В прошлом месяце два БТиЭ-ритейлера — "Техносила" и "Техношок" — объявили о слиянии. Доли в капитале объединенной компании распределились следующим образом: совладельцы "Техносилы" получили 70%, "Техношока" — 30%. Сеть, которая сегодня насчитывает 122 магазина, будет развиваться под брендом "Техносила". По итогам 2014 г. оборот объединенной компании составит 24−25 млрд руб. В реорганизацию бизнес-процессов и консолидацию операций на первом этапе будет инвестировано около 200 млн руб. На чем будут экономить, а на что не жалеть средств — об этом и многом другом читайте в первом интервью генерального директора объединенной компании Ильи Тимченко, которое он дал Retailer.RU.
— Илья, у компании останется два офиса — в Москве и Петербурге? Или только в столице? Если два, то как будут распределены функции?
— Останется два офиса. Бизнес-ориентированные функции — такие, как коммерция, управление брендом и коммуникациями, e-commerce, финансы, HR останутся в большей части в Москве. А такой функционал бэк-офиса, как бухгалтерия, контроль товародвижения, безопасность, юридический департамент — за офисом в Петербурге.
— То есть речь идет именно о разделении функций и ни в коем случае не о дублировании?
— Конечно, иначе смысл объединения двух розничных сетей начинает теряться.
— На сколько процентов сократите офисный персонал?
— В обоих офисах сейчас работает 350 сотрудников. Когда мы оценивали возможные результаты синергии, то во многом ориентировались именно на сокращение операционных издержек. Если мы говорим про издержки, связанные только с расходами на управленческий и административный персонал, то, думаю, они сократятся примерно на 20−25%.
— В прошлом году, по данным RETAILER RUSSIA TOP-200, выручка "Техносилы" сократилась на 10%, а "Техношока" — увеличилась на 7%. Что происходит с продажами сейчас? Какова динамика первого полугодия 2014 г.?
— Обе компании в целом следуют той тенденции, что сложилась на рынке. Налицо сокращение продаж в офлайне — практически у всех игроков, и двукратные темпы роста в онлайне. В первом полугодии выручка объединенной компании сократилась на 4,8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Онлайн-продажи выросли более чем на 70%.
— Участвовали ли вы в структурировании, проведении самой сделки? Или вас пригласили позже?
— Предложение возглавить компанию мне сделали уже по окончании переговоров. Могу сказать, что сделка проходила в дружественной атмосфере: обе стороны были заинтересованы в консолидации операций в целом, хотя у каждого на это могли быть свои причины. Расхождения в оценке долей сторон в капитале объединенной компании не было, насколько я понимаю. Поэтому сделка состоялась, а не сорвалась.
— Совокупный синергетический эффект от слияния в 2014−2015 гг., по вашим данным, составит 800 млн руб. Второй ключевой целью синергии, после оптимизации офиса, станет улучшение логистической модели. В чем именно это будет выражаться?
— Говоря об оптимизации логистики мы, прежде всего, имеем в виду положительное воздействие не только на затратную часть, но и на доходы — выручку. Например, благодаря распределительному центру "Техношока", расположенному под Санкт-Петербургом, срок доставки онлайн-заказов в магазины "Техносилы" по всему Северо-Западу сократится с 4−5 до 1−2 дней. Это не может не сказаться положительно на продажах. Скорость исполнения заказов, а также широта доступного ассортимента для click&collect в онлайн-канале являются критически важными параметрами успешности онлайн-предложения для клиентов.
Во вторую очередь, улучшение логистической модели будет выражаться в оптимизации транспортной логистики (у обеих компаний она находится на аутсорсинге). С пересмотром маршрутов сократятся как количество единиц транспорта, так и дублирующие маршруты, используемые для доставки товара, да и само число этих маршрутов. По моим оценкам, долю затрат на логистику в выручке удастся снизить на 0,5 п.п.
— Складская логистика у компаний тоже на аутсорсинге?
— "Коробки" — чужие, а их "начинка", то есть организация всех складских процессов, у "Техношока" на аутсорсинге, а у "Техносилы" — собственная.
— Чего ждать от объединенной компании в плане формата торговли? Гибридный формат, который развивал "Техношок", рассматривать будете?
— Да, опыт мы, конечно же, будем использовать. Но пойдем еще дальше: нам предстоит радикально, не побоюсь именно этого слова, пересмотреть как внешние составляющие формата магазина — такие, как площадь и зонирование, так и внутренние процессы.
— И что именно будете пересматривать?
— Изменения коснутся величины площадей, ассортимента, представленного в зале и на складе магазина, внутренних процессов — например, в части роли магазина в поддержке онлайновых операций, обеспечении доставки в ближайшие адреса.
А глобальная идея, в направлении которой мы будем двигаться, заключается в так часто упоминаемой модели omni-channel. Все об этом говорят, но еще никто ее не реализовал, хотя попытки были и есть. Multi-channel — в самом словосочетании подчеркивается: речь идет о нескольких каналах продаж, которые, как показывает практика, между собой "не дружат". А это, как вы понимаете, совсем другая история.
