В начале года крупнейший в России региональный игрок рынка DIY (do it yourself, сделай сам) сеть магазинов «Трест СКМ» (ТМ «Строй Арсенал» и «СуперСтрой») подписала соглашение с мировым альянсом A.R.E.N.A., объединяющим производителей, поставщиков и продавцов строительных и отделочных материалов. А в прошлом году «Трест СКМ» сам стал одним из инициаторов создания Союза DIY — закупочного объединения на межрегиональном уровне. Об инструментах развития рынка DIY рассказывает генеральный директор группы предприятий «Трест СКМ» Ринат Мухаметвалеев.
— Ринат Райханович, логика консолидации в ваших действиях очевидна. Чем она обусловлена?
— Рынок, на котором мы работаем, серьезно консолидирован на международном уровне: десять крупнейших компаний планеты контролируют 80%. В России в руках топ-10 40% рынка, при этом тройка лидеров по выручке — сплошь иностранные игроки: французский Leroy Merlin (годовой оборот в России 50 млрд рублей), немецкий OBI (30,9 миллиарда) и Castorama (15,1 миллиарда), входящая в британскую корпорацию Kingfisher. На них приходится 15% от выручки всего российского рынка DIY. Компании, сформировавшие Союз, стремятся создать действенный инструмент, который поможет нам в борьбе с этой «великолепной тройкой» и даст шанс на перспективное развитие. Создавая закупочный союз, мы создаем, с одной стороны, внешний механизм контроля цен, с другой — увеличиваем свою закупочную силу. Кроме того, больной темой являются откаты: в Восточной Европе и СНГ их получают 80% закупщиков. И без кооперации усилий эту проблему под контроль не взять.
В Союз DIY вошли локомотивы регионального ритейла по всей стране — десять крупных региональных бизнесов. Помимо нас речь идет о таких компаниях, как тюменская сеть магазинов «Южный», курская «Стройгигант», архангельская «Блеск», астраханская «Элко», новосибирская «Перестройка», пензенская «Вектор» и ряд других. Это 140 магазинов с общим оборотом около 40 млрд рублей в год, наши сети присутствуют в более чем сорока городах России. Управление кооперативом «Союз DIY» осуществляет специально созданный совет. Наша задача — совместно добиться конкурентных преимуществ и соблюдения партнерами выгодных для нас правил игры.
С точки зрения дальнейшего развития нам очень важно, чтобы в отрасли формировались единые стандарты. А их можно создавать, только имея достаточно большую закупочную силу. Когда одна сеть ставит поставщикам условия (что, например, вся приобретаемая продукция должна иметь штрихкод, быть определенным образом упакована и т.д.), это одно. А когда десять крупных региональных сетей в России объединяются и говорят: «Либо вы выполняете это требование, либо вас в нашей сети не будет», это совсем другое.
Не проси
— Конкретные результаты работы Союза уже есть?
— Провели первые объединенные закупки, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. По нашим расчетам, кооперация поможет снизить среднюю розничную цену на товар единого ассортимента на 5 — 10% в зависимости от категории. Как вы понимаете, в масштабах многомиллиардных оборотов это огромные суммы. Но уже сейчас я могу сказать: сэкономленные в первый же год благодаря совместной политике деньги точно покрыли все наши расходы на создание Союза.
Перед Союзом стоят еще две стратегические цели: совместная разработка и анализ ритейл-технологий, а также формирование совместных активов в области логистики. В трехлетней перспективе Союз DIY может выйти в лидеры по объему продаж на рынке товаров для ремонта и дома.
— А заодно стать мощным орудием лоббизма.
— Наш рынок заинтересован в лоббировании, но нам нужно лобби на федеральном уровне. Наши конкуренты получают мощную поддержку на самом верху. К примеру, лоббированием интересов огромной французской корпорации «Ассоциация семьи Мюлье» (ей принадлежат Auchan, Atac, Leroy Merlin. — Ред.) занимается посол Франции в России. В итоге компания получает лучшие места под застройку во всех наших регионах. Несколько неприятно, что региональные власти в Свердловской области тоже поддерживают скорее не местный бизнес, а иностранные компании: такая практика повышает статистические показатели по объему иностранных инвестиций. В целом я могу отметить, что с властями Свердловской области у нас наметился определенный диалог, что само по себе уже достижение. Например, в той же Башкирии все попытки достучаться до властей потерпели неудачу. Но это все же очень странный диалог. Нас слушают, но не слышат, и результативность ничтожна.
— Что именно вы просите у властей?
— Ничего не просим. С точки зрения бизнеса, глупо просить или торговаться с властями. Не создавайте для нас льгот, просто скажите о собственных планах хотя бы на три-четыре года, и тогда мы сможем работать нормально, с приемлемой глубиной планирования.
