Об инновационных подходах в области управления мультиканальным ритейлом, а также о том, почему розничным сетям следует осторожно относиться к персонализированным программам лояльности, рассказал Сергей Федоринов, генеральный директор компании «Юлмарт».
— Как бы Вы определили понятие «инновация»?
— Инновация — это целенаправленная деятельность по улучшению параметров продукта компании. Продукт может быть как внешним (товар или услуга для клиентов), так и внутренним (когда заказчиком является сама компания, а исполнителем может быть любое подразделение). При этом внутренние продукты будут влиять на внешние: так грамотно организованная логистика позволяет предложить покупателю лучшую цену, а хорошая рекламная поддержка позволяет сделать услуги компания более востребованными.
— Какой стратегии в отношении инноваций придерживается «Юлмарт»?
— Инновации являются неотъемлемой частью нашей работы. С точки зрения продукта, главным ноу-хау является сам формат торговли «кибермаркет», который продвигает компания «Юлмарт». Предложив покупателю возможность заказать товар из дома или прямо в кибермаркете, и забрать его там же или в пункте выдачи, или заказать доставку на дом, по сути мы начали реализовывать концепцию мультиканальности еще до того, как о ней заговорили большинство участников рынка.
С точки зрения используемых технологий мы также не стоим на месте. Каждый год наши продажи прирастают в два раза, и, чтобы поддержать этот рост, мы вынуждены постоянно искать что-то новое. Так, за четыре года существования нашей компании мы поменяли уже четыре версии сайта и сменили три версии внутреннего дизайна кибермаркета. Мы запустили дополнительные сервисы – например, возможность купить товар в кредит через сайт, новые способы оплаты и прочие услуги.
Параллельно мы обновляем систему управления нашей компании, оптимизируем работу функциональных подразделений.
— Можете рассказать о внедренных инновациях чуть подробнее? Например, чем отличается новая версия сайта от старой?
— В первую очередь, мы изменили позиционирование нашего кибермаркета. Если раньше «Юлмарт» был все-таки больше площадкой для «продвинутых» интернет-пользователей, то теперь мы ориентируемся на более широкую аудиторию. В соответствии с этим подходом наш сайт стал более удобным и дружественным для рядового покупателя. Новую версию сайта мы уже запустили в региональных городах, скоро ее увидят жители Москвы и Санкт-Петербурга. Если говорить о сайте с точки зрения ИТ-технологии, то мы перешли на новую платформу, которая сможет выдерживать более высокие нагрузки и по трафику.
— Какие новые подходы к управлению стали применяться в «Юлмарте» в последние 1-2 года?
— Управление мультиканальностью требует нестандартных подходов. Например, мы внедрили матрично-проектное управление, которое осуществляется на трех уровнях. Управление операционной деятельностью происходит по классической иерархической структуре. При этом в центральном офисе формируются так называемые центры компетенций (логистика, ИТ и т.д.), которые накладывают свои стандарты и требования по своим направлениям. Наконец, существует проектное управление, когда сотрудники из разных подразделений сообща решают какую-то задачу, пользуясь компетенциями центральных служб и на базе операционной платформы.
Также мы используем технологии управления изменениями, что дает нам возможность собирать идеи извне, перерабатывать их внутри компании и превращая в проекты – реализовывать.
— Что самое сложное в управлении мультиканальным ритейлом?
— Главное — разделять управление, чтобы не было «средней температуры по больнице». Мы отдельно оцениваем каждый из каналов продаж (магазины, доставку, пункты выдачи) с точки зрения эффективности, и затем ставим перед каждым из направлений собственные задачи и объединяем их в общий план.
— Какие ИТ-технологии Вы для этого используете?
— С точки зрения информационных систем у нас нет никакой революции. Основные данные хранит наш SAP ERP вкупе с исторически используемой системой, а дальше каждый департамент делает отчеты так, как ему удобно. Лично я использую таблички Excel и не вижу в этом никакой проблемы, ведь главное — это не форма, а содержание.