— Сейчас у вас 122 магазина. Будут ли закрытия? В каком объеме?
— Безусловно, надо быть реалистами. В условиях общего сокращения рынка электроники, роста онлайн-продаж портфель и количество магазинов должны быть пересмотрены в сторону сокращения. Эта задача стоит перед всеми игроками в рознице. Мы оцениваем, что закрытие составит не более 20−25 магазинов, бóльшая часть из которых будет не закрыта, а релокирована. А вот изменения формата, связанные с сокращением площади и реформатированием, затронут все магазины. Но, тем не менее, еще раз повторю, общее количество торговых точек до конца года несколько сократится.
— А новых открытий ждать?
— Мы сейчас будем концентрироваться на omni-channel стратегии, релокациях существующих магазинов и изменении формата, поэтому задача географической экспансии для нас менее приоритетна. Могу лишь прокомментировать, что открытия в среднесрочной перспективе будут сильно зависеть от оценки привлекательности роста онлайн-продаж в регионе нашего потенциального присутствия.
— А что будет с ассортиментом? "Техношок" уже пошел по пути сокращения числа крупной бытовой техники в магазинах. Пойдете в этом направлении дальше?
— В последнее время по этому пути шли и "Техносила", и "Техношок": количество крупной бытовой техники, представленной в торговом зале, снизилось фактически на 30%. Вследствие этого происходило и уменьшение торговых площадей.
— И все еще есть, что убирать из торгового зала в онлайн?
— Да, много.
— Получается, ждем от объединенной компании новый офлайновый формат?
— Не совсем. Ждем новый формат, который лучше будет соответствовать omni-channel стратегии и изменениям, связанным с тем, каким способом современному покупателю удобнее совершать покупку электроники. С моей точки зрения, в связи с этим определение "офлайновый формат" не совсем верно.
— А насколько расширится ассортимент в связи с объединением?
— Если отталкиваться от "Техносилы", то примерно на 40−50% — с 6−7 тыс. до 10 тыс. SKU. А с учетом дополнительных инвестиций в веб-сайт, использования новых технологий и создания omni-channel — в несколько раз. Расширение ассортимента будет происходить как за счет углубления предложения по существующим товарным группам, так и за счет экспериментов с расширением категорий, включения в матрицу несвойственных для нас сейчас товаров.
— А почему по пути диверсификации ассортимента, включения в него "несвойственных" категорий, идут в основном продавцы бытовой техники и электроники?
— Далеко не все БТиЭ-сети смотрят в этом направлении. Взять, например, "М.Видео" или интернациональный бренд Media Markt — они сохраняют классический ассортимент бытовой техники и электроники. Такой фокус и нежелание распыляться вызывают только уважение.
Тем не менее, вы абсолютно правы в своей оценке: наиболее активно в сторону диверсификации смотрят именно компании нашего сектора. Думаю, объяснение заключается, с одной стороны, в зрелости бизнесов (объемы, время на рынке, качество ИТ-систем и бизнес-процессов), с другой, — в общем ухудшении ситуации на рынке, росте конкуренции именно со стороны онлайна. Для онлайн-игроков, которые начинали с продажи электроники, диверсификация и развитие других категорий сейчас кажутся единственной возможностью для выхода из смертельной спирали "больше маркетинг — больше заказы — больше убыток". Но осознание того, что таким образом фундаментально ситуацию не изменить, уже приходит. Я бы сказал, что на первый план выходят фундаментальные факторы: такие, как бренд, масштаб операций, положительный клиентский сервис, но — с учетом воздействия, приходящего из онлайна.
Ну а те, кто этого не делает — Media Markt, "М.Видео" — видимо, смогли создать эффективную модель бизнеса, генерирующую прибыль за счет экономии на масштабе и внятного позиционирования.
— И она таковой останется, по-вашему?
— Уверен, что нет. Традиционная модель продажи электроники в магазинах большого формата с большим количеством продавцов и большой полкой обречена на умирание. Это вопрос нескольких лет.
— То есть факторы, обеспечивающие прибыльность, конечны?
— Естественно. И от "разрушающего" воздействия Интернета на традиционные продажи бытовой техники и электроники, не уйти. Онлайн нужно встраивать в действующую бизнес-модель.
Справка
Илья Тимченко родился 30 апреля 1973 г. Окончил экономический факультет МГУ им. Ломоносова. С 1994 по 2002 гг. работал консультантом, затем стал партнером компании FS Consulting. Позже два года работал в финансовом департаменте группы компаний "СладКо". В 2004-2010 гг. занимал пост финансового, а позже генерального директора "Белого Ветра Цифрового". В 2010 г. пришел в "Enter Связной", где сначала управлял департаментом товарных направлений, а позже стал операционным и заместителем генерального директора. С июня 2012 г. по август 2014 г. возглавлял интернет-гипермаркет Dostavka.ru.