Нас интересуют три вещи: предсказуемость и единые правила игры по вопросам земли; развитие логистики; политика в отношении привлечения иностранной рабочей силы. Например, хотелось бы равноправия с иностранцами в части доступа к интересным земельным участкам. В малых городах хотелось такого же равноправия, наоборот, в конкуренции с малым бизнесом в части требовательности с точки зрения налоговой нагрузки, официального трудоустройства сотрудников, отсутствия «серых» схем и т.д. К нам приходят представители контролирующих органов и требуют, чтобы мы соблюдали законы в сфере налогообложения, техники безопасности труда. И мы их соблюдаем, инвестируем в это колоссальные деньги. Но многие наши конкуренты из небольшого местного бизнеса этого не делают. Получается, что в больших городах вынуждены конкурировать с иностранцами, у которых есть преференции благодаря их лоббистским и финансовым возможностям, а в малых — с полулегальным бизнесом.
Кроме того, важнейший вопрос для ритейла связан с рабочей силой, прежде всего с мигрантами. Только обеспечение мягкой и прозрачной миграционной политики даст ритейлу перспективы для развития, потому что без мигрантов мы просто не двинемся с места. Сейчас на федеральном уровне рассматривается идея первого вице-премьера России Игоря Шувалова отдельно для ритейла изменить принцип квотирования на иностранную рабочую силу. Мы ждем решения этого вопроса.
— Иностранные компании, пришедшие в регион, влияют на рынок, на потребителя?
— Да, в этом вопросе иностранные компании и крупный региональный бизнес работают заодно. Мы вместе, по сути, создаем новую культуру потребления. Когда в миллионнике один гипермаркет, это капля в море. Когда в городе десять таких магазинов DIY, то люди перестают ездить на рынки.
На следующем уровне идет «воспитание» поставщиков и их культуры работы с партнерами. Иностранные компании предъявляют намного более жесткие требования к сервису, и это заставляет поставщиков меняться. Иностранцы предъявляют также жесткие требованию к персоналу. Да, может быть, на этапе захода они более привлекательны для кандидатов, просто потому что это иностранный бренд: у россиян более позитивное отношение ко всему заграничному еще со времен дефицита. Но довольно быстро люди понимают, что в зарубежной компании с тебя спрашивают в несколько раз больше. И начинается отток. Я это говорю по опыту нашего бизнеса: у нас есть люди, которые уходили в иностранные компании и вернулись.
Не бойся
— В прошлом году вы превратили директоров ряда магазинов из сотрудников в партнеров компании и позволили им забирать себе часть прибыли. Зачем?
— Мы решили дать возможность нашим лучшим сотрудникам реализовать предпринимательский потенциал. Современный ритейл развивается за счет сетевого эффекта и соблюдения определенных форматов. Российский региональный ритейл накопил за годы «дикого» капитализма багаж, который в «сетевое будущее» с собой не унесешь. В таком багаже — не соответствующие требуемым форматам торговые точки. У нас нет желания от них избавляться, но и нести груз неформатного управления в условиях растущей конкуренции нельзя. Мы решили передать такие объекты в партнерское управление тем, кто сейчас является их директорами, дать норматив по прибыли, которую необходимо сдавать по результатам работы, а все, что сверх того зарабатывает магазин, принадлежит его директору как бонус. Компания, с одной стороны, снимает с себя нагрузку по управлению неформатной розницей, а с другой — получает гарантированную прибыль. Директор магазина при этом в статусе партнера переходит на новый уровень работы и, если действует успешно, начинает принципиально больше зарабатывать.
— Похоже на франчайзинг.
— Я бы сказал, это псевдофранчайзинг. Бэкофисные операции остаются за нами. Франчайзи чаще всего «горят» именно на них, потому что ИT-инфраструктура, логистика, бухгалтерия, учет — это процессы, которые должны быть технологичными, иначе у вас будут потери, и вы не будете видеть состояния дел.
Мы выбираем магазин, который необходимо передать в управление, объявляем конкурс. На этот конкурс кандидаты должны подготовить план развития магазина. Победитель получает полномочия, серьезно превышающие стандартные полномочия директора магазина. Например, право самостоятельно принимать решения о том, сколько людей ему набрать, какую зарплату им платить, какая у них должна быть мотивация, какой мерчендайзинг должен быть в магазине и т.д.
— В конкурсе участвуют только ваши сотрудники или могут прийти сторонние люди?
— Только наши сотрудники. Потому что кандидат должен отлично владеть технологиями работы нашей компании и понимать нашу корпоративную культуру.
— Сколько сейчас таких магазинов в сети?
— Из 45 на партнерскую схему переведено 15.
