Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Первая серия
Дата записи: 13 февраля. Размер 77,4 Mб. Время 23 минут 29 секунд
Александр Федюнин (эксперт): Как я понимаю, главная задача, которую мы хотели бы с вами обсудить и поделиться опытом, мнениями – как не утонуть в том объеме информации, который приходиться контролировать, ведя розничный бизнес. Потому что можно создать столько параметров, что мы не увидим в них главного, не поймем, а что же происходит. Мы увидим только цифры.
У каждого есть какие-то свои рецепты по этому поводу, которыми мы сейчас и поделимся.
Петр Грек (коммерческий директор, «Первая помощь»): Мне тема данного круглого стола показалась интересной, особенно в период кризиса, который у нас начался. На мой взгляд самое важное в этот период, когда ситуация меняется, когда все подспудно ожидают ухудшения, не делать опрометчивых шагов, особенно тех, которые снижают маржинальную прибыль или влияют на чистую прибыль.
Достаточно правильным в настоящее время было бы поведение топ-менеджеров, руководства компании, которые каждый день анализируют статистику различных параметров бизнеса, начиная от количества людей, которые зашли в твои аптеки, средний чек и т.д.
У нас есть дополнительные параметры. У нас определяется уровень активных до продаж, то есть условно говоря то, что клиенты купили сами по своему желанию и то, что им допродали фармацевты. У нас есть некая технология и каждое утро я начинаю рабочий день с измерения этих параметров. Если проанализировав я прихожу к выводу, что ситуация в рамках той, что мы для себя нарисовали, то резких шагов не делаю. Например, понижение цен на некие позиции, чтобы стимулировать сбыт, переформатирование ассортиментной линейки в сторону более низко доходных потребителей и т.д.
Если говорить о «Первой помощи», то спад у нас был в ноябре. В декабре рост был чуть меньше, чем в том же месяце прошлого года. Сейчас январь и февраль — ситуация у нас стабилизировалась немного, вероятно мороз дает о себе знать, подросла заболеваемость.
Если говорить о кризисе, то пока мы видим один явный факт – после январских праздников произошло резкое удорожание импортных препаратов на 15-30%. Это, конечно, негатив с одной стороны, с другой стороны — средний чек растет сам по себе.
Александр Федюнин: Каждый контролирует разное. В каждой из сетей, даже у однотипных, есть своя специфика. Кто-то считает с метра, кто-то с магазина, а кто-то считает единицы проданных товаров, кто-то считает рублевую выручку — миллион вариантов. Вот вы считаете даже дополнительно проданные штуки, сверх того, что покупатель и так уже заболел. Какие основные параметры, как вы считаете?
Петр Грек: Оригинальным тоже не буду. Безусловно, это общая выручка каждый день. У нас четыре филиала: Санкт-Петербург, Москва, Екатеринбург, Ростов. Выручка дается среднедневная на каждую точку. Считается, что она сопоставима, считается автоматом выручка на квадратный метр.
Если, например, я вижу падение продаж по всей сети и вижу, что это падение произошло равномерно по всем точкам, по всем филиалам, то, вероятно, это просто день такой, дергаться не надо.
Второй параметр – это число зашедших в аптеки — у нас ИК счетчики стандартные стоят.
Третий – это процент обслуживания, сколько человек купило. Средний чек, безусловно, без него никуда.
И допродажи, для нас это крайне важно. Мы определенным образом их меряем. У нас есть хиты, которые покупаются всегда, соответственно компьютер их помечает и рекомендует в автоматическом режиме прямо на рабочей кассе сделать допродажу к этому хиту. Если кассир делает допродажу, например, к зубной пасте зубную щетку, то ему условно ставится плюсик, если не продает, то значит, клиент уходит без допродажи. Такие плюсики суммируются в течение рабочего дня, несколько по каждой аптеке, так и по каждому фармацевту. В конце дня мы видим картину, насколько у нас аптеки активно допродают.
Если я вижу, что число покупателей, особенно в ноябре-декабре, падало, то мы на следующий день приводили в действие все мотивационные административные ресурсы для того, что бы повышать средний чек именно путем активных допродаж.
