Круглый стол "Сверхсокращение издержек. Как уменьшить стоимость полки". Вторая серия
Дата записи: 14.02.09. Размер: 64,1 Мб. Время: 21 минута 29 секунд
Сергей Белец (генеральный директор краснодарского и волгоградского филиалов, ТД «Корсо-Эксперт»): Когда мы с Даниилом Сомовым писали предложения по этому круглому столу, я вспоминал пример одной федеральной сети магазинов, которая сокращение издержек начала с сокращения продавцов в зале – очень "разумный и логичный" шаг. Еще можно было посадить снайпера, который отстреливает покупателей. Это тоже серьезная антикризисная мера. Насколько я видел, к ним все же вернулись продавцы, но на этот раз они сократили кассиров. Теперь продавцы садятся за кассу, когда что-то продается. В общем, такие неутомимые экспериментаторы.
Георгий Николайчик (председатель совета директоров, "Буду мамой"): Я уважаю бизнес, которым занимается Владимир Слепов, но мне кажется то, что он говорит, делают все, наверное, каждый день. Независимо от того есть кризис или его нет. На мой взгляд – это просто обычная рутинная работа. У нас вообще очень узкий сектор — одежда. Подарки — это тоже достаточно узкий сектор непродовольственных товаров. И я уверен, что к апрелю мы закрутим гайки так, что дальше снижать будет нечего. Потому что если в торговом зале был кто-то лишний, мы ликвидировали их. Дополнительные затраты, разные телефоны, красивые "цацки" — тоже. На фоне того, что сокращать будет нечего, продажи будут падать.
Мне кажется, что тот вариант, по которому мы пошли, это рост сети. И офисные сотрудники будут работать с большим количеством объектов, вот там как раз заложено очень много.
Вообще вся идея моей жизни заключалась в том, чтобы заставить человека работать так, чтобы у него ничего кроме работы на работе не было. Я даже делал эксперимент, заставлял отключать мобильные телефоны на работе. Чтобы сотрудник пришел утром на работу, отработал восемь с половиной часов. Потом встал, сказал, что все, больше не могу и ушел восстанавливаться домой. Но это оказалось не совсем реальным.
У меня еще был период в 90-х гг. Я читал и людям не стеснялся на собеседованиях говорить, что они приходят в структуру, которая полностью мобилизована, есть корпоративный свод правил, команда работает давно, с 1987 года, а ваша задача делать так, как скажут. Говорил людям, что мы их закрутим, как винтик. Если надо будет — открутим. Конечно, это глупость была. Но все мы развиваемся, вместе с бизнесом растем.
Сейчас очень удобно говорить с людьми вот в каком плане. Допустим, открывается 1,5 магазина в месяц, но ни одного человека не будет добавлено ни в один отдел. Все это знают, потому что в декабре со всеми провели беседу, сначала общую, потом по каждому отделу. Кто хочет оставаться работать — пусть остается, а кто не хочет, это уже их дело. Остались все до одного, и все работают. Это была наша недоработка, потому что у всех оказались резервы моральных, физических сил, и внутрирабочего времени. Я думаю, что в 2009 году бизнес еще можно раскручивать за счет внутренних резервов. В этом и лежит борьба с издержками.
А в торговом зале же нельзя оставлять одного человека на 200 метров. А если этот человек заболеет, или еще что-то.
Владимир Слепов (генеральный директор, "Коралл"): Я в США в одной сети наблюдал три продавца на площади 700 метров.
Георгий Николайчик: Там другая страна. У нас у всех разный бизнес. В Нью-Йорке есть очень много магазинов, которые называется "1 доллар". Там по 90 центов продается все абсолютно. То есть больше, чем на 3 доллара ты даже физически не унесешь. Поэтому там может быть один человек на площади 1000 метров. А у нас другой бизнес. Одежники об этом не говорят, но мы продаем мечту, а не одежду.
Потому что теоретически, и во многом практически, все брюки и майки – все они одинаковые. Сейчас уже одежда даже шьется почти на одних и тех же фабриках. Продажа мечты заключается в том, чтобы человек почувствовал, что он может купить именно этот бренд, его обслужили, поклонились, принесли. Все это невозможно сделать в отделе самообслуживания. У нас есть правило, которое продавцы учат наизусть: должен быть визуальный контакт, что нужно дальше сказать, как улыбнуться, и т.д.
