Как построить наиболее эффективную модель организационной структуры на предприятии и определить KPI — читайте в этом материале.

Из статьи вы узнаете:

• сколько людей необходимо для управления запасами;
• в чьем ведомстве должны находиться специалисты;
• как правильно прописать KPI;
• какие инструменты помогут участникам Supply Chain в работе.

Управление запасами — многоуровневый процесс, где каждый участок в цепи поставок выполняет свою функцию, взаимодействуя с другими специалистами и департаментами. Для эффективности и слаженности работы важно изначально выстроить правильную организационную структуру Supply Chain и определить ключевые показатели эффективности. При чем целевые показатели составляются так, чтобы интересы специалистов не противоречили, а дополняли друг друга — для достижения общей цели компании.

Как понять, что в управлении запасами есть проблема, и к чему это может привести?

Если у закупщиков возникает конфликт интересов с другими подразделениями, если команда работает не слаженно, а при мысли о работе отдела на ум приходит басня про лебедя, рака и щуку — пришло время оптимизировать структуру управления запасами. И на то есть несколько причин:

• Страдает не только результативность всей компании, но и эмоционально-энергетический фон, что тоже важно для работы сотрудников.
• Неправильная организационная структура станет препятствием для любых нововведений: проекты не выполняются в сроки, в результате чего инвестиций выделяется все больше и больше. Представим, что сеть работает одновременно над 50-тью проектами и все они растягиваются во времени. В результате, цели проектов не достигаются, при этом требуют дополнительных вливаний ресурсов.
• Невозможно быстро реагировать на внешние изменения. Локдаун 2020 года — яркий тому пример. Выиграли компании, где команда ответила на вызов быстро: оптимизировали ассортимент, пришли к омникальности и онлайн-торговле, улучшили алгоритмы.
• Если конфликт между специалистами уже существует, он со временем будет только усиливаться. И не важно в какой форме он проявляется.

Правильная организационная структура и KPI с привязкой к мотивации специалистов помогут не только решить описанные проблемы, но и улучшить финансовые показатели ритейлера. Не все владельцы бизнеса задумываются о такой перспективе, а также не отслеживают прямую взаимосвязь между структурой управления запасами и прибылью сети.

Шаг 1. Выстраиваем организационную структуру управления запасами

Структура отдела управления товарными запасами может быть представлена в разном виде — все зависит от специфики работы компании, размера сети, и даже от истории развития компании.

Как видим из опроса компании EnVista, для 34% ритейлеров приоритетом в оптимизации управления запасами является прибыльность — уменьшение издержек и увеличение дохода с помощью реорганизации управления запасами. Выстраивание организационной структуры — это один из инструментов увеличения прибыли.

При построении отдела по закупкам появляется первый вопрос: кому он должен подчиняться?

Как показывает практика, желательно, чтобы во главе управления запасами стоял директор Supply Chain. Позиция предполагает нацеленность на интересы всей компании. Этот специалист работает параллельно с CEO и может обеспечить связь между разными отделами, которые участвуют в цепочке поставок. Когда есть человек, определяющий вектор действий, закупщики не теряются в скопе операционных задач, а четко двигаются к целям компании.

Отдел закупок на практике часто находится в ведомстве отдела по логистике. Хотя здесь присутствует конфликт интересов:

• специалист по логистике заинтересован заказывать товара больше и реже, что уменьшает затраты на транспорт, а затраты на приемку и хранение товара могут оказаться меньше, чем на то, чтобы принимать товары и ставить их на хранение чаще;
• а для закупщика болезненно появление излишков либо упущенных продаж, которые могут появляться в результате редкого заказа и объемных партий.

Встречаются кейсы, когда отдел закупок находится в ведомстве коммерческого отдела. Это не всегда хорошо, и вот почему:

• накладываются личностные взаимоотношения на рабочий процесс — как правило, категорийный менеджер отстаивает интересы сети, из-за чего могут возникать разногласия с поставщиками;
• возникает непрозрачность в заказах из-за личных бонусов категорийным менеджерам от поставщиков;
• мотивация может не совпадать у категорийного менеджера, который в приоритет будет ставить маржу и продажи, в то время, как для закупа важную роль играет еще и оборачиваемость.

