Что мешает российскому ритейлу быть более инновационным, чем он есть сейчас, рассказал Андрей Путинцев, генеральный директор Run Retail
— Андрей, до того как основать Run Retail, вы возглавляли ИТ-подразделение в «Пятерочке» и «Карусели». С какими инновациями вы имели дело там?
— Если быть точным, я работал в совершенно самостоятельном проекте «Пятерочки» — проекте коммерческой концессии «КоКон», к которому я подключился в самом начале проекта в 2000 г.
«КоКон» сам по себе был абсолютно инновационным, так как на тот момент времени никто, как минимум в России, да, пожалуй, и в мире, не предлагал франшизу, по которой компания-партнер получала возможность построить бизнес не в отдельном магазине, а создать успешную розничную сеть на целый регион с нуля и эффективно ее использовать.
Наша цель была в том, чтобы взять успешную бизнес-модель «Пятерочки», описать ее и сделать надежный и, главное, тиражируемый продукт. Это было очень сложно, так как успех «Пятерочки» заключался во многом в команде талантливых менеджеров, но это же было и минусом для нас, ведь мы не могли «клонировать» никого из персонала «Пятерочки». Поэтому нам надо было сделать такую модель, которая бы работала независимо от персоналий. Если представить, что «Пятерочка» это удобное кресло, в котором постоянно меняется обивка, приделываются новые ножки или подлокотники, то мы в «КоКоне» делали табуретку без изысков, зато прочную — поставил и все работает без нас. То есть если бы мы описали бизнес «Пятерочки» в неизменном виде, у концессионеров она бы успеха не получила. Естественно, большую часть процессов мы брали из базовой «Пятерочки», но некоторые инновации и они заимствовали у нас.
— Можете привести пример?
— Мы внедрили мультипрайсы – технологию, которую в начале 2000 гг. в России еще никто не использовал. Сама «Пятерочка» работала тогда по принципу единого прайса. Решение позволило централизованно из офиса устанавливать цены в зависимости от места, от конкурентного окружения и района, в котором магазин находится. Эту технологию мы обкатывали как раз на концессионерах в регионах, в которых была высокая степень конкуренции. Вскоре она появилась и в базовой «Пятерочке».
Второй пример — наш тренажерно-моделирующий комплекс (ТМК) на базе «КоКона». Это полностью развернутая система автоматизации с необходимой инфраструктурой (серверами, рабочими местами пользователей, каналами) и смоделированными данными, что позволяло в рамках подготовки персонала концессионеров в бизнес-школе «Пятерочки» не изучать теорию, а отрабатывать практические ситуации, с которыми они в дальнейшем сталкивались при построении и управлении розничной сетью, что существенно повышало эффективности подготовки менеджеров. Помимо этого ТМК использовался для тестирования и отладки доработок системы автоматизации для концессионеров. В дальнейшем этот комплекс играл большую роль и в базовой «Пятерочке» как для подготовки собственного персонала, так и для отработки собственных инноваций, например, при внедрении системы управления складом EXceed WMS. А уж роль, которую сыграл комплекс в проекте «Карусель», сложно переоценить — на нем постоянно отыгрывали планируемые к запуску процессы.
Кроме того, многое торговое оборудование, которое использовалось у концессионеров, потом рекомендовалось к использованию в собственных магазинах.
Но вообще очень сложно перечислить все внедренные инновации, нам был дан разумный карт-бланш на это. И в этом главная заслуга Михаила Лапина, руководителя «КоКона», и, конечно, Андрея Рогачева. Эти люди, сами безусловно талантливые, дали своей команде возможность реализоваться. Поэтому была и внутренняя мотивация на то, чтобы внедрять инновации — просто было очень интересно.
— В «Карусели» такой подход сохранился?
— В «Карусели» было даже больше возможностей. Если в сетях концессионеров определенный слепок с базовой «Пятерочки» должен был соблюдаться, да и это был все-таки чужой бизнес, то в «Карусели» мы могли воплощать свои идеи почти без ограничений, главным критерием была польза для проекта.
Запустив первый гипермаркет, мы на нем протестировали и отладили очень много новых технологий. Конечно, нельзя сказать, что первая «Карусель» сразу стала эффективной, но отработанные там бизнес-процессы позволили потом тиражировать наиболее успешные решения на других гипермаркетах сети. То же самое сейчас делает Х5 в «Магазине будущего» на базе «ПеПяКи».
— Я знаю, что вы, например, использовали электронные ценники…
— Изначально мы тоже думали, что это только ценники. На самом деле, это система ESL (Electronic Shelf Labels), то есть система электронных полочных этикеток, которая в совокупности с управлением планограммами и проработанными бизнес-процессами стала реальной системой пространственного управления торговым залом.
