Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Вторая серия
Дата записи: 13 февраля. Размер 56,0 Mб. Время 17 минут 23 секунд
Георгий Николайчик (председатель совета директоров «Буду мамой»): У нас очень узкая ниша — федеральная сеть магазинов товаров для будущих мам. Сейчас этот сектор рынка еще не консолидирован, мы как раз этим занимаемся, пытаемся заняться в масштабах России. Я считаю, что в активно развивающиеся сети все же руководитель не должен каждый день контролировать массу каких-то показателей.
Есть один показатель — пресловутый EBITDA, который безусловно должен рассчитываться на каждую точку, по каждому месяцу. Руководитель должен представлять сколько этот магазин приносит, или сколько в этот магазин приходится докладывать из денег акционеров. Потому что перед акционерами отвечает руководитель компании.
А все остальные показатели, у нас их очень много и говорить об этом бессмысленно, потому что все их знают и здесь их уже перечисляли. Чем больше человек занимается оперативной работой, тем у него этих показателей больше, и каждый все это контролирует, все это правильно. Я хочу немого не деловой пример привести. Нельзя руководителю ежедневно смотреть в эти цифры, особенно в тех условиях, потому что он должен думать о том, куда идти дальше. Ситуация на рынке, как мы видим, ухудшается с каждым днем. Поэтому он должен просто стратегически думать об этом, а не смотреть на показатели: что снижается количество чеков, снижается выручка и т. д.
Мне кажется, что в данной ситуации роль руководителя как раз улавливать тенденции и понимать куда движется рынок, что с рынком будет, когда мы выйдем из кризиса. И говорить о том, что «мы планировали, были такие-то показатели» — мне кажется даже бессмысленно, потому что рынок будет абсолютно другой, игроки будут другие. Половина или даже больше игроков на рынке, которые существуют сейчас во всех сферах бизнеса, их вообще не будет. Будут другие, и будут другие параметры. Вот об этом, наверное, надо думать, о том куда идти, куда направлять деньги, где открывать сети, точки. А такие точные параметры — это, где-то раз в неделю на оперативных совещаниях и не чаще.
Александр Федюнин (эксперт): Спасибо. Интересная точка зрения. Просто здесь у нас ведь разного уровня руководители бывают. Кто-то генеральный, отвечает перед акционерами, а кто-то коммерческий — отвечает перед генеральным и эти параметры должен знать.
Илья Уваров (эксперт): Я в течение предыдущих нескольких лет курировал три больших проекта по автоматизации для разных форматов сетей. Для DIY, drogeri и сети садовых центров. В основном я от IT-директоров или руководителей IT департаментов получал некие консолидированные таблички. С кем-то из интеграторов встречался и разговаривал. В конечном итоге меня это привело к некой фрустрации.
Я увидел, что на первом этапе все интеграторы говорят:«У меня есть отличный аналитический блок, он позволяет вам все видеть и смотреть на розничный бизнес с какой угодно стороны». Когда начинаешь копать глубже, выясняется, что есть некая база, как правило, а все, что дальше хочется делать, требует отдельных доработок. Причем это увеличивает стоимость системы для дешевых систем в разы, для дорогих — в полтора раза.
Я соглашусь с Георгием, что руководителю не надо смотреть на все детально. Есть очень много параметров, на которые детально должны смотреть люди, которые управляют определенными направлениями: операционный директор, коммерческий и т. д.
И выясняется, что система в основном сориентирована на некий финансовый параметр, на который все смотрим: средний чек, оборот магазина, оборот с квадратного метра и т. д. А если хочешь что-то детально посмотреть, то это надо делать индивидуально.
Это вопрос не к интеграторам, а ко всем. Что компании делают для того, чтобы все-таки получить эти отчеты? Потому что выясняется в процессе таких круглых столов и кулуарных обсуждений, что люди смотрят почти на одни и те же вещи. И когда они видят, что данных недостаточно, они вынуждены это вручную собирать. С помощью Exсel таблиц или каких-то математических моделей.
