Круглый стол «Итоги продаж за 2-3 квартал 2009 г. в различных сегментах розничной торговли». Шестая серия

Дата: 14 сентября, время: 25 минут 50 секунд,  размер:  90 Мб

Дмитрий Потапенко (Управляющий партнер Management Development Group Int., сети «Гастрономчикъ», «ПродЭКО» и др. проекты): Все существенно проще. Надо понимать, что розничная торговля -это товаропроводящий канал. Мы ничего не делаем, только транспонируем на производителя. В данном случае вы не являетесь производителем, а представительством.

Точно также я поставляю картриджи во все сети, и многие из них должны мне денег. Они правильно делают, что «проходятся по мне танком», говоря, что я должен давать низкие цены, давать отсрочки. Условно говоря, «Мир» превратить в какую-то помойку невозможно, там другой покупатель, он этого не примет.

Точно также предъявить Сергею, сказать: «у тебя «Азбука Вкуса», переходи на другой товар». «Азбука Вкуса» в «Гастрономчикъ» не превращается. Это разные покупатели, они по разному воспринимают. Как человек, ведущий бизнес и за рубежом, могу сказать, что везде «проходятся танком». И то, как «проходятся танком» наши ритейлеры, по сравнению с тем, как это происходит на западе, это детский лепет.

Я приводил этот пример не один раз. Это происходит у меня и в Чехии, и Болгарии. Приходит машина, в ней 100 позиций, ошибка в одну позицию, машина разворачивается, посылается по известному адресу, возбуждается дело. Страховая компания выплачивает ритейлеру потерянные за это деньги. И с этим поставщиком более никто не работает.

Вот это подход. Только электронный документооборот. Я отправил электронную накладную, получил обратно ее подтверждение, и больше никаких бумаг мы не подписываем. Количество бонусов и всех остальных прокатов, как и количество «головняка», который лежит на поставщике, я вас уверяю — «мама не горюй». То, что в прессе вой: «нас заставляют снижать цены». Мы что,  лично себе их в карман?! Напомню, что розничная торговля продуктами питания — это 1,5-2% чистой прибыли на карман.

Я знаю по Москве 75 розничных сеток всего. Я являюсь еще производителем сыров к тому же. Я поставляю в них, и они «прокатываются по мне танком», и это нормально. Я чего-то не вижу очереди из желающих вложиться в розничную торговлю.

А вот завтра мы с вами дружненько поедем на выставку WorldFood, так там каталог будет очень большой. Так вот 75 и 10 000 (в каталоге), почувствуйте разницу. У меня, как у производителя прайс-лист минимум 150 наименований, а полочка — маленькая. И почему проходит этот прокат — это совершенно обосновано, потому что производящих мощностей,  это говорил г-н Хазин (Михаил Хазин, экономист — ред.), на прошлом конгрессе, их существенно больше в мире, чем у нас. От того, что мы не производим в России ничего, это наши личные проблемы, не более чем.

Коллеги, еще вопросы.

Сергей Белинский (менеджер по работе с клиентами SAP): Прежде всего, спасибо Наталье Приваловой на добром слове. Очень рад за вас, что все хорошо работает. К той же теме, которую вы только что подняли — собственная торговая марка, но вопрос к продуктовой рознице. Как в продуктовой рознице изменилось отношение покупателей к собственной торговой марке? Насколько это эффективный способ борьбы с кризисом?

Ирина Канунникова (генеральный директор Союза Независимых Сетей): СНС запустил частную марку и она пошла на «ура» именно потому, что маржинальная доходность в группе частной марки совсем другая. Локальные малоизвестные производители сейчас стонут, у них недозагруженные мощности.

Малоизвестные производители с очень неплохим качеством не имеют средств и возможностей для продвижения собственных брендов, поэтому давайте порадуемся за наших ритейлеров, за торгово-закупочную систему и за тех покупателей, которые стали потреблять марку «Союзная». Запустилось это в чае, растительном масле, консервации и т.д. План достаточно масштабный.

Могу сказать, что за рубежом закупочные объединения до 60-70% состоят из частной марки. У нас великое будущее в аспекте частной марки. Я думаю, что потребители этого еще не осознают в полной мере.

Дмитрий Воскресенский (первый заместитель генерального директора ГК «Виктория»): Хотелось бы добавить. Помимо того, что ГК «Виктория» тоже внедряла SAP в прошлом году. Не могу похвастаться такими удачными результатами.

Говоря о СТМ, конечно, инструмент неплохой. Но каких-то колоссальных сверхприбылей мы не ощущаем, потому что если говорить о технологии СТМ и сравнить с брендозависимостью этих малых производителей, которые выпускают какие-то локальные марки, то ценности той нет, которую мы хотим снять.

