О том, как сделать компанию эффективнее, сколько стоит «Евросеть» и средний сотовый в России, сколько телефонов должно быть на полках, сколько продаётся через интернет-магазин и сколько компания зарабатывает на аксессуарах и банковских услугах, рассказывает президент компании «Евросеть» Александр Малис.
В новом корпоративном офисе «Евросети» на Беговой улице из кабинета Александра Малиса на 36-м этаже через подзорную трубу видны кремлёвские куранты. Рядом расхаживает хозяин кабинета, активно разговаривая по iPhone с представителями Nokia, телефоны которой вернулись в «Евросеть». Более года назад Александр Малис возглавил ведущую розничную сеть, торгующую сотовыми телефонами, и почти привёл дела компании в порядок.
— Александр, «Евросеть», впрочем, как и её конкуренты, кроме собственно продажи сотовых телефонов, активно зарабатывает на всевозможных сопутствующих товарах, комиссиях операторов, банковских услугах. Какова доля продаж сотовых трубок в вашем двухмиллиардном (в долларах. — М.К.) годовом доходе и от чего вы ещё получаете максимальный доход?
— От продажи телефонов и коммуникаторов мы получаем 59% выручки, комиссии от сотовых операторов приносят нам ещё 17,5% в обороте, аксессуары к телефонам — ещё 7,5%. Все остальные статьи доходов по отдельности — меньше, но вместе взятые дают оставшиеся 16% нашего оборота. При этом надо понимать, что прибыльность и отражение в валовой прибыли у каждого из направлений разные.
— Кстати, чистая прибыль «Евросети» за первое полугодие — 1,9 млрд рублей против убытка в 2,9 млрд рублей за тот же период в 2009-м. Только ли дело в кризисе? Вы возглавляете компанию как раз около года — что вы сделали для выхода в прибыль?
— Все предпосылки к тому, чтобы компании быть прибыльной, были давно. Необходимо было жёстко внедрить товарную матрицу, потому что в магазине очень важно, что именно ты продаёшь: важно, чтобы телефоны продавались, не замораживая оборотные средства, чтобы не было моделей, которые продавать невыгодно, — они лежат долго, а прибыль с них очень маленькая. Матрица является важнейшей частью розничного бизнеса — это доказано и придумано ещё в 50-х годах прошлого века.
Это действует во всех крупных розничных компаниях, и у всех, кто пытался делать не так, бизнес не получался.
Элементы матрицы были в «Евросети» и раньше, но она была не столь формальна. Поэтому из матрицы что-то выпадало: тут 10%, там 10% — и при двухмиллиардном годовом доходе 400 млн где-то болтаются. Мы всё это привели в порядок.
Кроме того, мы значительно сократили косты — общехозяйственные расходы. Мы посмотрели, что очень многие процессы развивались настолько быстро, что не было времени подумать, насколько они эффективны. А иногда случалось, что два процесса, обслуживающих одно и то же, работали параллельно. В одном процессе занято 30 человек, в другом — 100. На самом деле хватило бы и вторых 100, а если подумать, то, может, и 80, потому что второй процесс тоже строился быстро и не совсем эффективно. Поэтому вместо 80 человек работало 130. И таких процессов было много — компания в какие-то периоды удваивалась, утраивалась за год, это всегда влечёт за собой процессы бэк-офиса. Мы выпрямили бизнес-процессы и всего сократили около 4 тыс. ставок.
— Процесс «зачистки» в компании сейчас закончен?
— Этот процесс никогда нельзя останавливать. Вот, к примеру, компания General Electric ведёт свой бизнес больше 130 лет — они же не останавливаются, они постоянно работают над эффективностью. Потому что, если остановиться, через год-два с удивлением узнаешь, что у тебя опять пополз штат.
— Полагаете ли вы, что Чичваркин и Артемьев вели свой бизнес по наитию, а не по жёстким бизнес-технологиям?
— Я не очень хорошо знаю, как они вели бизнес, я видел результат. У них была своя цель, своё видение, своя система ценностей. Например, у них была такая точка зрения: надо быстро расти и неважно, сколько заёмных денег ты берёшь. И это, кстати, пишут во многих бизнес-книгах, которые, я уверен, Чичваркин и Артемьев прочли. Там говорится: берите как можно больше кредитов и развивайтесь как можно быстрее. Затем они планировали выйти на IPO и отдать долги. У такой стратегии всегда есть вторая сторона, которая называется риски, и это более сложная часть, которую обычно в книге не читают. Компании немного не хватило финансовой грамотности, чтобы правильно считать риски. Да, можно было идти по той стратегии, по которой шёл Чичваркин, и это правильно — быстрая экспансия, захват рынка. Просто какой-то финансист должен вовремя подсказать, где черта, установить реперные точки, где следует останавливаться и оглядываться. Эта черта была компанией пройдена.