Я разговаривал с одной из крупнейших сетей салонов сотовой связи. У них целый штат математиков сидит, которые считают математические модели того, что будет происходить. Когда я поделился тем, что происходит с IT системами, которые, по идее, должны это считать, человек на меня посмотрел, засмеялся и говорит: «Ты что, этого не произойдет никогда. Когда нам надо что-то посчитать, мы сажаем, они сидят они в Матлабе, параметризуют это все дело, делают математическую модель и просчитывают». Это как раз в большей степени касается прогнозов.
Несколько месяцев назад в Голландии была история — продовольственный ритейл вырос на 3%. Все страшно возбудились
К вопросу — на что настроены IT системы. Один из вопросов круглого стола: «Когда пошло что-то не так, почему мы не обратили на это внимание?». А может лучше стоит смотреть на то, что идет хорошо и что можно еще улучшить. Это к вопросу, что руководителю надо смотреть на то, что развивать. Это понятно что надо что-то исправлять. Всегда надо что-то исправлять в бизнесе. Такого не бывает, чтобы все идеально было. Так может мы лучше потратим усилия на то, чтобы система анализировала какие-то хорошие вещи, которые происходят в магазинах. Не только красные флаги выставляла: «вот здесь плохо». А наоборот говорила: «слушайте, здесь зеленый флаг, здесь очень все хорошо. Давайте посмотрим, а почему это произошло, может какие-то закономерности выявим».
Этого я ни в одной системе не видел. Только у международных розничных сетей я видел похожие вещи, но на совсем базовом уровне, но были. Там выделяется что-то, что достаточно хорошо происходит, чтобы обратить внимание руководства. Но это в таких зачаточных режимах, зачастую люди этим не пользуются.
Если говорить о коммерческих параметрах, например, многие меряют ценовой индекс относительно конкурентов. Это больше характерно для продуктов и для FMCG товаров, но в non food тоже этим занимаются, особенно дискаунтеры. Люди выбирают для себя некую корзину товаров и ее меряют. А вот вопрос качества этой корзины остается. На самом деле есть параметры, по которым можно качество этой корзины померить достаточно точно. Как правило у кого я его не смотрел, я уж не говорю про то, что он не автоматизирован, люди даже не представляют насколько качественная или некачественная эта корзина. Либо ее меряют относительно себя. Долю в моих продажах от общей корзины. Так и говорят: «О! У меня репрезентативная корзина. У меня тысяча артикулов в этой корзине и они составляют 12 % моих продаж. Классно!».
А как это соотносится с рынком, это в твоих продажах 12 %, может на рынке совсем другие товары востребованы. И ты ими вообще не торгуешь. А если бы торговал, то у тебя эта корзина составила бы 20 %. Померить это можно. Не на всех рынках, но можно. И я бы озадачил наших уважаемых интеграторов такими вопросами, чтобы они вот такие инструменты научились разрабатывать. И это даст гораздо большее качество руководителям, для того чтобы понять насколько качественно работают его сотрудники.
Александр Федюнин: Сергей хочет оппонировать, что у них это есть.
Сергей Горьков (руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, «1С-Рарус): Не будем называть это оппонированием. Просто отмечу два тезиса, которые прозвучали здесь. Первый — это как не утонуть в потоке показателей, и для операционной деятельности действительно нужно видеть много цифр и на базе большого количества цифр принимать решения. Второй — IT системы должны все-таки использовать не только то негативное, что они замечают, но и положительные тенденции, которые существуют в текущей деятельности.
Может уже кто-то для себя понял, что вот сейчас у нас что-то такое, что мы можем называть «кризис», который требует не просто тюнинга, а кардинального изменения в подходах к работе
На базе этих двух тезисов, как правило, и рождаются такие понятия, как «торговые технологии». Приведу пример одной из практических технологий, это управление рабочим временем кассиров. Здесь приводились примеры из непродовольственной розницы, действительно довольно объективные. Я приведу пример из продовольственной розницы, где поменьше сервиса на кассах, offline управление пакетом товаров, offline воздействие на корзину, но при этом есть нагрузка на кассы, есть большое количество кассиров.