В кейсе одной из крупных розничных сетей наглядно просматривается результат конфликта интересов категорийного менеджера и закупщика. Из-за того, что категорийные менеджеры очень включены в процесс формирования заказов, в начале месяца весь бюджет на закупку товара уже был потрачен. Объемы были увеличены и распределены, согласно плану категорийного менеджера. В конце месяца средств для следующих заказов уже не осталось. Страдает доступность товара, что влечет за собой упущенные продажи и потерю клиентской лояльности. Такой дисбаланс в компании прослеживается, когда коммерческие интересы ставятся выше логистических.

Лучше все-таки сделать направления закупа и категорийного менеджмента параллельными. Это совершенно разные структуры со своими целями и KPI.

Кто такой Supply Chain директор и его роль в цепочке поставок

Директор Supply Chain — это специалист, который должен смотреть на управление запасами не только через призму своих KPI. Для такого специалиста важны такие качества, как: аналитический склад ума и проактивность. Также важна креативность, способность генерировать идеи, в сфере ритейла и иметь предпринимательский талант. Эта должность должна хорошо оплачиваться и оставлять за специалистом свободу в воплощении своих идей.

Обязанность руководителя отдела закупок — видеть дальше, угадывать тренды, прогнозировать спрос и постоянно анализировать ситуацию. Чтобы выполнять успешно свою работу, ему в помощь несколько управленческих инструментов: работа команды Это больше, чем просто заказы. Он может выйти из своего рабочего стола и задать вопросы:

• Почему у нас в категории D так много заказов?
• Почему товар, который был заказан, до сих пор не выставлен в торговом зале?
• Почему мы нарушаем финансовую дисциплину с поставщиками и это потом сказывается на регулярности поставок?
• Как мы можем улучшить продажи в сети?

В теории ограничений есть понятие “Грозовая туча” — это конфликты не всегда явные, но влияющие на продуктивность работы. И задача менеджмента — избежать подобных явлений, организовав правильно структуру и выстроив KPI менеджеров.

Директор Supply Chain сглаживает эти конфликты внутри компании и находит баланс. Поэтому можно рассмотреть внедрение такой должности для оптимизации управления товарными, если в компании пока нет такого человека.

Сколько людей нужно для эффективного управления запасами и как продумать мотивацию

Важно распределить ответственность. Каждый специалист должен отвечать за свой участок, понимать свой KPI и взаимодействовать с коллегами. Не нужно много людей, нужно правильно обозначить ответственность за каждый процесс.

“Чем меньше человек задействовано в процессе — тем быстрее он проходит”.

Для небольших сетей достаточно несколько человек. При централизованном управлении достаточно 1-5 специалистов. Ответственность может делиться по разным критериям:

• Менеджер по управлению запасами отвечает за определенные категории товаров или за определенных поставщиков. Плюс в том, что человек идеально ориентируется в категории или специфике работы с поставщиком. Есть и обратная сторона медали — на взращивание такого специалиста уходит много времени, и его сложно будет кем-то заменить в случае ухода.
• Менеджер отвечает за определенные магазины. Такой подход эффективен для сетей, торговые точки которых присутствуют в разных регионах. Региональный менеджер понимает специфику рынка, и особенности работы с локальными поставщиками. Чаще всего это касается категории Fresh, товары которой нецелесообразно везти издалека, а лучше заказать у местных поставщиков. Специалист может быстро реагировать на возникающие проблемы и знает, как их эффективнее решать.

А еще можно разделить менеджеров на тех, кто работает с рискованными поставщиками и цифрами заказов; тех, кто сосредоточен на аналитике, а также тех, кто отвечает за акции, промо, сезонность.

Шаг 2. Определяем KPI

В закупках есть два главных игрока. Категорийный менеджер определяет ассортиментную матрицу. Закупщик — исполнитель, который отвечает за наличие товаров из ассортиментной матрицы на магазинах и РЦ.

Составление ассортиментной матрицы требует аналитического мышления и креативного подхода, понимания трендов и своего покупателя. Профессия категорийного менеджера предполагает хорошее понимание специфики рынка.

KPI категорийного менеджера может быть ориентирован на продажи, маржу и оборачиваемость. Чаще встречается ситуация, когда он замотивирован только на оборот. Соответственно, в приоритете стоят продажи, а также оптимальные договоренности по ценам с поставщиками. В такой парадигме категорийному менеджеру лучше не стоять во главе отдела процесса закупки, иначе конфликты, перечисленные выше, окажутся неизбежными.

Чтобы не допустить дисбаланса, можно связать мотивацию не только с оборачиваемостью, но и с маржой, а также продажами.