Владислав Егоров (председатель совета директоров, АБК): То есть если мама была не беременна, надо чтобы она забеременела?
Георгий Николайчик: До этого еще не дошли. Но мы подумаем над этим.
Сергей Белец: Мне кажется, Георгий уже предлагает такие вещи, которые немного ближе, чем сокращение постоянных издержек.
Георгий Николайчик: Я говорю о том, что их уже в принципе дальше будет невозможно сокращать. Дальнейшее сокращение издержек приведет к реальному воздействию на бизнес. Честно говоря, я даже не знаю другого пути.
Сергей Белец: У нас тоже есть некие пути, типа аутсорсинга. Когда мы ряд прямых издержек перевели в переменные, потому что никто не знает глубину падения. Когда сокращается мой рынок, сокращаются и эти услуги. Некоторые центры мы перевезли в Иркутск. Номенклатурным справочником у меня управляет Челябинск, потому что это в три раза дешевле, чем когда они сидели в Москве.
Имеет значение информированность о рынке. Хорошо, что я с "1С" общаюсь и знаю, что у них есть коробочный софт стоящий копейки.
И есть ряд вещей, которые мы пересмотрели внутри себя. Также бонусно-премиальная система. Есть ряд специальностей в офисе, которые напрямую завязаны на результат, но при этом люди имеют стабильную зарплату. У меня сейчас постоянные оклады бывают 3000-4000 рублей, т.е. на что не прожить никак. Но при этом бонусная часть может доходить до 70-80% от оклада. Когда у меня менеджер по продажам не выполнил объем и получил на руки 14 000 рублей, а до этого имел более 100, он, конечно, разозлился и написал заявление об уходе. Я совершенно не жалел о его уходе.
Вадим Яроцкий (генеральный директор, "Позитроника"): Я хотел выразить одну мысль, которую мы у себя будем использовать. Мы все построили некую логистическую структуру: магазины, логистические центры и т.д. И эта структура постоянно просит каких-то денег. Моя мысль заключается в том, что нужно эту инфраструктуру загрузить на все 100%. Тогда издержки будут размазываться ровным слоем, и тем самым повысят доход, или понизят расходы, что в принципе одно и то же.
На базе наших магазинов мы будем делать, так называемые, "пик-ап" центры. Есть интернет-магазин для простых пользователей. Понятно, что в интернете покупает аудитория, которая больше чувствительна к ценам. Доставлять этот товар мы не будем. А будем предлагать приехать за товаром в наш торговый центр. Хитрость в том, что не возникает дополнительных издержек. При этом получает дозагруженная инфраструктура, и мы охватываем еще и тех потребителей, которые очень чувствительны к цене. При этом, конечно, будет проблема в том, чтобы простые покупатели, придя в магазин не увидели интернет-цен. Посмотрим, как этот эксперимент у нас пройдет.
Сергей Белец: Вадим, а вы не смотрели на сети, типа "Аргоса"? Это таможенная торговля. Склад, при котором есть небольшой закуточек, где люди по каталогу все заказывают. С моей точки зрения каталожная торговля более интересна, потому что больше вероятность спонтанных покупок.
Вадим Яроцкий: Не смотрели. Посмотрим, спасибо. Мне еще понравилось о том, что нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать. Приеду с конгресса, продолжу ее. При сокращающемся рынке я вижу в числе наших задач, чтобы покупали у нас, а не у конкурентов. Как раз перед отъездом на конгресс у нас были споры по поводу мотивации. Видимо мы ее серьезно пересмотрим, как на продажу залежалого товара, так и приоритетного.
Сергей Белец: Подожди, ты хочешь сказать, что у вас этого до сих пор не было?!
Вадим Яроцкий: Мы не уделяли этому столь много внимания. Ситуация сейчас такая, что выручка магазинов меньше, и люди, которые получают процент, стали получать меньше.
Сергей Белец: В 2001-2002 г. мы начали воровать эти технологии из "Эльдорадо". Конечно, тогда "Эльдорадо" взорвала рынок. Когда мы в 2005 году открыли магазин в Великих Луках, который был построен по этим принципам, то в результате конкурентов у нас не стало. Потому что когда четко доносится сигнал до продавца, что надо, а что не надо продавать, соответственно, продавцы это тоже понятно и доходчиво объясняют покупателям.