— Почему лояльные компании профессионалы не могли так же усердно работать, будучи просто директорами?
— Дело в скрытом потенциале самомотивации руководителей и нахождения им эффективных решений, когда у человека развязаны руки. По мере развития профессионала вопрос собственного бизнеса, а точнее, вопрос самореализации и свободы выбора становится все более важным. И я считаю, что именно партнерская схема максимально решает этот вопрос. Это дает профессиональным управленцам шанс попробовать себя в роли предпринимателя. Почему люди в России боятся быть предпринимателями? Потому что это высокий риск. А здесь мы говорим нашим директорам: «Ты не рискуешь. Самое страшное, что может произойти — тебе предложат уйти с этой позиции». И они открывают в себе силы и возможности, в которых раньше сомневались. В 2012 году магазины на партнерской схеме увеличили прибыль на 46% по сравнению с 2011 годом.
— Рассматриваете в рамках партнерской схемы перспективу выкупа магазина директором?
— Нет. Мы в этом не заинтересованы финансово, а сам партнер отлично понимает ценность всех тех сопровождающих процессов, которые продолжает осуществлять «материнская компания». Если он уйдет, то всего этого лишится. Мы даем человеку почувствовать, каково это — работать на себя, но ощущение реальности управленец не теряет. Для него это шанс реализоваться, для нас — возможность использовать скрытый предпринимательский потенциал наших руководителей как конкурентное преимущество.
И выиграй
— У регионального ритейла есть проблемы с поиском финансирования?
— Честно — мы нужны банкам больше, чем они нам. Ритейл за счет сетевого эффекта создает систему постоянного влияния на потребителей, постоянного контакта с ними, и в результате мы для банков не просто клиенты — мы стратегические партнеры по работе с массой других клиентов. А значит, к нам особое отношение. У всех в памяти пример банка «ХоумКредит», который поднялся за счет открытия точек во всех магазинах «Эльдорадо».
— Не планируете стать таким Эльдорадо для какого-нибудь банка?
— Мы смотрим шире, и планируем запустить в этом году что-то вроде своих собственных денег. Сейчас совместно с партнерами разрабатываем новый продукт на стыке финансов и маркетинга. Это пластиковые карты, которые будут выполнять три функции: скидочной карты, платежной карты и карты доступа к определенным сервисам. Получаешь такую карту, пользуешься скидкой, а если нужны средства — активируешь ее как кошелек, который будет работать по модели Яндекс-Денег.
— В последние год-полтора рынок DIY переживает бум интернет-торговли, но ее доля все равно остается низкой — около 1% от оборота.
— Меньше 1%. Но нужно понимать, что при этом 84% наших потребителей прежде чем прийти в магазин собирают всю информацию в интернете. Логично, что люди хотят перед покупкой потрогать обои, хотят увидеть, как выглядит ламинат и т.д. Но мы стремимся перейти к практике, когда люди посмотрели изображение товаров на экране компьютера, выбрали позиции, которые им нравятся, и через некоторое время к их дому подъехала «Газелька» с образцами, из которых можно выбрать и купить то, что нужно. Мы запустили интернет-магазин СуперСтроя еще три года назад, и в логике его развития в этом году превратим площадку в многопрофильный сервис для людей, которые хотят делать ремонт. Пользователь сможет заняться на сайте экспресс-дизайном, поиграть с красками, обоями и т.д. Сможет нажатием одной кнопки запустить аукцион по своему проекту, и в течение недели, пока аукцион открыт, дизайнеры, «шабашники», строительные фирмы будут выдавать ему варианты смет. Интернет-торговля в нашей отрасли выйдет на новый виток развития отношений с клиентом, который создаст новый пласт потребительской культуры на рынке DIY.
Все это, как и проект с платежными картами и учреждение закупочного объединения, — часть большой политики, направленной на одну довольно простую вещь: доказать, что наша компания и региональный бизнес нашей отрасли в целом способны играть и выигрывать по правилам глобального рынка.
Справка
Группа компаний «Трест СКМ» образована в 1993-м. Крупнейшая региональная DIY-сеть в России: 48 гипермаркетов и магазинов в восьми субъектах РФ. Является частью «СКМ-холдинга».
Ринат Мухаметвалеев, генеральный директор и член Совета директоров компании «Трест СКМ» (СуперСтрой и СтройАрсенал). Получил образование в Академии госслужбы в Уфе, дополнительное образование — London Business School и Instituto de Empresa (Мадрид) с присвоением степени MBA в обоих случаях.
В компании «Трест СКМ» работает с 2006 года. Член Совета директоров Европейской ассоциации DIY Retailer (представитель Восточной Европы и розничной торговли СНГ) с 2009 года. Получил награду «Персона года» в российской отрасли DIY Retail в 2010 году.