Дозагруз мощностей у производителей, конечно, существует. Здесь ведутся глобальные переговоры, касаясь рассказа о том, что же такое структура себестоимости, помогаем с цифрами и сходимся характерами.

По планам на этот год у нас достигнуть 15% оборота. На сегодняшний день всего 700 позиций выпущено во всех группах товара, по Москве — около 640 работающих позиций. Недавно стратегию прописывали до 2013 г., планируя до 45%. Понятно, это не супермаркет, а магазин «у дома». В этом направлении трудимся. Надеемся, что поможет увеличить цифру, которую назвал Дмитрий 1,5-2%, до 2,5%.

Феликс Стетой (операционный директор «Евродом»): Коллеги, хочу рассказать маленький пример по частным маркам. Вчера был в «Стокманне», там лежит частная марка «Пятерочки» — вот это абсурд. Не заигрались бы до конца. Даже с названием «Пятерочка». Я ее сделал, поэтому и заметил.

Сергей Русов (директор по развитию «Азбука Вкуса»): Та же «Виктория» начинала с чужих частных марок и ничего, проблемы в этом нет. Что касается «Азбуки Вкуса», ту премию за бренд, которую посредством СТМ люди хотят отнять, трудно представить французское вино и отнять премию за бренд или японский виноград…

Понятно, что у нас этих марок немного и основной упор в СТМ — это собственное производство. Наша фабрика-кухня сейчас готовится к открытию и т.д.

Андрей Стерлин (генеральный директор «Бизнес Аналитика»): Я могу два слова добавить. Доля СТМ в общем обороте действительно невелика. Совершенно разные картины по разным сеткам. «Виктория» говорит о 15%. Примерно такие же показатели в нескольких крупных сетях дискаунтеров. Что интересно, мы действительно видели существенный рост на несколько пунктов. Доли частных марок в обороте выросла в первые 6-7 месяцев кризиса, в последние месяцы этот рост замедлился. Может, это связано с тем, о чем говорила Наталья, что потребитель становится более разборчив. Когда бюджет ограничен, может выбрать что-то боле надежное, заплатив чуть больше денег. Мы буквально пару недель назад обратили внимание на этот тренд.

Дмитрий Воскресенский: Я хочу просто отметить, что при последних переговорах с «Вимм-Билль-Данн» коллеги или оппоненты отметили, что у них «отожрала» оборот именно наша СТМ. Поэтому данное направление в России, достаточно интересное.

Дмитрий Потапенко: Коллеги, я добавлю небольшую «ложку дегтя в бочку меда».
Феликс (Феликс Стетой) был вице-президентом, отвечал за частные марки, когда я был генеральным директором «Пятерочки» в Санкт-Петербурге. Феликс, какой у нас был процент на 2002 г.?

Феликс Стетой: 18% доля продаж, а частных марок было порядка 300.

Дмитрий Потапенко: Сейчас она сильно не увеличивается, основная проблема и будет она оставаться, это — производство. Это единственное ограничение.

Феликс Стетой: Я хочу сказать Ирине (Ирине Канунниковой). Вы говорите, что радость в том, что мы продаем в разных сетях. От мелких производителей частная марка — это абсурд. Чем лучше, стабильнее качество, тем лучше частная марка.

Дмитрий Потапенко: Не надо тешить себя иллюзиями. Начинаются уже какие-то пубертации мозга. Разжижение в прямом смысле. «Давайте догоним до 90» — не будет этого. Мы обсуждаем уже лет семь эту тему.

Феликс Стетой: Дима, я тебе напомню, что мы считали в конце 2003 г., что предельно возможное по продуктам питания в России — это 35-40%. Больше — не реально.

Дмитрий Потапенко: Да, абсолютно. Это мы считали в 2003 г., когда еще были тучные годы. Что максимум 35% сможем производить, т.е., вернее, вы сможете производить, а мы сможем потреблять.

Когда в России 75% товара — это импортный или импортосоставляющий, и здесь нет отечественного производства, то рано говорить о том, что будет какой-то прорыв. Да, это перспективно, но только надо сначала здесь начать производить.

Марина Тернопольская (генеральный директор «Агентство Контакт»): Вопрос к представителям розничных сетей. Все говорили о том, что все хорошо. У меня, может, немного провокационный вопрос. Может, представители скажут какие планы по открытию магазинов в этом году и в следующем. Не те, которые связаны со сменой места, а реальные открытия.

Второй вопрос. С момента кризиса прошел год. Как у вас сменились команды менеджмента, которые активно участвуют в управлении бизнесом. Поменялись или не поменялись, всех выгнали и взяли новых, и т.д.