— А сейчас долговая нагрузка компании представляет для неё проблемы?
— Долговая нагрузка у нас сейчас меньше 330 млн долларов. Скажем, если компания упрётся, она может за год отдать весь кредит. Просто не хотелось бы это делать — это сложно, надо себя ограничить в капитальных вложениях. Но если будет очень нужно, то это возможно.
— А нынешние акционеры когда планируют выйти на IPO? В начале этого года назывался потенциальный срок — этой осенью. Стоит ли сейчас перед вами задача подготовки компании к выходу на IPO?
— Такая задача акционерами не поставлена, но при этом мы приглядываемся к такой возможности. И вообще, что такое быть готовым к IPO или не быть готовым к IPO — это некие внутренние процессы, которые нужны, даже если ты вообще не хочешь делать IPO. Компания тогда считается изнутри здоровой, когда она может сделать IPO в любой момент — не потому, что нужно IPO, а потому, что находиться в таком состоянии правильно. Это означает, что у тебя правильный внутренний контроль, правильный аудит, правильные внутренние процессы.
Мы провели консультации с банками, юристами, консультантами, сами посмотрели и поняли, что именно нам для IPO не хватает, и мы это будем делать.
— И когда «Евросеть» достигнет состояния, когда можно начинать IPO в любой момент?
— Может быть, к февралю-марту мы будем готовы к IPO. Но это не значит, что мы его будем делать. Это значит, что мы будем готовы начать его делать.
— Credit Suisse оценил «Евросеть» в 2,6—3,5 млрд долларов. Исходя из текущей прибыли, это целых 20 годовых прибылей. Вы считаете такую оценку справедливой?
— Когда вы покупаете какую-то компанию, вы покупаете не то, где она находится сейчас, а то, где она будет находиться. Когда банк даёт свою цену, он смотрит, где компания должна оказаться через год, два, три, — строит пессимистичную, базовую и оптимистичную модель. Прибыль «Евросети» в последнем квартале, умноженная на 4, — больше годовой прибыли. А если взять прибыль следующего квартала, то ещё больше. Банк подошёл к оценке очень серьёзно, и ей можно верить. Есть оценки, по которой такая компания стоит и 5 млрд долларов.
— Вы сейчас снова начали активно открывать салоны — открыли порядка 300—400 в этом году, но при этом закрыли лишь на сотню меньше. Так вы расширяетесь?
— Есть города, где наше присутствие недостаточно. Есть места, где салоны стоят не там, где бы мы хотели, — там одни салоны закрываются, одни открываются — бывает, что в нескольких десятках метров. Даже в Москве и Санкт-Петербурге есть районы, где у нас прекрасный охват, есть — где абсолютно недостаточный. А уж если говорить про другие города, то там очень разная ситуация.
Вообще мы не считаем, что стоимость нашей компании является функцией от количества салонов. Конечно, между тысячью салонов и тремя тысячами есть разница. С большим количеством салонов можно делать более интересные вещи. Но разница между 3700 салонами и 4700 уже не так принципиальна.
— Какова доля России в вашей выручке? И каковы ваши позиции в Белоруссии и на Украине, где вы представлены?
— Доля России — выше 95%. Белоруссия нас очень радует, потому что по продажам и прибыльности салонов она ничем не отличается от России. На Украине пока не так радостно, там наш бизнес хотя бы не отрицательный, и это уже хорошо. Прибыль от Украины у нас — меньше долей процента в нашей общей прибыли.
— Планируете ли развивать сеть в Белоруссии, на Украине, а может, на других территориях?
— В Белоруссии и на Украине развиваться будем. Других территорий для компании мы пока не видим.
— Какова средняя цена сотового телефона, продающегося в «Евросети»?
— 3950 рублей. Она стабилизировалась, но по сравнению с прошлогодним уровнем сильно упала. Скажем, полтора года назад в принципе не было телефонов дешевле 1000 рублей. Сегодня есть телефон и за 750 рублей.
Есть также тенденция к уничтожению среднего ценового сегмента — люди покупают или очень дешёвые, или очень дорогие телефоны. Сегодня дешёвые телефоны достаточно функциональны, а дорогие — сверхфункциональны. Средние не берут.
— Вы как-то говорили, что в России люди избалованы ассортиментом. Сколько телефонов на полках салона связи россиянин считает достаточным?
— Если на витрины поставить 20—30 телефонов, как в любом западном салоне, наш человек скажет: «Ничего нет» — и уйдёт. Раньше в «Евросети» вообще стояло 120 моделей — и это перебор в другую сторону.