Сергей Горьков (руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, «1С-Рарус»): Довольно показательный пример был приведен сейчас и у нас здесь за столом есть возможность посмотреть на этот вопрос с двух точек зрения.
Первая точка зрения – это то, что задумывалось при создании подобных систем. Можно посмотреть на вопросы: что меряем, как меряем, зачем меряем со стороны нас, т.е. производителя подобных систем, а можно посмотреть со стороны компаний, которые используют это. И понять, что же получается из построения подобных систем.
Я начну с простого примера. Была задумана система, позволяющая планировать как операционные показатели, так и показатели по бизнесу в целом. Пирамида показателей оценивающих как процесс, так и предприятие в целом. Озвучивался вопрос: как не утонуть в информации? Задумывалась довольно мощная система доведения нужной информации до нужных людей.
На теории все было красиво. А теперь можно посмотреть, что из этого получилось. Надеюсь, Геннадий нам скажет несколько слов об этом.
Геннадий Беседин (ИТ-директор, ГК «Вестер»): Не могу не упомянуть тему кризиса. Я вижу кризис примерно так: раньше сидели высокие военачальники и на картах рисовали синие и красные стрелочки, обходили друг друга по фронтам и т.д. А теперь все вошло в другое русло. Мы сидим в окопах, сдаем позиции и ведем усиленную оппозиционную войну.
Особенность в плане IT заключается в том, что моментально привнести в систему те качества, которые ждет бизнес в плане контроля этих самых показателей, к сожалению, нельзя. К тому же затраты на IT срезали практически до ноля. И сейчас все IT-сообщество думает, доживет оно до лета или нет. Примерно такие дискуссии идут в Интернете. Думаю, доживет.
Задумывалось примерно все по классике. Есть набор показателей. Мы видели много отчетов других сетей, все примерно в одной струе идут. Все наблюдают одно и то же. Все коэффициенты известны, их примерно штук десять, ключевых показателей.
Весь вопрос в детализации этих показателей и в том, как быстро они получаются.
Мы совместно с «Рарусом» делали, делали и в течение трех лет и добились примерно следующего. Что у нас к утру следующего дня все эти показатели доступны менеджерам различного уровня, то есть это менеджер торгового зала, менеджер службы закупки и топ-менеджеры сети. У каждого своя степень агрегации.
Это механика, это все реализуемо вполне просто и у всех это, видимо, есть. Другой вопрос в том, что делать с этими показателями, как их трактовать. На этот вопрос у меня нет ответа, и я глубоко уверен, что трактовать их могут те, кто бизнесом управляет.
Я не видел ни одного универсального алгоритма, такого решателя задач, который бы позволил, взглянув на какой-нибудь отчет, сказать: вот надо идти в этом направлении. Поэтому если у коллег есть подобное представление о том, как эти эвристики реализовать на практике, я об этом с удовольствием послушал бы в конце всей дискуссии.
Сергей Горьков: Я немного добавил бы. Говорить о показателях верхнего уровня можно, нужно, они более менее понятны. Хотя сегодня прозвучала мысль о том, что цифры по прошлому году не очень-то показательны. То есть не понятно как их использовать. Так же можно очень подробно говорить о показателях самого низкого уровня, то есть о конкретных процессах, о том как сделать их эффективнее за счет различных торговых технологий и т.д. А вот момент той самой золотой середины, то есть как зафиксировать какое-то принятое решение, как его отследить. Имеется в виду решение не операционного уровня, а чуть выше — вот об этом было бы интересно сегодня поговорить.
Сергей Николаев (совладелец и управляющий партнер, «Унция»): Честно говоря, когда я записывался на этот круглый стол, я имел ввиду, что мне было бы очень интересно послушать, нежели чем поговорить. Давайте я быстренько расскажу. У нас небольшая сеть — 64 магазина из них в собственности 18.
По логистике мы меряем out of stock обязательно, причем очень детально и склад, и продажи. Это нам удалось сделать примерно год назад, то есть в ежедневном режиме. И замкнуть на этом мотивацию закупщиков и снабженцев. И есть приличные результаты.
Пока мы не могли померить уровень недостатка товара по АВС, был вечно спор между закупщиками и продавцами, есть товар или нет товара и т.д. И только когда мы создали инструмент в 1С, который позволяет это делать, тогда этот момент ушел. Я думаю, у больших компаний этот вопрос, безусловно, решен.