Алексей Баулин (генеральный директор «Улыбка Радуги»): У нас проще, магазины небольшие. Мы в 2008 г. за первые три квартала открыли 38 магазинов. В этом году всего 13 на настоящий момент времени, хотя правда на горизонте еще семь, это то, что мы откроем до середины октября. Мы только сейчас вышли на те темпы, которые были в 2008 г. и планируем до конца года открывать около 5-7 магазинов в месяц. Мало того, мы еще смотрим на разные регионы, где еще можно приложить свои усилия. Хотя количество возможных регионов свидится в единицы. 

На 2010 г. пока даже загадывать не хочется. У нас сейчас порядка 140 магазинов по всему Северо-Западу. Плюс еще регионы, которые мы оцениваем и хотим туда инвестировать. В 2010 г. мы планируем увеличить количество магазинов в полтора раза. Хотим довести количество магазинов до 200-230. Это наши планы. Пока они нам кажутся очень амбициозными, но выполнимыми.

Ирина Канунникова: Понятно, что открывать какие-либо магазины или строить новые площадки для региональной розницы непозволительная роскошь. Поэтому, что мы делаем — у нас была яркая иллюстрация, когда у сети «Артемида Дон» был яркий логотип: «Артемида Дон» бьет «Пятерочку». Соответственно могу сказать, что когда федеральные сети по тем или иным причинам  уходят или сворачивают свои площадки в регионах, безусловно мы их подхватываем,  и за счет этого происходит положительная динамика, перераспределение площадей.

Еще положительный момент, когда выстраивается тандем независимой розницы, имеется ввиду совсем разрозненных магазинов и по франшизе объединения, слияния в крупную сеть.  
По Алтаю у нас беспрецедентные темпы роста показателей. И это не может не радовать. Если сетям сейчас не очень хорошо живется, то отдельно взятым магазинам совсем приходится туго, в этом смысле есть еще потенциал роста.

К сожалению, кризис — это еще и некое административное давление. Не самые положительные административные интересы к рознице. Поэтому, если члены СНС получили некую административную подушку безопасности и некую определенную степень прикосновенности, то по отношению к другим сетям действительно применяют административное давление. И получить площади и на каких-то честных основах поучаствовать в тендере, к сожалению, им не приходится.

Кризис у нас еще — это тайная война по перераспределению площадей. Поэтому новых площадей нет, но с хорошим знаком свободные площади сразу занимаются, но не всегда на честной конкуренции, к сожалению. Зачастую у нас вылупляются новые игроки с теневым толком.

Дмитрий Вознесенский: На самом деле этот год — не время бурного развития для ГК «Виктория». Поскольку мы решили подужаться и пройти спокойно облигационный займ, то нарисовали порядка пяти магазинов на этот год. Открыли более десяти, при этом два успели закрыть в Санкт-Петербурге.

Смотря какую задачу ставит себе компания при открытии. Самое главное — это эффективность, которую должен давать каждый магазин. А то бурно открываясь, потом будем бурно закрывать. Поэтому конкуренция значительная, несмотря на то, что все говорим о кризисе. Основная задача быть в десятке российского ритейла. В связи с этим придется потрудиться. 

Сергей Русов: Что касается «Азбуки Вкуса», напомню, что это только Москва и Московская область, соответственно мы открываем два магазина в конце ноября, начале декабря. Уже сейчас идут ремонты, это стрит-ритейл.

И если сделать допущение, что рынок не меняется, т.е. значительные колебания не происходят ни вверх, ни вниз, то мы оцениваем свой потенциал в 32-33 магазина. Сейчас 25.  Значит теоретически 5-6 магазинов мы можем открыть в следующем году. Здесь цель — повысить качество компании, а не просто нарастить товарооборот или еще что-то. Поэтому основные факторы при принятии решения — это место локации и  ставки.

Сейчас в Москве этот процесс замедлился и идет с отставанием. Это реальная ситуация, которая есть в товарообороте. Соответственно мы ожидаем дальнейшего падения. Вопрос когда оно будет и в какой мере. Это зависит уже от общей картины. Потому что собственники цепляются за любую возможность и эти завышенные ставки пока держат.

Наталья Привалова (директор управления розничной сети «Мир»): Что касается нашей компании, то мы, наверное, не планируем открывать магазины в этом году.  Не только потому что хотим до какой-то операционной прибыли дойти, а в большей степени потому, что нет хороших  площадок. Нам нужны очень большие площадки. Тенденция с отсутствием хороших площадок началась ровно с кризисом. Как вы все знаете, строить перестали. И стоит масса торговых центров, в которых мы хотели бы открыться и даже заключали контракты. Они заморозились и все. Есть торговые центры, которые просто неинтересны.