Сейчас наш средний модельный ряд — 65 телефонов, и мы считаем, что это достаточный охват. При этом 80% продаж приходится лишь на 15 самых популярных моделей, но есть люди, которые хотят выбрать, с чем-то сравнить. Если это нужно людям, мы будем это предлагать.
— Кстати, а iPad будете предлагать? Известно, когда он поступит в продажу?
— Apple обещала в октябре. С iPhone определённость наступила за три недели до начала продаж. С iPad пока никакой определённости нет.
— Как развивается ваш интернет-магазин?
— Интернет-продажи за последний год практически удвоились. По Москве интернет даёт нам до 10% выручки. Интернет-магазин сильно растёт, и мы понимаем, что будет расти ещё больше. Сейчас в разных городах России каждый месяц мы открываем по несколько интернет-магазинов.
В Москве и Санкт-Петербурге критическая масса пользователей интернета перевалила порог, когда интернет становится архиважной частью бизнеса. В регионах есть города, где порог преодолён, а где этот порог только близок.
— Вы продаёте супердорогие бренды Vertu и Leica. Как себя чувствует luxury-сегмент в вашем бизнесе?
— Luxury-сегмент жив, хотя и сократился — упал примерно процентов на двадцать. И предпочтения в luxury-сегменте сильно меняются.
— В одном из последних интервью вы говорили, что представлять в салонах двух операторов из сотовой тройки выгоднее, потому что тогда вы получает бонус за то, чтобы кто-то страдал. Когда вы объявите тех двух операторов, с кем вы будете сотрудничать в 2011 году? Изменится ли ситуация по сравнению с этим годом?
— Тендер мы объявили и по просьбе одного из операторов продлили его до 4 октября. Затем подведение итогов, переговоры, думаю, в середине октября объявим.
Что касается изменения ситуации, весь мой опыт показал, что, пока на договоре не поставлены две подписи и две печати, всё может измениться. Мы рыночная компания — только бизнес, ничего личного.
— Планируете ли вы самостоятельно выходить на рынки банковских услуг, которые у вас в салоне предоставляют сейчас сторонние поставщики? Упомянутая сегодня General Electric сделала же GE Money Bank.
— Я бы не исключал такой возможности, но сегодня нам выгоднее и спокойнее являться партнёрами уже известных банков. И мы для этого делаем многое: в части наших салонов мы договорились с Альфа-банком сделать настоящие мини-отделения банка, в которых можно сделать все операции, которые можно сделать и в большом банке, — выпустить карточку, получить кредит, разместить депозит, сделать перевод. И мы это делаем не только ради дополнительной прибыли, которая, конечно же, есть, но и как дополнительные возможности для наших клиентов.
— Ощутима ли прибыль от таких услуг в вашей общей прибыли?
— Сегодня уже да. Мы зарабатываем и от аренды, и от услуг банка, кроме того, многие люди, получающие кредит, тратят его тут же в магазине — мы зарабатываем два раза: на марже за выдачу кредитов и продавая товар. При этом делать абсолютно собственный банк мы сегодня не готовы. И в ближайшие года два мы даже не будем задумываться об этом.
Мы прекрасно понимаем, что пироги печёт пирожник, сапоги строчит сапожник. Когда ты влезаешь в тот бизнес, который ты вообще не понимаешь, ты можешь снять сливки, а потом в один день лишиться всего, и такие примеры в нашем бизнесе есть.
Вот «Связной» делает свой банк, и это безумно выгодно, гораздо прибыльнее, чем торговать телефонами. Но при этом мы понимаем, что за этим стоит очень большой риск. Сегодня мы не умеем с этим риском работать.
— Вы смотрите, что делают конкуренты, или полностью погружены сейчас в своё хозяйство?
— Внутри нашего салона ещё не всё идеально, и мы можем сделать гораздо больше, чтобы покупателю было удобнее и приятнее. На себя мы сейчас смотрим больше, чем на рынок. Нас волнуют наши салоны, а не то, что делают конкуренты.
— Вы обещали запустить два гипермаркета «Евросеть» в качестве прощупывания бизнес-моделей. Первый гипермаркет в ТЦ «Семёновский» работает уже две недели. Есть ли какие-то результаты?
— Результаты есть, и они показывают, что многие вещи действительно работают. Но пока прошло мало времени и об этом рано говорить.
— Насколько рынок оправился от кризиса, сколько телефонов будет продано в этом и следующем годах?
— В этом году мы прогнозируем объём рынка в 32,2 млн сотовых телефонов — на 23% больше, чем в прошлом году. В 2011 году рынок, на наш взгляд, вырастет до 35 млн, а в 2012-м сможет не только преодолеть докризисный рубеж, но и достичь 37 млн сотовых телефонов.