Разработчиком решения была израильская фирма ELDAT. Каждый «ценник» имел внутри определенное количество памяти, куда по беспроводной связи загружались данные о цене, скидке, штрих-кодов товара, номере ячейки планограммы, текущих остатках, а также служебная информация. Переключать экраны можно было с помощью специальных пультов-брелоков.
Привязка электронной этикетки, штрих-кода товара и номера ячейки давала возможность использовать эту систему для оперативного управления торговым пространством. Например, получая здание изменить выкладку товара, сотрудник магазина шел вдоль аллеи, сканировал продукты и видел на экране новое место, куда его нужно было переместить.
— В качестве недостатка этого решения называется необходимость частой замены батареек. Так ли это?
— Так как экран лейбла — аналог дисплея электронных часов, то и энергия тратится только на изменение. Если не подключать функцию световой индикации, то батарейки можно не менять три года. Но мы экспериментировали и со светодиодами. Всего у них было два режима – мигающий или горящий красный светодиод, который был сигналом для сотрудника магазина о том, что произошли какие-то изменения. Правда, при этом срок службы батареек уменьшался раза в три, поэтому в итоге мы пришли к смешанному решению, используя светодиодную индикацию только для привлечения внимания сервисного инженера в том случае, если произошел технический сбой.
— Почему «Карусель» отказалась от их использования этой системы?
— Сложно сказать, потому что, когда я уходил из «Карусели», они еще использовались. Во всяком случае, я до сих пор считаю, что отказ от этой системы в том виде, как она использовалась в «Карусели», не самое разумное решение.
— Какие еще инновации вы запустили в «Карусели»?
— Например, у нас использовалась авторизация персонала по отпечаткам пальцев, которую мы привязали к системе контроля управлению доступом (СКУД). На входе сотрудник прикладывал палец к считывателю, и тут же у охранника в системе отображалась его фотография, а информация о входе/выходе передавалась в систему учета рабочего времени.
Также внедрили собственную систему лояльности, систему бюджетирования с возможностями прохождения заявок на денежные средства с подтверждением подписями и т.п. Идеи фонтанировали постоянно, и, главное, нам давали их реализовывать
— Почему вы покинули «Карусель»?
— Я покинул компанию в конце 2006 г., через некоторое время после образования Х5 Retail Group, так как все права оказались в Москве, в Петербурге остались одни обязанности. В итоге стало неинтересно, так как любую мелочь приходилось согласовывать в Москве длительное время. Понятно, что инновационные задачи таким образом не решаются. Так получилось, что вместе со мной ушел костяк моей команды (три человека), потом подтянулись и бывшие коллеги из «КоКона». Мы достаточно быстро, меньше чем за полгода, написали ядро нашей системы и начали собственное дело.
— Быстро ли удалось найти первых клиентов?
— Благодаря нашему опыту в «КоКоне» и «Карусели» первый клиент появился довольно быстро. Им стала украинская компания «Брусница». Вместе с компанией «Квазар-Микро», внедрявшей там кассовое решение от израильской компании Retalix, мы внедрили собственную систему управления товародвижением и таким образом о себе заявили. Следующий проект был в конце того же 2007 г. в Белоруссии в сети «БелМаркет». На тот момент, да пожалуй и до сих пор, это единственная система управления товародвижением в Белоруссии, которая поддерживает централизованное управление и главное централизованное ценообразование. А с тем законодательным регулированием цен, которое существует в Белоруссии, это весьма нетривиальная задача, близкая по уровню к реализации системы искусственного интеллекта.
— С кем из российских ритейлеров вы сейчас работаете?
— Среди наших клиентов три сети, входящие в ТОП-100 розничных компаний, опубликованном в журнале Retailer Magazine: холдинг «Новые торговые системы» (сети «Бахетле», «Супер+», «Удачная покупка», «Лидер экономии», «Столичный»), холдинг «Регионмарт» ( сети «Чибис», «Спутник»), «Тамерлан» (сети «Пятерочка», «Покупочка»), — а также холдинги «Башбакалея» (сети «Байрам», «Сабантуй», «Ежик»), ТД «Каравай» (сети «Каравай», SPAR), компания «Дворцовый ряд» (одноименная сеть), компания «Висант-Торг» (сеть «Пятью пять»), компания «Сотка» (сеть «Сетка»).
— Чем решение Run Retail отличается от систем конкурентов?