Почему бы системе самой не понять какие из касс в какое время больше нагружены, какие из кассиров работают быстрее других, и почему бы эти две вещи не совместить, нарисовав график кассиров, в котором совмещены наиболее нагруженное время и наиболее эффективные сотрудники.
Это пример одной из торговых технологий, которая существует в решении. Которая находится ниже того самого верхнего, среднего уровня и не считает показатели, а используют их.
Александр Федюнин: Мы столько анализируем, какой фактор все-таки тот самый, из-за которого все пошло не так. Может уже кто-то для себя понял, когда он увидел в своей сети, что вот сейчас у нас что-то такое, что мы можем называть «кризис», который требует не просто тюнинга, а кардинального изменения в подходах к работе. По другому брать кредиты, по другому наполнять товаром, отказываться от этих поставщиков, переходить на другие условия.
Ксения Рясова (президент, Finn Flare): Отсидев первый круглый стол, у меня было такое впечатление, что я присутствую на сеансе психотерапии: «У нас все хорошо. А у нас еще лучше. А у нас прирост». А чего вы все врете? Если у всех прирост, то зачем вы все сокращаете персонал? Зачем минимизируете расходы? Это просто вранье! Поэтому не интересно здесь находиться. Господа, я призываю либо говорить правду, либо просто не выступать.
Сейчас важнейший показатель, который вылез — это ликвидность. Этот показатель у нас является определяющим. Именно поэтому идет дикое сокращение персонала, срезают зарплаты, бьются за снижение аренды и все в таком ключе. Потому что кредитные ресурсы очень дорогие. Сейчас это 15% в долларах и 25% в рублях, кроме того к ним еще сложный доступ. И в связи с этим возникает вопрос о наличии ликвидности в компании.
Ну что, попутешествовала? А вот сейчас сядешь и будешь смотреть каждую платежку, каждую цифру, и увидишь столько интересного
Для меня сейчас одной из основополагающих бумаг является ДДС — движение денежных средств, которое должно быть положительным. Если оно становится отрицательным, то либо мы должны найти возможности где мы кредитуемся, и заранее идти на то, что платим такие колоссальные проценты, либо что-то «резать».
Сейчас у основной массы ритейлеров очень высокая валютная составляющая. А евро и доллар выросли безумно. Аренда в некоторых торговых центрах тоже евровая или долларовая, но они идут уже, конечно, на перевод в рубли, с ними надо просто разговаривать.
А зарплата у людей не только в долларах не индексировалась, а еще основной массе либо урезали 10-15 %, либо вообще уволили. Т. е. покупательская способность снизилась. Вот откуда у вас, господа, 35% прирост, like to like декабрь к декабрю. Я не верю, это вранье.
Михаил Хазин (экономист, центр экспертного консультирования «Неокон»): Сейчас, как известно, на Западе пытаются найти какие-то точки роста. И несколько месяцев назад в Голландии была история — продовольственный ритейл вырос на 3 %. Все страшно возбудились. Вот она, точка роста! И все побежали исследовать. Вырос действительно, потому что оборот ресторанов упал на 80%. Народ стал в магазины больше ходить, поэтому локально, в отдельных точках это может быть. А что будет глобально и стратегически, я вам расскажу позже, в деталях.
Ксения Рясова (президент, Finn Flare): Да, в отдельных точках. Трафик упал во всех торговых центрах, какой может быть рост. В лучшем случае, если ведется активная работа с персоналом, с ценой, выставляются какие-то реперные точки, специальный товар, делается скидка больше, чем обычно, возможно удержание. Может быть даже рост в паре магазинов, но это в паре магазинов, а не в целом по сети. В целом по сети, у нас сеть не упала, потому что мы открыли какие-то магазины. А если взять конкретно магазин к магазину, то роста нет в целом.
Значит первый момент — это ДДС, за которым надо следить очень внимательно, иначе очень легко можно оказаться банкротом. Второй момент — это прибыльность точки. Сейчас уже разговор идет о том, чтобы прибыльность была не операционная, а хотя бы валовая. То есть если точка приносит валовую прибыль, то это уже не плохо в нынешних условиях, потому что она дает ликвидность. И на данном этапе ликвидность более важна, чем прибыль.
