Круглый стол «Сверхсокращение издержек: как уменьшить стоимость полки». Первая серия

Дата: 14.02, время: 20 мин. 4 сек., размер: 59,5 Mb

Сергей Белец (генеральный директор краснодарского и волгоградского филиалов, ТД «Корсо-Эксперт»): Регулярный менеджмент — это основа, которая позволяет нам не заниматься сверхсокращением издержек, а просто живешь как живешь и у тебя бизнес управляемый, контролируемый и стоит ровно тех денег, чтобы приносить приличную прибыль. Но сейчас многие из нас столкнулись с тем, что где-то по воле, где-то по безволию различных людей, принимавших решения, мы оказались со всех сторон обвешены проектами. От которых с сентября по нынешнее время кто-то успешно избавился, кто-то еще избавляется. Есть сложности, когда система управления представляет из себя некий клубок, который ты распутываешь. У меня был проект, в котором я систему управления больше 1,5 лет распутывал, после того как сместил старого генерального директора и сам занял его место. Там была стройка, розница, опт и несколько непрофильных дополнительных бизнесов. Надо было все развести, плюс куча кредитов, которые на все это были получены.

С моей точки зрения, темой этой секции в первую очередь должно быть то сокращение издержек, при котором мы просто избавляемся от тех частей нашего бизнеса, которые и не являются бизнесом. И будет здорово, если вы поделитесь различными ноу-хау, которые у вас есть.

Владимир Слепов (генеральный директор, «Коралл»): Реально с проблемой роста издержек мы столкнулись не сейчас, а 2,5 — 3 года назад. Когда в регионе, где мы работаем, совершенно необоснованно пошли вверх цены на аренду недвижимости. Персонал, который жил на приличном среднем уровне, глядя на своих коллег, которые работали в федеральных сетях, стали просить повышения доходов. Тогда мы задумались о том, как сделать так, чтобы рост расходов не опережал рост доходов. И пришли к теме стоимости полки. Для себя мы приняли следующее: стоимость полки — это постоянные издержки, причем по всей цепочке. Я сейчас пока не буду брать поставщиков. Дальше цепочка такая: содержание офиса, расходы на офис, на оргтехнику, на телефоны, на персонал, содержание склада, содержание различных контролирующих структур. Разложив все по полочкам до магазина, где самые большие статьи затрат, мы приняли для себя решение в каждом элементе этой цепочки искать какие-то резервы.

Наша сеть не очень большая, чуть больше 30 магазинов. Для примера, в среднем на телефонные переговоры уходило 4500-5000 руб. в месяц в одной точке, включая Интернет. Мы перешли на электронный документооборот, изменили порядок взаимодействия, что позволило сократить расходы на телефон в каждой точке на 2 000 руб. Не много. Но если эти 2 000 руб. умножаем на 30 магазинов, получается 60 000 руб. в месяц. Еще умножаем на 12, получается 720 000 руб. в год. А 720 000 руб. — это стоимость ремонта и закупки какой-то оргтехники для открытия нового магазина. Или можно сказать по-другому: сейчас кредитные ставки около 20%, а эти 700 000 в год — выплаты процентов по кредиту с 3,5 млн.

Просмотрев все расходы, мы попытались найти резервы там, где они есть. Это касается таких служб, как бухгалтерия, грузчики. Нет смысла держать высококвалифицированного бухгалтера на 2-3 магазина и платить ему 25 000 – 30 000 руб., проще отдать эту функцию на аутсорсинг. Эта услуга сейчас в регионах стоит 9000 – 12 000 руб. Также мы отказались от постоянных грузчиков.
Во всех регионах существуют компании, которые готовы по первому звонку приехать и поработать 3-4 часа. Не обязательно при этом оплачивать полный рабочий день человеку, который часть времени ничем не занимается.

Очень большая статья затрат, которая позволяет экономить — это, как ни странно, снижение текучки персонала. Первичный набор и обучение персонала в первый месяц работы 13 000 — 14 000 руб. на человека. Сейчас у нас работает 400 человек. Мы развиваемся – за год штат увеличивался на 50 человек. Посчитайте, какие деньги можно сэкономить только тем, что задержать людей, правильно отобрать, подобрать и создать хорошую систему мотивации.

В последнее время мы обратили внимание на такой сегмент наших трудовых ресурсов, как женщины, которые вышли на пенсию в 55 лет, но еще активны. Они не работают у нас как продавцы, но в периоды пиковых продаж они привлекаются. У нас «подарочная» сеть, и это актуально перед Новым годом или 8 марта. Они на две недели выходят с удовольствием, не работают как полноценные продавцы, но закрывают собой какие-то процессы.

Основные потери в магазине, которые мы несем, связаны с товаром. Стоимость торговой полки (это особенности нашего бизнеса) составляет примерно в месяц 10% от стоимости товара. То есть если товар пролежал три месяца, и мы его продали по первоначальной цене, то мы получили столько же денег, как если бы мы его продали сразу со скидкой 30%. Поэтому у наших региональных руководителей достаточно широкие полномочия в плане ценообразования. Через центральную информационную систему это, естественно, контролируется. Как показывают цифры, только за год удалось поднять эффективность использования товарного запаса на 6-7%.

Если в потери, связанные с товаром в магазине, входит заниженная цена для нашего рынка. В нашем магазине в основном продаются товары неэластичного спроса, которые покупаются импульсно.