KPI закупщика. Здесь тоже эффективнее объединить несколько показателей, а именно — доступность и оборачиваемость. Такой баланс устраняет главные риски:

• когда закупщик ориентируется только на оборачиваемость, он может допускать out-of-stock, потому что небольшая оборачиваемость становится выгодной;
• когда закупщик ориентируется только на доступность, то он будет стремится перетаривать склад или магазины, чтобы получить 100%-ю доступность.

Можно добавить в KPI продажи, но на практике закупщик очень косвенно влияет на продажи.

Детальнее про эффективность каждого KPI читайте в статье “Управление запасами: ключевые показатели эффективности”.

Шаг 3. Делаем систему управления запасами централизованной

Проблемы прозрачности заказов выше можно решить или минимизировать с помощью централизации закупок. Здесь речь не про закупки через РЦ, а про единое управление товарными запасами всей сети из главного офиса.

Централизация — это работа менеджеров в центральном офисе, которые видят общую картину по всей сети и курируют заказы по всем магазинам. Это способ наладить работу отдела по управлению запасами, а также обеспечить выполнение специалистами своих KPI. То есть, даже при правильной структуре и мотивации, необходимо сделать процесс еще более прозрачным, простым и управляемым.

Такая структура управления просто необходима, если руководство или инвесторы собираются масштабировать сеть. Централизация позволяет более прицельно следовать вектору развития компании. Специалисты в каждом отдельном магазине нацелены на своего покупателя — это нормально. Но во время перемен нужно четкое видение стратегии, а не фокусировка на операционной деятельности.

Негатив децентрализации — в процессе управления запасами принимают участие слишком много людей с разной экспертизой. Качество страдает от количества. Централизация решает ряд проблем, которые возникают в процессе управления товарными запасами.

• Когда речь идет про сети, а особенно крупные, где торговые точки представлены и областных центрах и в небольших ПГТ, всегда появляется проблема «местных экспертов». Там, где нет централизации, решения о закупках принимают люди на местах. Уровень экспертизы разный, и не всегда хватает контроля. И это несет в себе сразу несколько рисков для ритейлера:
• Непрозрачность заказов — когда личные договоренности с поставщиком могут стать решающим фактором;
• Уровень экспертизы у разных специалистов разный, поэтому иногда заказы делаются на основании субъективного мнения, а не на показателях продаж;
• Загрузка менеджера может быть такой, что чисто физически очень сложно просчитать необходимое количество к заказу, рассчитать все коэффициенты.
• Невыполнение ассортиментной матрицы. Причина — ручная корректировка в системе или ручное формирование заказов на торговых точках. В результате все решения все равно принимается товароведами в каждом отдельном магазине.

“Централизация — это мощный рычаг к улучшению финансовых метрик”

Решение о централизации управления запасами становится новым этапом развития сети и переходом на более качественный уровень. Тогда появляется острая потребность в специалисте, который смог бы эту структуру возглавить. И это должен быть закупщик-предприниматель.

Шаг 4. Повышаем эффективность управления запасами с помощью автоматизации

Управление запасами — это много процессов, операционных задач, ручной работы. В такой обстановке справиться с непредвиденными проблемами и вовремя реагировать на изменения очень сложно. В помощь специалисту по закупкам должны прийти современные технологии, которые обеспечат контроль над всем процессом.

В сети 50 торговых точек, ассортимент состоит из 10 тыс. SKU — это 500 000 объектов в управлении. Сможет ли справиться с этим один человек вручную? Может, но вы не получите от этого максимум.

Сейчас нет компаний, которые не автоматизировали ни один свой процесс. Процесс автоматизации обычно проходит в такой последовательности, по степени важности процессов и развития компании:

• управления финансами — внедрение ERP-системы;
• автоматизация приемки товаров;
• управления запасами;
• хранения на складе.

“Автоматизацию стоит рассматривать, как инвестицию, а не как затраты”

Окупаемость внедрения системы автоматизации на самом деле легко посчитать. Опираясь на опыт, ROI проектов ABM Inventory составляет 6 месяцев использования программы.

Если вы в поиске системы управления запасами, вам поможет этот чек-лист. В нем собраны основные нюансы, которые важны при выборе программного продукта.

Что важно автоматизировать, а что требует человеческого контроля в управлении запасами

Все, что касается данных и подлежит математическим расчетам, должно быть частично или полностью автоматизировано. Формирование заказов можно легко представить в цифрах: остатки, спрос, продажи, списание — все это конкретные данные. Поэтому нет смысла тратить на это лишнее время и человеческие ресурсы, если есть программы, которое решают вопросы автоматически.