Сейчас же многие компании пытаются заменить простые и понятные инструменты какими-то информационными супер-аналитическими системами, не понимая, что дорогие и новомодные решения сами по себе ничего не дают.
А между тем, компания Toyota, которая по уровню инноватики может дать фору многим конкурентам, до сих пор использует цветные карточки для управления производством.
— Рассуждая о стратегии multichanel, многие ритейлеры говорят о перспективности таких каналов продаж, как приложения для смартфонов и соцсетей. Разделяете ли Вы это мнение?
— В большинстве случаев социальные сети и приложения для смартфонов – это не новый канал продажи, а новый способ заказа или даже коммуникации с потребителем. Каналы продаж — это магазин, доставка на дом, в нашем случае еще аутпост. И здесь придумать что-то новое крайне сложно, но можно привлечь к себе покупателей наличием разных возможностей заказа и оплаты. Мы также движемся в этом направлении. Так, в следующем году мы планируем запустить приложения для смартфонов и соцсетей. Также у нас появятся дополнительные способы оплаты, чтобы клиентам максимально удобно было оплачивать покупку из дома. Но подчеркну, что если у ритейлера не налажена вся цепочка движения товара, то никаких дополнительных продаж через новые каналы не будет.
— Как Вы собираетесь развивать программу лояльности «Юлмарт»? Будете ли вы стремиться к большей персонализации общения с клиентами?
— Я не большой поклонник предельно персонализированной программы лояльности. Да, безусловно очень полезно сегментировать свою аудиторию не на 2-3 уровня, а на 10-40. Но делать отдельные просчеты по каждому человеку – это совсем квантовое дробление.
К тому же, сейчас мало компаний реализуют эту стратегию элегантно. В результате, когда человек понимает, что о нем знают много, и заваливают спамом, у него попросту наступает сопротивление, и он перестает быть лояльным.
Поэтому в сторону персонализации будем двигаться, но очень аккуратно.
— Какие инновации Вы собираетесь применять в логистике?
— К логистике я отношусь предельно прозаично. Если на сайте и в торговом пространстве, где ритейлер общается с покупателем, какие-то фишки, работающие на имидж, оправданы, то бэкофисные процессы просто должны быть простыми и максимально эффективными, а с новомодными ухищрениями нужно быть аккуратнее. Потому что все так или иначе упирается в управление: чем сложнее система, тем больше ресурсов она «съедает».
Поэтому задача номер один — работать над повышением эффективности данного процесса.
— То есть для Вас приоритетом являются инновации, направленные на покупателя?
— Все инновации идут от внешнего продукта – здесь надо быть в тренде или даже чуть его опережать.
Но при этом «обозы» не должны сильно отставать от авангарда, иначе произойдет разрыв и вся система «схлопнется». И «авангард» не должен уходить далеко вперед, так как есть риск «уйти не туда». Книга «Дилемма инноватора» хорошо иллюстрирует тезис о том, что что безудержные инновации — это не всегда хорошо. Например, один из производителей видеотехники вложил много средств в разработку и выпуск «инновационного видеомагнитофона», но тут на рынке появились DVD…
— Какие технологии Вы используете, чтобы прогнозировать, как будет развиваться тот или иной тренд?
— Мы используем всевозможные источники информации: эксперты (внутренние и внешние), аналитики, наблюдения за конкурентами, собственные исследования и т.п. Далее это все поступает во внутренние рабочие группы, где на основе этих данных мы строим возможные сценарии, учитывающие возможности развития рынков отдельных регионов по отдельным товарным направлениям, сценарии поведения конкурентов, а также изменения коммерческой среды и спроса. Исходя из этих сценарных предположений, прогнозируем планы своего поведения и, если необходимо, создаем ресурсные заделы для своевременной активации.