Теперь по блоку непосредственно ритейла. Мы меряем следующие вещи. На еженедельной основе мы меряем выручки, чек, цену за грамм и коэффициент «нечая», то есть не основного товара.
По точкам, на метры не пересчитываем, так как считаем, что это бессмысленно. На ежемесячной основе, это на уровне операционного менеджмента мы меряем по сопоставимым точкам like to like выручку и маржу уже в валюте и в рублях. Это надо уже приводить одно к другому, чтобы это были сопоставимые магазины.
И к прошлому периоду, обязательно к прошлому месяцу. Причем мы вычисляем среднее по магазинам и смотрим магазин относительно другого магазина.
У нас есть такая программа, фактически она законодательная, называется «Реанимация трупов»
Если мы получаем краткосрочную динамику, это по отношению к прошлому месяцу, и видно как ведет себя каждая точка и долгосрочную, то есть по отношению к прошлому году с необходимым уже коэффициентом и коррекцией. И тогда уже можно сделать выводы есть ли проблемы с менеджментом в данном магазине.
И третий блок. Наверное, должен сказать, что мы вели учет в рублях и очень об этом пожалели. Сейчас мы завершаем проект перехода к валютному балансу. К основной учетной единице — доллар. Потому что в этом случае курсовые разницы получаются в том месте, где они должны получаться, то есть по активу, а не по пассиву. И в этом смысле их можно видеть, ими можно управлять, распределить по менеджерам, кто за них отвечает.
Если основная единица учета рубль, то тогда курсовые получаются немного в другом месте.
Это то, что делаем мы. На мой взгляд, в этом очень много зарыто. Я бы хотел, чтобы другие коллеги рассказали, как это все делается.
Александр Федюнин: Достаточно крупные сети, у которых большие обороты не считают пи энд эль конкретного магазина. По разным причинам, чаще всего бухгалтер говорит, что он не может его посчитать, потому что он не знает, куда отнести свою зарплату, она не в магазине. Отговорки субъективные. Чаще всего это приводит к печальным последствиям везде, где видел это. Приходится потом реанимировать.
Второй вопрос. Кто-то ведет мониторинг учета, а насколько мы соответствуем тем планам, которые мы себе ставили? Если есть нормальное планирование на месяц, то ежедневно кто-то считает, а мы к плану продвигаемся в нужном ритме, мы его обгоняем и нам не хватит товара, или мы от него отстаем и у нас будет over stock к концу месяца?
То, что сегодня происходит не всегда показатель того, что будет в конце декабря, например.
Алексей Баулин (генеральный директор, «Улыбка Радуги»): Это действительно интересный вопрос в целом. Когда я Сергея Николаева слушал, возникла такая идея, даже не идея, а то, что мы реально считаем. Есть определенная цифра на каждый магазин по объему продаж на каждый месяц, она даже расписана на каждый год, которая обеспечит его операционную рентабельность. Все затраты, которые относятся только к магазину, он как минимум должен его обслуживать полностью своими продажами.
Когда смотрим на объем продаж, мы прогнозируем, на какие цифры простым параметрам экстраполяции магазин выходит по итогам месяца. Фактически, если в течение двадцати дней магазин показывает отрицательный поток, мы его ставим на заметку. У нас есть такая программа, фактически она законодательная, называется «Реанимация трупов». У нас нерентабельные магазины называются «трупами».
В течение 1-2 месяцев мы производим действия по выводу магазина на определенные показатели. Это и промоушн и маркетинговая активность, но самая важная работа с затратами, а именно арендные платежи и фонд оплаты труда. И если магазин не выходит на нужные показатели, то нам приходится его закрывать. К счастью, таких магазинов не много. Одна из цифр – это обеспечение окупаемости.
Рассказы обычно всегда простые: погода плохая, мороз, кто-то ногу сломал, поэтому не смог продать
Естественно есть плановые цифры. Для каждого магазина на каждый год, на каждый месяц, в том числе расписаны те цифры, которые необходимые ему для достижения цели.