Естественно надо работать с ценой, с издержками, сокращаться. Когда начался этот кризис, ко мне пришел арендодатель и сказал: «Ну что, попутешествовала? (я заядлая путешественница). А вот сейчас сядешь и будешь смотреть каждую платежку, каждую цифру, и увидишь столько интересного». Чем я сейчас активно и занимаюсь. То есть если в период роста важнее рост, чем издержки, и не надо экономить, захватывать долю рынка. То сейчас надо опуститься до копеек и научиться их экономить. Вот три, на мой взгляд, вещи, о которых надо в первую очередь заботиться в период кризиса.
Александр Федюнин: Если мы говорим о том, что пропустили, то пропустили все-таки первичные параметры. В эпоху кризиса мы возвращаемся к первичным параметрам: посещаемость, выручка, ДДС, издержки. Мы уходим от множества производных и возвращаемся к исходному: денег в кассе и во сколько нам это обошлось.
Михаил Иващенко (генеральный директор, «Компьютер-центр «Кей»): Благодаря кризису, мы вернулись к немного другим показателям. «Мы», в данном случае, это скорее рынок. Мы всегда в первую очередь ориентировались на получение прибыли и в меньшей степени на рост.
До кризиса были две модные стратегии. Одна стратегия — это зарабатывание прибыли, этим жило меньшее число людей. Вторая, более распространенная вещь — это повышение стоимости бизнеса, рост. Мы называем такой бизнес «самолет», в воздух поднять его можно, а вот дальше что с ним делать? Бог его знает. Примеров масса. Практически все продавцы сотовых телефонов в массе своей — это такие вот «самолеты». Бизнес подняли, дальше прибыли нет и не посадить и бросить жалко. Что с ним делать?
Вопрос показателей, второй его аспект — на разном уровне нужны разные показатели. Если мы говорим про владельцев бизнеса, то основной показатель, я считаю, это прибыль. Причем EBITDA — слово такое ругательное. Как говорил один известный американский финансист: «Если вам деньги дает зубная фея, то можно считать EBITDу, а если деньги достаются в общем не бесплатно, то считать нужно итоговую прибыль».
Сейчас, безусловно, то состояние, в которое мы пришли, точнее приходим, мы еще не пришли, потому что по разным оценкам «дно» будет через месяц, через три, шесть — разные цифры называют. Нам футурологи расскажут, что и как у нас будет. Это вопрос на том уровне, на котором мы окажемся, попавши в ситуацию, когда мы не генерируем убытки. Поэтому если фирма генерирует убытки, какой там средний чек, какая там доля рынка. Через некоторое время фирма сама себя съест. Если фирма генерирует прибыль, то у нее есть все шансы пережить этот кризис, вырасти и начать развиваться.
Главный показатель — прибыль. Но вопрос в том, кто ее в чем считает, кто в чем может считать. Те поставщики, у которых все номинировано в рублях, входные цены в рублях, могут вести баланс в рублях. У нас, например, компьютерные товары и все цены номинированы в долларах, мы должны считать в долларах. Всегда говорю, продать принтер за 3000 р., когда мы его купили за 2500 р., зафиксировать 500 р. валовой моржи, все замечательно, хороший бухгалтерский баланс. Но если мы после этого следующий принтер тут же идем покупать уже за 3500 р., то смысла в этом не очень много.
Участники круглого стола: Александр Федюнин, эксперт; Илья Уваров, эксперт; Ирина Никифорова, президент, Zimaletto; Геннадий Беседин, ИТ-директор, ГК «Вестер»; Ксения Рясова, президент, Finn Flare; Петр Грек, коммерческий директор, «Первая помощь»; Давид Давтян, генеральный директор, ESII Media Accueil; Михаил Иващенко, генеральный директор, «Компьютер-центр «Кей»; Алексей Баулин, генеральный директор, «Улыбка Радуги»; Сергей Горьков, руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, 1С-Рарус; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Михаил Хазин, экономист, центр экспертного консультирования «Неокон».
Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Первая серия
Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Третья серия
