего магазина покупателей.
Алексей Иовлев: — Я попробую.
Даниил Сомов: — Если что-то запретить, и вот на запретное больше народу пойдет. Алексей, а как с точки зрения экономики (мы все знаем судьбу "Санта Хауса")…
Алексей Иовлев: — Мы не пересекаемся по бизнесу с "Санта Хаусом". Но по графику продаж видно, что есть спрос, который раньше на себя брали уходящие игроки. Когда какой-то магазин начинает прирастать, вдруг оказывается, что рядом кто-то умер. Посмертно отложенный спрос.
Александр Саганов (генеральный директор сети "Уютерра"): — Наша компания региональная, развивается из Липецка. В этом году у нас появился дивизион в Новосибирске. Мы приобрели компанию "Чудодом". Наш формат — магазины от 800 кв.м. до 1500 кв.м., 58 объектов в 23 регионах РФ. До конца года планируется открыть еще 12 магазинов. Это говорит о том, что мы верим в том, что наш формат успешен. А пришли мы к этому исходя из разных составляющих. Хочу поговорить о влиянии кризиса на нашу компанию. И о том, почему мы пришли к тому, что развиваться выгодно при наличие определенных финансовых ресурсов.
Как многие уже говорили, были сокращены издержки на зарплату. Мы сократили эти издержки примерно на 20%. Но не за счет сокращения людей, а за счет изменения графика их работы. Раньше люди работали 2 дня через 2, и было очень трудно перевести их на плавающую пятидневку, о чем мы очень долго мечтали.
С приходом кризиса мы перешли на плавающую пятидневку, и тем самым сократили персонал примерно на 25%. То же самое было и с арендой. Хотя это продолжающийся процесс. В принципе, больше нигде серьезным образом затраты не сокращали.
Дальше мы поняли, что кризис волшебным образом повлиял на то, что мы можем развиваться. Если раньше нам долго приходилось объяснять кто мы такие, что у нас за формат, были безумные арендные ставки. То сейчас уже мы выбираем места, причем очень пристально.
Что еще способствует развитию в нашем понимании. Помимо прямых затрат есть еще и косвенные, которые в нашей сети составляют 20-25%. Это центральный офис, РЦ. При увеличении оборотов эти затраты становятся менее существенными.
Что касается продаж, то кризис повлиял достаточно существенно. Результаты Like for Like по итогам 8 месяцев у нас плюс 6-8%. Это, конечно, условно. С учетом инфляционной составляющей. Наша внутренняя инфляция была порядка 20%, т.е. за счет увеличения цен на товары, что мы переложили на потребителей.
По нашей сети дно было пройдено в первом и отчасти во втором квартале этого года. Сейчас уже вышли на положительные темпы прироста по магазинам, отработавшим год. Основываясь на прогнозах до конца этого года и на 2010 г., думаю, что самое трудное для нас уже позади.
Безусловно, как и у всех, у нас есть некие проблемы с финансированием долгов. У нас это достаточно контролируемо и есть ресурсы для развития.
Печально, что обанкротилась сеть "Санта Хаус". Безусловно, для нашего сегмента это не очень хороший знак. Но мы сейчас открываем порядка 4-5 магазинов на площадях, принадлежащих "Санта Хаусу".
Хочу еще прокомментировать Алексея Иовлева в части того, кто чем занимается, операционным бизнесом или нет. Я думаю, что кризис всех поставил на место. Если раньше все занимались бизнесом в надежде на капитализацию, то сейчас все начали заниматься операционным бизнесом. Иллюзии по поводу быстрорастущей капитализации улетучились. Сейчас приходится засучив рукава заниматься операционным бизнесом.
Вторая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Третья серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
Четвертая серия дискуссии «Наша стратегия: развитие розничной сети»