Еще я бы хотел сказать об операционных показателях, которые мы тоже меряем еженедельно. По-нашему опыту, мы наблюдаем, что компания сконцентрируется хотя бы на одном показателе и весь менеджмент будет этим заниматься, то этот один ключевой показатель для нашего бизнеса, для розницы очень важен. Чтобы операционные директора и директора филиалов адекватно себе представляли, какая цель стоит на этот месяц. Мы иногда проводим такие тренировки. Делаем концентрацию на определенном показателе.
Самый важный из них – это показатель количества товаров в чеке, то есть потребительская корзина. Смотрим, как много товаров попадает в конкретный чек. И на этом концентрируем абсолютно весь менеджмент, который работает в нашей розничной сети. Таким образом мы достигаем и роста среднего чека и, как производная, роста выручки на конкретный магазин. Это видимо как раз похоже на допродажи, о которых шла речь. Это когда конкретный кассир работает с конкретным покупателем в продаже товаров с кассовой зоны, зоны обслуживания.
Еженедельно мы устраиваем конференц-связь со всеми нашими регионами. У нас их четыре по Северо-Западу. По телефону выясняем о причинах падения или роста того или иного показателя. Вы знаете, рассказы обычно всегда простые: погода плохая, мороз, кто-то ногу сломал, поэтому не смог продать, и т.д. Тем не менее, есть и достаточно интересные объективные вещи, которые мы из этого вынимаем.
Это когда магазин не на стадии «из трупа реанимируют», а на стадии, когда что-то не так
Вторая цифра – это цена товара в чеке, это показатель, за которым следят наши категорийные менеджеры, управляя ассортиментом.
И третья цифра – это количество чеков. Значительная степень ответственности это отдел нашего маркетинга. Эту цепочку мы раскладываем на каждый день, на каждый месяц, для каждого менеджера, для каждого магазина. И мало того сейчас мы научились еще распределять эти цифры по товарным категориям. Качество и чистота вхождения товаров из группы в чек, который получается у нас в магазине. Таким образом, все замотивированы.
На мой взгляд, показатели показателями, а если есть мотивация конкретных сотрудников, тогда они работают, а если нет, то можно мерить даже высоту каждого входящего человека, но вряд ли это поможет.
Мы сделали для себя интересное заключение, что вот этот коэффициент конверсии, отношение количества человек количества вошедших на основе наших экспериментов, был более 100%. Как-то даже странно, но это, потому что у нас есть кассы, которые разнесены в пространстве, поэтому люди покупают на одной и на другой кассах. И чеков даже больше, чем количество вошедших. Поэтому, в конце концов, решили не считать коэффициент конверсии и не тратить на это оборудование деньги.
Александр Федюнин: По поводу того что замеряют рост. Насколько я знаю, в магазинах одежды возникает потребность замерять габариты тех, кто вошел. Это когда магазин не на стадии «из трупа реанимируют», а на стадии, когда что-то не так. Не знаю, организовано ли у кого-то это в системе. Вручную это делают, это помогает понять, что не та модельная линейка представлена. И почему-то в этом районе больше пухленьких живет, а привезли как обычно не то, и на них не одевается. Эта система тоже иногда нужна, но конечно не в каждом бизнесе.
Алексей Баулин: Я добавлю, что из этого разряда мы решили сделать систему доступа на биометрических датчиках для контроля над рабочим временем сотрудников. Так как для нас это важная статья затрат, после аренды.
Участники круглого стола: Александр Федюнин, эксперт; Илья Уваров, эксперт; Ирина Никифорова, президент, Zimaletto; Геннадий Беседин, ИТ-директор, ГК «Вестер»; Ксения Рясова, президент, Finn Flare; Петр Грек, коммерческий директор, «Первая помощь»; Давид Давтян, генеральный директор, ESII Media Accueil; Михаил Иващенко, генеральный директор, «Компьютер-центр «Кей»; Алексей Баулин, генеральный директор, «Улыбка Радуги»; Сергей Горьков, руководитель отдела автоматизации продовольственной розницы, 1С-Рарус; Георгий Николайчик, председатель совета директоров, «Буду мамой»; Михаил Хазин, экономист, центр экспертного консультирования «Неокон».
Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Вторая серия
Круглый стол «Многопараметрический контроль розничного бизнеса». Третья серия