Игорь Васюков (исполнительный директор «Посуда Центр»): У нас средняя площадь магазина 3000 кв.м. Мы в этом году откроемся в трех новых городах. Будет три запуска новых магазинов. Произошла смена собственника компании «Алпи». Будет новый собственник, будет новый договор аренды.  

Дмитрий Потапенко: У меня кротко. Я купил в этом году две компании. Открыл 36 магазинов. Сейчас перед покупкой стоит еще две компании. Но если повернуться к персоналу, то у вас особых успехов не будет, потому что компании покупаются вместе с рабами. Соответственно рабы остаются те же. Мы вам разместить заказ не имеем возможности и необходимости.

Илья Уваров (директор по развитию «Стройдепо»): Вопрос у меня конкретный. В нескольких выступлениях коллег прозвучало, что повысилась производительность труда у персонала. Мне хотелось бы выяснить каким образом это было достигнуто.
 
Наталья Привалова: Я могу сказать, что частично у нас повысилась. Но опять же, это связано не с кризисом, а с тем, что мы планировали. В качестве примера могу сказать, что в 2005 г. мы начали работать с «Маккензи», я очень много общалась с владельцами различных электронных сетей, в том числе европейских. Я им на каких-то конференциях рассказывала: «посмотрите, вот у нас региональный офис», а они «сколько у вас там народа работает?». Когда они видели, они в ужасе смотрели на эту структуру, это притом, что к тому времени я уже там сократила большое количество персонала. И с тех пор мы постоянно пытались оптимизироваться. У нас есть собственный большой обучающий центр. Мы постоянно пытаемся каким-то образом перестроить бизнес-процессы. Это не связано с какой-то производительностью персонала, что вот им стали меньше платить. Хотя частично люди, конечно, бояться потерять работу сейчас и стараются. Но в большей степени это связано с тем, что мы постоянно ищем  какие-то способы, как перестроить бизнес-процессы, чтобы люди могли больше функций выполнять. Чтобы они были не примитивные специалисты, пусть это будет человек подороже, но будет один вместо трех. 

Ирина Канунникова: Могу сказать, что безусловно не надо сбрасывать со счетов элементарную боязнь потерять работу, когда вокруг всех увольняют и рядом оказываются люди, которые еще вчера работали. Поэтому это действительно действует.

В качестве положительного момента, хотелось отметить вовлеченность людей в работу, а она и переживание за результат, действительно увеличилось в регионах. И по ряду сетей отмечается, что люди начинают переживать за результат, и их работа, их эффективность и отдача повышаются. Когда я говорила о том, что людей увольняли, а произошло, что сейчас опять нанимают — по сути дела ротация. Это тоже важный момент, потому что именно ищутся люди, которые вовлечены и заинтересованы не на процессе, а на результате. И формируется команда. Спрос на команды сейчас колоссально повысился, он чувствуется в регионах и появилась возможность их формировать с большей тщательностью.  

Илья Уваров: Это процесс, который сам по себе происходит или у людей какие-то специальные программы на это направлены?

Ирина Канунникова: Есть команды, которые делают это на осознанном уровне и подходят к этому с методологическим инструментарием, но давайте все-таки брать в основе харизму руководителя, она решает очень многое. Я не буду говорить о том, что у нас HR-технологии запускаются. Мы долго консультировались с «Маккензи» и после этого стали внедрять их в регионе. Давайте смотреть правде в глаза.

Дмитрий Потапенко: Я прочитал очень мудрое исследование «Макдоналдса». Они очень долго анализировали систему мотивации и пришли к одному очень примитивному выводу, что людей мотивирует всего две вещи: это получение зарплаты (30%) и отсутствие зарплаты (70%). Поэтому, как говорится, «больше бить, меньше кормить». Так что пойдемте есть.

Первая серия круглого стола «Итоги продаж за 2-3 квартал 2009 г. в различных сегментах розничной торговли»

Вторая серия круглого стола «Итоги продаж за 2-3 квартал 2009 г. в различных сегментах розничной торговли»

Третья серия круглого стола «Итоги продаж за 2-3 квартал 2009 г. в различных сегментах розничной торговли»

Четвертая серия круглого стола «Итоги продаж за 2-3 квартал 2009 г. в различных сегментах розничной торговли»

Пятая серия круглого стола «Итоги продаж за 2-3 квартал 2009 г. в различных сегментах розничной торговли»

0 0 vote
Article Rating
Спец-2021.-В-контенте
Подписаться
Уведомлять о
guest
0 Комментарий
Inline Feedbacks
View all comments