Взаимоотношения с поставщиками должны быть автоматизированы. Лучше не вручную отправлять письма с запросами, а наладить автоотправку, согласно графику поставок.

Без автоматизации нужно оставить те процессы, которые требуют творчества, экспертности.

Что мешает процессу автоматизации

Есть организационные сложности, связанные с человеческим фактором, а есть технические, касающиеся данных в учетной системе клиентов. Основная головная боль при переходе к автоматизированной системе управления запасами — это часто встречающийся саботаж от сотрудников. Решить вопрос по силам менеджменту. CEO должен контролировать процесс: назначить ответственных по внедрению новой системы, коммуницировать с командой, получать отзывы со стороны компании, которая предоставляет софт.

Еще одна проблема, которая мешает автоматизации — это некорректность данных, которые нужны для работы системы управления запасами. Чаще всего в учетной системе сети много чего недостает, например, кратность упаковки к заказу. Для управления товарными запасами крайне важно иметь корректные данные об:

• остатках товаров и всех движениях, которые эти остатки меняют;
• ассортиментной матрице, выкладке, кратности заказа, поставщиках.

 Но это все корректируется в процессе внедрения системы.

Также, есть неочевидная ошибка, которая может замедлять процесс — это отсутствие распределения ответственности. Должно быть четкое понимание, кто за что отвечает.

Также необходимо выбрать надежного вендора, у которого накоплено достаточно опыта внедрения проектов. Подходящий софт — это только часть успеха, важно получить качественную поддержку на этапе внедрения и запуска системы.

Что ждет управление запасами в будущем

Товарные запасы — это основной актив ритейлера. Маржа на брендовые категории товара уменьшается, поэтому на первый план выходит операционное совершенство. Работая прицельно с запасами, можно освобождать много средств на развитие сети. Эти финансы можно направлять в новые проекты по трендовым направлениям.

Если говорить о трендах в ритейле, то можно выделить сразу несколько направлений:

• Замена мануальных операций автоматизацией
• Сокращение затрат на трудовые ресурсы за счет магазинов без персонала и Q-commerce (Quick-commerce) — быстрая доставка товара
• Омниканальность и улучшение клиентского опыта
• Развитие E-commerce

Также актуальной темой остается искусственный интеллект в ритейле, хоть это довольно спорная тема.

Что собой представляет ИИ в управлении запасами?

Искусственный интеллект в ритейле — главная тема последних лет. Звучит, как нечто сверхчеловеческое, способ решить все проблемы бизнеса в одно нажатие “волшебной кнопки”. Но на практике так не бывает. Для начала стоит разобраться с понятиями.

Искусственный интеллект — набор алгоритмов, которые каким-либо образом взаимодействуют с данными. Начинается он с машинного обучения (Machine Learning). Затем идет процесс созданий нейронных сетей. И последний этап глубокого обучения (Deep полноценного интеллекта, который сможет принимать решения на основе полученной информации, так же, как и человек.

Сейчас мы работаем в среде, где человеческий фактор в цепи поставок ритейлеры пытаются ограничить, а искусственный интеллект и робототехника становятся отличным решением.

По прогнозам Gartner, к 2023 году половина IT-директоров будет внедрять искусственный интеллект в свой бизнес.

Искусственный интеллект нужно обучать под конкретные задачи бизнеса, на что нужно тратить временной и финансовый ресурс. В современных условиях есть слишком много более важных задач, которые ИИ не сможет решить сиюминутно. Но это тот тренд, за развитием которого явно стоит следить ритейлерам. Возможно, на рынке скоро появится что-то инновационное. Например, распознавание лиц покупателей — для формирования более персонализированных предложений, более детального изучения потребительского поведения. Это при условии, что моральный аспект и приватность людей, будет регулироваться. Поэтому возможности ИИ достаточно ограничены, но осмотрим, что нам приготовит завтрашний день.

С помощью технологий ритейлеры могут быстро адаптироваться к изменениям, что позволяет принимать решения в таких условиях, в которых раньше это было невозможно.

Если вы в поиске системы для управления запасами, предлагаем поговорить со специалистом ABM Cloud. КОнсультация бесплатная, и на ней вы сможете задать все интересующие вопросы по поводу выбора, внедрения и эффектах программы ABM Inventory. Заказать консультацию.

Автор: Елена Щепаник — CEO ABM Inventory, эксперт в автоматизации управления запасами.

*материал опубликован на правах рекламы.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первыми быть в курсе главных новостей ритейла.