Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Вторая серия
Дата записи: 13 февраля. Размер 64,3 Mб. Время 19 минут 40 секунд
Игорь Васюков (исполнительный директор, «Посуда Центр»): Новосибирск — это ровно середина между краем одной России и другой. Сейчас там 37 градусов мороза, я рад, что здесь тепло, и все сегодня собрались.
Выступаю от лица розничной компании, но у нас есть и оптовое направление. И, скорее всего, большинство розничных компаний выросли из оптовых. С оптом мы работаем с 1995 года, в рознице — с 2001 года. Сейчас у нас десять магазинов, крайние точки — Тюмень и Хабаровск.
То, что началось осенью, и мы называем кризисом, имеет разные этапы развития. Первый этап — все новосибирское сообщество называло «мелкое жмотство». На этом этапе люди стали отказываться от каких-то ненужных вещей, на которые раньше тратили деньги. Сегодняшний этап называется «что нужно делать, чтобы корова меньше ела и давала больше молока. Ее нужно меньше кормить и больше доить».
Следующим этапом будет переоценка ценностей. Точно изменятся взаимоотношения между закупщиками сетей и дистрибьюторами. Я бы не хотел сейчас уходить в анатомию, но роли уже поменялись. Кто-то хочет «отроваться» на тех, кто раньше его «душил». Раньше душили поставщики или арендодатели, а теперь, извините, пришел мой черед работать с вами другим образом.
От всего этого, конечно, если это не осознают розничная или оптовая элита (я о тех, кто договаривается), ничего хорошего не будет. Потому что, безусловно, когда есть диалог, тогда можно о чем-то договориться. А когда есть жесткие позиции, потеряют все.
Сегодня обсуждали IT-технологии. У нас 72% покупателей – женщины, и если сделать математическую модель поведения женщины в кризисе, то думаю, что мозг взорвется точно. Поэтому мы этим не занимаемся.
Опту сейчас работать стало легче, поскольку сети вынуждены как-то договариваться. Конечно, можно сидеть месяц, два, три без товара, но дальше чья-то позиция станет более мягкой.
Я думаю, что «Ромир» делает хорошие исследования, но, наверное, все-таки не полные. Если говорить про Америку, то у них в кризис «вырастает» декоративная косметика, компьютерные игры, порно-продукция и прочее. Я не представляю человека, который приходит домой с порно-кассетой и начинает сканировать штрих-код, чтобы это было в панели.
Я могу говорить от имени розничной сети, либо от оптового поставщика. Безусловно, опту сейчас работать стало легче, поскольку сети вынуждены как-то договариваться. Конечно, можно сидеть месяц, два, три без товара, но дальше чья-то позиция станет более мягкой. Я думаю, что менеджера, занимающего какую-то жесткую позицию, либо снимут и выгонят, либо произойдет что-то такое, что вернет товар на полки и работу в прежнее русло.
Как розничный оператор мы пытаемся уйти от этого «квадратно-гнездового» мышления, когда есть матрица, и все должно быть только по этой матрице. Покупается все то, что продается. Основные диалоги, которые сейчас ведутся с поставщиками, связаны с повышением цен. У меня для всех один ответ: «Я готов принять хоть 200% повышение цен, если вы это объясните нашим покупателям. То есть, если покупатель не перестанет покупать товары под вашей маркой за две или три цены, то на следующий год я отчитаюсь о росте продаж в два раза и получу свои годовые бонусы. Если не получатся продать покупателю, то, извините, ваш товар я верну». Вот примерно таким образом мы сегодня и разговариваем.
Владислав Егоров (председатель совета директоров, АБК): Раз речь зашла о сложностях взаимоотношений между розницей и производителями, поставщиками, то я бы обратился к истории. Мы сейчас пожинаем плоды неразумного поведения двух сторон 10- летней давности. Первый магазин мы открыли 11 лет назад. В голове ни у кого не было какие-то деньги брать с поставщиков, какие-то бонусы, откаты. Просто, дай Бог, товар какой-то найти, потому что было все непонятно, не было стройного рынка, торги всякие развалились. Я помню, когда мы открывались, цивилизованная торговля состояла из нескольких магазинов «Перекресток». Больше нормальных магазинов в Москве не было.
Что мы видели дальше. Когда я вдруг обращаю внимание, что у меня продается сосиска комбината «А», а сосиска комбината «Б» упорно не хочет «вставать на полки», и начинаю разбираться, то оказывается хороший менеджер с комбината «А» пришел к закупщику или товароведу и сказал: «Ребята, берите сосиски у меня, а с меня – конфеты и шампанское. И закупщик принимал «правильное» решение.