— Если рассматривать отечественное ПО, то профессиональных решений не слишком много — их можно перечислить по пальцам одной руки. Основное принципиальное отличие нашего решения в том, что оно НЕ универсально: оно задумывалось, проектировалось и разрабатывалось исключительно для поддержки бизнес-процессов сетевой розницы, преимущественно продуктовой. Поэтому в этой области, пожалуй, наше решение если и не лучшее, то одно из таковых.
Почему я считаю узкоспециализированное решение более эффективным? Понятно, что процессы, протекающие в сетевой рознице, если они правильно поставлены, не могут являться простым арифметическим сложением процессов в отдельных торговых точках. Именно поэтому «правильные» сети гораздо более эффективны по сравнению с совокупностью точек продаж работающих под одним брендом, но не являющиеся сетью. Так вот наш комплекс Run2010 как раз проектировался под правильные сетевые процессы, в нем максимально учтена сетевая специфика и именно поэтому его использование дает гораздо больший эффект, чем у любого универсального решения.
Что касается решений западных вендоров, то при соизмеримом функционале мы выигрываем и по начальным затратам (что понятно) и, главное, по стоимости владения. Если у партнера возникает какая-то проблема или необходимость изменения/расширения функционала, ему не нужно ждать месяц – два — три. Во-первых, мы что называется «в теме», то есть играем на том же поле и обладаем тем же менталитетом, поэтому понять потребности партнера гораздо проще. Во-вторых, сама компания компактнее: у нас больше разработчиков, а не менеджеров, что позволяет решить проблему или сделать доработку гораздо быстрее и качественнее.
Есть у нас в России и «третья» сила для автоматизации торговли. Когда мы общаемся с ритейлерами, то постоянно слышим один и тот же вопрос – «чем Ваша программа лучше 1С». Ответ – ничем. Они просто разные. 1С прекрасная профессиональная специализированная программа, которая создавалась именно для решения задач бухгалтерии, но никак не для управления товародвижением. Можно, конечно, как делают многие ритейлеры, взять за основу 1С и написать собственную систему. Но тогда не понятно, почему не использовать любую программную платформу разработки (мы, например, используем платформу .NET), возможности которой естественно больше, чем у конструктора 1С. Представьте, что вам приходится писать текст не отдельными буквами и даже не словами, а уже готовыми фразами, а то и готовыми предложениями (помните «торжественный комплект Остапа Бендера»?), в каком случае возможностей для изложения мыслей больше?
— А как насчет инноваций? Можете дать Ваше определение этого термина и рассказать, какие инновации может предложить ритейлерам Run Retail?
— Инновация – это по сути то же открытие. Способы сделать открытие прекрасно описаны в "Теории решения изобретательских задач" Генриха Альтшуллера. Например, исследуете задачу и придумываете новый метод ее решения или выбираете метод, который в данной области еще не применялся.
— Пользуетесь ли вы такими методами в своей работе?
— Довольно часто. Например, в нашей системе есть модуль, использующий элементы работы со знаниями. Мы зафиксировали типовые ошибки, которые могут совершить сотрудники и получили интересную контрольную систему, построенную не на четких алгоритмах, а на правилах и некоторых выводах. Работая в программе, сотрудник время от времени получает сообщение «Внимание! здесь может быть ошибка» — то есть не точно есть, а может быть. Но сообщение побуждает проверить свои действия, в результате чего количество ошибок действительно сокращается.
По сути это была типичная экспертная система — такие в основном применяются в медицине, в системах принятия решений и других областях, где сложно жестко алгоритмизировать процессы. Но в ритейле такого опыта еще не было! Это как раз второй вариант решения задачи, решить ее методом, который в данной области еще не применялся.
Еще пример случайного «открытия». Однажды непреднамеренно была совершена ошибка в коде алгоритма, отвечавшего за начисление скидки: в результате, чем больше была сумма покупки, тем меньше скидка, а не наоборот, как обычно бывает. А потом нам в голову пришла немножко «безумная» идея, как это можно использовать. Предложили ее нашим партнерам, развивающим сеть супермаркетов, те развесили по городу объявления – чем меньше берешь, тем больше скидку получаешь. Возможно, сейчас этот вариант не сработал бы, но тогда это было сразу после кризиса, и покупатели, особенно пенсионеры, которые раньше не посещали супермаркеты, считая, что там высокие цены, пошли на ура!
— Согласны ли вы с мнением о том, что российские ритейлеры отстают в плане инноваций от западных коллег? Какие из применяющихся там решений было бы неплохо позаимствовать?