Адекватную ценность в голове потребителя сложно представить цифрами. Например, какую-то подарочную вазу, сложно сравнить по стоимости с другой, потому что такой второй может не быть во всем городе. Она уникальна сама по себе. И то, сколько она должна стоить — 500 или 1500 руб. — определяется только готовностью человека заплатить .

Руководители работают не только с понижением стоимости, но у них достаточно широкие полномочия и с увеличением. Вот один из случаев. У нас были подарочные подставки, в которые вставляются шесть бутылок вина, и можно нажатием на кнопку из любой наполнить бокал. Они стоили 900 руб. и абсолютно не покупались на протяжении 3-4 месяцев. Один из руководителей магазинов, самая молодая наша девочка 25 лет, подняла стоимость до 2000 рублей. Подставки ушли в течение двух недель. Это, видимо, особенность нашего рыка. Этот случай был весной прошлого года, но таких случаев и сейчас достаточно.

Сергей Белец: Сейчас, действительно, странно изменился спрос в этом плане, в этом я Владимира поддержу. Сейчас тенденция даже стала сильнее. Мы на некоторые товары достаточно сильно «задрали» наценку, просто потому, что нам было интересно поэкспериментировать с наценкой. И эти товары начали лучше уходить. Встраиваемая техника сейчас торгуется под «плюс 70-80%» и уходит гораздо лучше, чем раньше, когда она торговалась под «плюс 20-25%».

Владимир Слепов: Еще особенность нашего бизнеса в том, что у нас средняя наценка — порядка 90%, и оборачиваемость около 120 дней. Сложно угадать вкусы и предпочтения людей, поэтому часто товар переходит каким-то образом в неликвиды, которые имеют свойство накапливаться. Если от них не избавляться вовремя, рано или поздно они «съедят» все оборотные средства. И тогда придется либо влезать дальше в кабалу к банкам, либо заканчивать бизнес для закупки нового товара.

Что касается неликвидов, то иногда достаточно просто поменять выкладку, переместить товар на другую полку. И товар из неликвидного становится «суперпродаваемым».

Сергей Белец: Это уже белое шаманство какое-то.

Владимир Слепов: Есть еще вопрос товарного соседства. Мы продаем положительные эмоции. «Неликвидные эмоции» надо украшать, представлять в соединении с какими-то другими товарами. Например, сейчас на дворе 23 февраля и 8 марта. В каждом нашем магазине формируются наборы, для того, чтобы мужчины, которые покупают подарки женам, долго не думали. Это набор из трех-четырех вещей, одна из которых нам портит все показатели.

Еще у нас принято те неликвиды, которые лежат больше месяца, дарить в подарок дорогим покупателям. Тем самым мы избавляемся от товара, который дорого нам обходится. В среднем по сети одна полка обходится 535 руб. в месяц

Вопрос: Что это такое «одна полка обходится»?

Владимир Слепов: Смотрите, есть арендная плата, есть постоянная составляющая арендной платы продавцов, есть проценты за кредит (это относительно постоянные расходы), есть расходы на содержание склада и офиса. Допустим, что эти постоянные расходы составляют 400 000 руб. в месяц. Площадь магазина 200 кв.м. 400 000 разделить на 200, получается один квадратный метр нам в месяц обходится в 2 000 руб. А дальше есть коэффициент количества полок на квадратный метр.

Сергей Белец: Вчера на круглом столе про многопараметрический контроль много услышал про разные параметры, которые люди считают. С моей точки зрения, в том, что говорил Владимир, нет ничего именно прорывного. Это обычные управленческие технологии, это просто регулярный рациональный менеджмент. Борьба с неликвидами у нас тоже постоянно идет. Для того чтобы ликвидировать товар в группах, где есть хоть какое-то движение, надо заплатить хорошие деньги продавцу, правильно его выставить и дать на него правильную цену.

Владимир Слепов: Моя заключительная мысль будет о подарках. По нашим подсчетам стоимость привлечения одного человека в магазин рекламными средствами обходится примерно в 700 руб. Средняя стоимость покупки – ниже. Соответственно, даря неликвидную вещь покупателю, мы тем самым обретаем его лояльность, он приходит к нам снова, а мы решаем задачу снижения товарных остатков и стоимости процесса продаж.

В заключение скажу, что в связи с кризисом многие компании бросились сокращать все издержки, которые только можно, не думая о последствиях для бизнеса. Одна сеть, в которой никогда не было охраны, но, видимо, были большие потери, посчитала и решила эту статью затрат снижать. Сеть наняла охранное агентство. Теперь молодые мальчики никого не пускают в торговый зал с сумками, даже женщин с сумочками, в которых лежит кошелек. Или иногда стоишь в очереди по 15-20 минут в небольшом магазине… Все издержки, конечно, должны сокращаться без ущерба для бизнеса, для процесса продаж.

Участники круглого стола: Сергей Белец, генеральный директор волгоградского и краснодарского филиалов, ТД «Корсо-Эксперт»; Вадим Яроцкий, генеральный директор, «Позитроника»; Владислав Егоров, председатель совета директоров, АБК; Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Владимир Слепов, генеральный директор, «Коралл».

Круглый стол «Сверхсокращение издержек: как уменьшить стоимость полки». Вторая серия

Круглый стол «Сверхсокращение издержек. Как уменьшить стоимость полки». Третья серия

Отправить ответ

Уведомлять о
avatar