Хозяин бизнеса начинает понимать, что к ним на полки часто встает товар по инициативе «хороших» менеджеров производителей или дистрибьюторов. У хозяина возникает резонный вопрос: «Если у них есть эта бутылочка шампанского, так пусть дадут ее мне они – хозяину бизнеса. Чего они несут ее моему закупщику или товароведу!». Тогда мы сказали: «Нет, стоп! Если к нам готовы «входить» за деньги, то пусть они платят их системно, структуре, а не каким-то конкретным физическим лицам».
Потом появились большие сети и крупные гипермаркеты. Они пришли и сказали: «Ребята, хотите к нам. Во- первых, давайте нам самую низкую отпускную цену, во-вторых, за определенный размер полки, пожалуйста, дайте нам соответствующее количество денег. Иначе, выделим вам полку меньших размеров». А производители, им же надо войти в крупную сеть, начинали снижать цены.
В результате сговора российских розничных сетей, полгода назад на биржах поднялась цена на сухое молоко. Так получается?
Производители поменьше, говорят: «А мы, конечно, маленькие, но не всегда«рыжие». Мы тоже хотим, чтобы у нас была низкая цена и т.д.». И вот этот снежный ком катится оттуда. Сейчас он прикатился к тому, что некоторые сети работают по принципу «Хочешь, чтобы мы с тобой работали — давай денег!».
В этой части работы порой уже нет экономики, а одна сплошная политика. Я прекрасно знаю, что есть производители, которые с демпингом отдают товар в какие-то сети для того, чтобы он был узнаваем, известен людям. А зарабатывают они, продавая этот товар через ларьки. То есть, они сильно демпингуют, ставя товар в знаковые торговые системы, но не зарабатывают там денег. Зато потом значительно дороже поставляют его в маленькое предприятия, в результате получая прибыль. Чистая политика, никакой экономики.
Полтора года назад мы общались на одном телемосте с Лисовским (Сергей Лисовский, председатель совета директоров «Моссельпрома», — прим ред.). Он говорит: «Ритейлеры задрали цены на молоко. Плохие ритейлеры сговорились и специально наших бабушек и дедушек поставили в сложное жизненное положение». Тут же он поворачивается к известному политику прошлых лет, бывшему министру финансов и говорит: «Вот вы до чего довели страну, мы же предупреждали весной, за полгода предупреждали, что сухое молоко на биржах начинает повышаться в цене и начнут расти цены на молочную продукцию. А вы никаких мер не принимали». Я слушал, слушал и спрашиваю: «Сергей, если я вас правильно понял, то в результате сговора российских розничных сетей, полгода назад на биржах поднялась цена на сухое молоко. Так получается? Я не пойму». То есть, производители полгода назад знали, что цена поднимется. В итоге, когда она поднялась, они сказали, что это произошло по сговору ритейлеров. Это просто ахинея, чушь. Вроде бы все всё должны понимать.
Как бороться с этим не знаю. Я не могу сказать, что делать чаю «Ахмад» с «Лентой». Может, действительно надо достучаться до кого-то и объяснить ему, что в этом вопросе есть еще и экономика, что они теряют деньги. Может, не надо, пусть «Ленте» будет хуже.
Мне понятно как договориться с западной сетью, но не понятно — как договариваться с российской. У кого-то вменяемый руководитель, у кого-то — не вменяемый.
Андрей Миронов (руководитель Санкт-Петербургского филиала «СДС-Фудс»): Компанию «Лента» я привел как пример. Мы работаем со всеми сетями. Того человека из «Ленты» уволили, и мы начали работать дальше. С западными сетями Metro, Auchan все понятно, четко и ясно. Все правила прописаны. С ними нам значительно проще работать, чем с российскими сетями.
Компания «Ахмад» никогда не платит кому-то за то, чтобы присутствовать в сетях. Мы изначально сами никому денег не предлагали. Человек, присутствующий за этим столом, может подтвердить это. «Ленту» я привел как пример. Понятно как договориться с западной сетью, но не понятно как договариваться с российской. У кого-то вменяемый руководитель, у кого-то — не вменяемый.