— Как это ни странно, инноваций в том виде, который почему-то принят у нас (обязательно некое техническое или IT-решение), за границей не много. Просто вылизанные процессы, которые если необходимо, подкрепляются использованием тех или иных инструментов. Что касается того, какой зарубежный опыт стоит взять на вооружение нашим ритейлерам… Конечно, такого отношения к работе как у немцев у нас наверное не будет никогда, но очень бы хотелось чтобы наши продавцы к этому стремились. И совершенно нет необходимости «осваивать» для этого большие бюджеты, главное идея. Например, простейшее устройство — кнопка оценки работы кассира: если покупатель нажимает зеленую кнопку, кассир получает плюс один балл, если красную – минус один балл, если желтую – балла нет, но это система тоже фиксирует: если желтый цвет преобладает, значит сотрудник делал все правильно, но не радовался своему клиенту. Простейшая система, но когда она связана с мотивацией отлично дисциплинирует персонал и позволяет получать обратную связь от покупателя.
Еще одна простейшая технология — генераторы запахов. Копеечные затраты, а продажи поднимаются на несколько процентов. На Западе я видел это во многих сетях – причем в каждой зоне запах свой.
Кроме того, мне бы хотелось, чтобы наши ритейлеры позаимствовали у зарубежных коллег такую вещь, как ценники и акционные плакаты, нарисованные вручную. Художник их создает прямо в магазине и тут же вывешивает. Смотрится очень здорово. Особенно это работает на фрэш-категории – фруктах, хлебе и т.д.
Но, пожалуй, проблема российских ритейлеров в том, что многие просто пытаются что-то скопировать, а копировать не надо, надо придумывать свое. Как это сделали в «Бахетле», которые продают изделия татарской кухни, как это сделали уфимские «Байрам» и «Сабантуй, у которых при входе в магазин стоит самая настоящая юрта с выкладкой башкирских товаров.
— Как Вы считаете, какие компании более расположены к инновациям – крупные, у которых достаточно средств, чтобы позволить себе рискованные внедрения, или небольшие, которые менее инертны и более расположены к изменениям?
— На мой взгляд, у средних. У них нет столько денег, сколько у «монстров», чтобы тупо скопировать что-то у западных ритейлеров, но зато есть масса идей, как подать идею красиво у себя. Из наших клиентов самый большой инноватор — компания НТС, которая постоянно генерирует новые идеи, а мы их реализуем.
— Кому из участников нашего «ТОП-10 инноваций» вы бы отдали свой голос?
— По моему мнению, надо различать эффективность инновации, то есть реальную выгоду, и эффект, то есть чисто имиджевую составляющую. Шесть кейсов из десяти — это голый эффект, особую эффективность тут посчитать сложно. Например, я не особо верю в self-chekout: стоимость внедрения и владения запредельная, срок окупаемости в лучшем случае несколько лет — к тому времени терминалы уже пора будет менять из-за технического устаревания. Получается, что они не окупятся никогда.
Что касается RFID, то с уверенностью могу сказать, что без внедренных и поддерживаемых процессов никакие метки не спасут от хаоса. Технология NFC – это, безусловно, инновация, но скорее для тех мест, где скорость оплаты играет очень большую роль — например, в транспорте. Не думаю, что розничным сетям эта технология так уж важна.
В общем, к реальным инновациям, которые скорее всего будут способствовать повышению эффективности, я бы отнес проекты «Первой Помощи», «Утконоса», «Риглы» и «Верного». Причем первое место по новизне идеи я бы отдал «Ригле». Сами по себе роботизированные склады широко используются в Европе, что позволяет действительно снизить стоимость хранения товаров за счет более плотной укладки, повышения оборачиваемости и снижения ошибок персонала. Но применить эту технологию для розничной точки – это ноу-хау.
— Что же мешает российским ритейлерам быть более инновационными?
— Во-первых, мешает не совсем правильный подход. Многие называют инновацией чисто техническое решение, но, на мой взгляд, инновация без процесса практически ничего не дает. А вот новый процесс без инновационной техники – легко! Так что, когда некоторые консультанты показывают красивые презентации и обещают, что стоит только установить их решение, все у вас будет «в шоколаде», не верьте им. Чудес не будет, будет автоматизация хаоса, не более.
Во-вторых, мешает некоторая боязливость. Потому что любая инновация — это определенный риск, который не всегда можно просчитать до копейки. Часто владельцу проще и понятнее открыть десять торговых точек, чем потратить меньшие деньги на улучшение процессов. Магазины – вот они, работают и дают прибыль, а вот улучшение процессов потрогать сложно, может и не сработать, тогда зачем тратиться? Но в любом сегменте рынка инновации возможны только тогда, когда в этом заинтересован человек, принимающий решение. Пока тот, кто ее заказывает, не осознает, что ему это действительно нужно, скорее всего, ничего и не заработает.
*На правах рекламы