Потому что очень часто покупателю не нравится в магазине некая неопределенность. Выбор колоссальный, покупатель сам теряется, и продавец ничем помочь не может. А вот с этими лидеровыми альтернативами, ассортиментами и ликвидацией, продавец четко знает, на чем он зарабатывает, что нужно показать, как нужно перевести, объяснить. Есть продукт-менеджеры, которые работают в линейке ЖК. Когда я "убиваю" ценник на Rolsen и тут же ставлю ценник на LG, на котором я хорошо зарабатываю, но продавец прекрасно все знает, он эту речь для продажи уже выучил.
И дело не в том, что покупатель не будет к конкурентам ходить. Я не в силах уничтожить всех моих конкурентов, хотя иногда мне этого очень хочется. Но я могу зарабатывать действительно больше на тех людях, которые приходят. Это в первую очередь вопрос ассортимента, доработка нишевых товаров. И Владимир Слепов был прав, что это можно вычислить только путем следственного эксперимента. Когда делаешь на товар наценку 60-70%, и он начинает лучше уходить.
Я недавно понял, что необязательно товару, на который ты ставишь первую цену, давать какую-то альтернативу, которую ты будешь продавать против этой цены. Главное для каждого региона понимать его специфику. Если на Северо-Западе нужно все валить ЖК, причем всех размеров, и ноутбуками, то на Юге, я рассказывал, я поставил две модели кондиционеров и ко мне пришли покупать ЖК, потому что я дешево продаю кондиционеры.
Все это понятные и простые технологии. Но кроме сокращения издержек, есть, конечно, и увеличение маржи.
Вадим Яроцкий: Цены тоже повышать придется. Мне это нравится больше, чем понижать. И последнее, что хотел сказать, это видимо то, что нужно все считать и задавать себе вопросы. А для чего? Хочется сократить персонал? Посчитайте, чем они заняты. Если хочется убрать товарную категорию. Тогда надо считать какие-нибудь коэффициенты относительно этой товарной категории.
По поводу аутсорсинга, ИД Retailer проводил даже специальный круглый стол в Москве, — тоже очень полезная тема. Даже увольняющихся сотрудников мы переводим часто на аутсорсинг.
Сергей Белец: Это вы так экономите на двух окладах, которые нужно давать на увольнении? Такое гениальное «кидалово», перевести людей в компанию, которая потом обанкротится, а людям потом скажут, что никто не знает где их деньги.
Вадим Яроцкий: Нет, на практике. Например, людей с творческими специальностями — дизайнеров увольняем. Они становятся фрилансерами, и мы подкидываем им работу. Я говорю именно о творческих специальностях. Продавцы — это другое дело. Там скорее нужно совмещение рабочих специальностей, типа продавец-кассир-консультант и, может быть, грузчик. При этом немного доплатить, и все будут довольны. Кроме уволенного продавца.
Сергей Белец: Мы постоянно боремся с недовольным покупателем. Журнал Retailer magazine сколько ни посылал к нам таинственного покупателя, каждый раз у нас низкие оценки. Потому что действительно неэффективно ставить столько продавцов, сколько их нужно ставить в час пиковой нагрузки. Рабочее время продавцов должно распределяться, чтобы в часы ежедневной пиковой нагрузки, у меня было 1-2 человека на 100 кв.м.
Вадим Яроцкий: Одна надежда, что рынок рабочей силы должен измениться. Действительно раньше не было возможностей привлекать на 2- 3 часа в магазин продавцов.
Сергей Белец: Хорошо бы еще, чтобы это были продавцы из "Эльдорадо", они уже обучены, а товара у них все равно нет.
Участники круглого стола: Сергей Белец, генеральный директор волгоградского и краснодарского филиалов, ТД «Корсо-Эксперт»; Вадим Яроцкий, генеральный директор, «Позитроника»; Владислав Егоров, председатель совета директоров, АБК; Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Владимир Слепов, генеральный директор, «Коралл».
Круглый стол «Сверхсокращение издержек: как уменьшить стоимость полки». Первая серия
Круглый стол «Сверхсокращение издержек. Как уменьшить стоимость полки». Третья серия