Владислав Егоров (председатель совета директоров «АБК»): Я сейчас переключусь на свой опыт. Мои рассуждения о том, почему все это возникло, — это одно. Другое дело — конкретно опыт нашей сети. Наша сеть — это 100 млн. годового оборота, мы далеко не «монстры». Мы приверженцы той мягкой позиции, той, о которой говорил Андрей Холопов. Мы всегда со всеми стараемся договориться. Может быть, в некоторых случаях наша позиция может показаться жесткой поставщику по причине того, что мы не гипермаркет. У нас 300 кв.м. торговой площади. При всем желании мы не можем выложить на полке пять брендов соков в каком-то сегменте. Мы должны выложить три, поэтому нам существенно легче из пяти выбрать три. Мы просто говорим: «Ребята, кто даст самые лучшие условия. Бонусы, ради Бога. Предлагайте сами как вам удобно. Мы все равно пять не поставим». Тут, на мой взгляд, срабатывает чистая экономика. Это не жесткость, а естественный отбор.
Другое дело гипермаркет. В принципе, он ставит все фэйсы, а один искусственно убирает, потому что он не несет денег. Наверное, тут есть некая искусственность.
С другой стороны, мы всегда довольно мирно жили с поставщиками. У нас не было друг к другу глобальных претензий. В момент кризиса, конечно, ситуация, немного обострилась. Причем обострилась потому, что у поставщиков, видимо, какие-то новые требования. С точки зрения финансового контроля все стало более жестко. Когда на рынке ситуация была спокойной, у нас системно существовала некая просрочка обязательств по платежам. Например, по какой-то позиции неделя, по какой-то — две недели. Эти просрочки сложились исторически, и мы живем в такой ситуации уже несколько лет. Поставщики понимают, что мы работаем уже много лет и за все заплатим. Осенью, когда доллар начал «скакать», финансовый контроль у всех ужесточился. Все заговорили о введении строгих договорных рамок. И стало немного тяжело.
Но мы со всеми мягко, полюбовно договорились. Постепенно, «револьверным» способом уменьшаем задолженность, подводим ее к нужным рамкам. К счастью, никто из поставщиков не идет на крайние меры. И я согласен с тем, что в этой ситуации важен личный контакт, важно просто объяснить ситуацию. Не занимать позиций «сейчас нам отгрузите, а заплатим мы через год, когда ситуация разрешится». Крайности и жесткость не нужна.
Во взаимоотношениях между поставщиком и продавцом надо переходить от влияния политики к влиянию экономики. Надо работать так, чтобы все зарабатывали деньги. Ведь мы все делаем одно общее дело.
Одно из перспективных направлений, которое мы уже в течении года активно развиваем в рамках Союза Независимых сетей России – это торгово-закупочная система (ТЗС). Союз существует два года, а Т3С — около года. Мы сейчас переключились на снабжение через эту систему. Это некий механизм, который решает три задачи. 1. Оформления заказа от производителя на массу предприятий, магазинов по всей России. 2. Контроль продажи товаров этих предприятий на полках. 3. Финансовый трафик, т.е. произведение расчетов через один расчетный центр. Одно ответственное лицо перед производителем, которое несет ответственность и производит расчет.
Не буду сейчас подробно говорить про ТЗС. На сегодняшний день порядка 230 производителей работают с этой системой. Через нее проходит 800 брендов, 20 000 SKU в ассортименте. Сегодня ТЗС обслуживает порядка 16 сетей, около 500 магазинов в разных городах.
Мы работаем через эту систему в Москве и имеем реальные преференции. Цены для нас на ряд продукции стали ниже. Хотя до этого мы работали как сеть и имели, в общем-то, неплохие условия. Тем не менее, через эту систему нам удалось получить несколько лучшие условия.
Я с этой системой работаю как покупатель, а не как поставщик. Насколько я знаю, в системе очень жесткая платежная система, т.е. они очень ревностно и трепетно относятся к платежам производителей. У них строго выполняются все условия оплаты поставок от производителей. Я в интернете видел такой комментарий: «Да это пирамида, сейчас они денег наберут, ничего не отдадут». Категорически заявляю, что комментарий не имеет ничего общего с действительностью.
Если резюмировать, то надо как-то договариваться. Во взаимоотношениях между поставщиком и продавцом надо переходить от влияния политики к влиянию экономики. Надо работать так, чтобы все зарабатывали деньги. Ведь мы все делаем одно общее дело.
Участники круглого стола: Игорь Васюков, исполнительный директор, «Посуда Центр»; Андрей Холопов, президент, совладелец, сеть «В двух шагах»; Владислав Егоров, председатель совета директоров, АБК; Андрей Миронов, руководитель Санкт-Петербургского филиала, «СДС-Фудс»; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Андрей Козлов, генеральный директор, «Сластино»; Даниил Сомов, совладелец, ИД Retailer.
Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Первая серия
Круглый стол: «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Третья серия
Круглый стол «Поставщики и ритейлеры. Научиться договариваться». Четвертая серия
