О том, почему быть на два шага впереди конкурентов хорошо, а на пять уже плохо, рассказал Андрей Орлов, директор по управлению бизнес-процессами и IT стратегии «Рив Гош»
— Как бы вы определили понятие «инновация»?
— С точки зрения термина всё понятно — некое нововведение, изменение, то, чего раньше не было. Бизнес-инновации можно условно разделить на две части: глобальные (то, чего не было ещё ни у кого, либо имеет крайне малую представленность) и локальные (то, что уже успешно применяется в каких-то отраслях/бизнесах, но только-только стало востребовано в какой-то конкретной области бизнеса).
— На какой из этих типов инноваций ориентируется «Рив Гош»?
— Сейчас мы ориентируемся на второй тип инноваций. Это связано с тем, что для инноваций первого типа питательной средой является либо малый бизнес, которому часто нечего терять, что дает возможность для смелых экспериментов, либо бизнес очень крупный, который может позволить себе R&D подразделения, серьёзные инвестиции в перспективные технологии и методы, экспериментальные площадки.
Мы же, как и абсолютное большинство ритейлеров, сильно переросли первых и пока не доросли до вторых. То есть мы уже вынуждены уделять серьёзное внимание управлению рисками, но ресурсов для минимизации рисков в экспериментальных областях у нас ещё не очень много.
Потому уготована нам роль неких сторонних наблюдателей, которые смотрят вокруг, впитывают, учатся на чужих ошибках, а потом делают выбор в сторону чего-то уже более-менее проверенного, отлаженного, но не абсолютно революционного.
— Видите ли вы в этом проблему?
— На самом деле плохого в этом ничего нет. Различные рынки и различные сегменты розницы имеют разные уровни потребительской зрелости (и, соответственно, разная степень зрелости у компаний, работающих в этих сегментах). То, что вчерашний день для одних, для других ещё пока в будущем. Поэтому на своём рынке, в своей нише, уже вполне можно и нужно быть инноватором.
Потому что современная жизнь показывает — без изменений всё может очень быстро обернуться в сильно худшую сторону. Меняться, внедрять новое, пробовать иные подходы — это уже становится жизненно необходимым. И кто сделает это раньше, тот имеет все шансы выбиться в лидеры.
— То есть «Рив Гош» старается быть пионером в сегменте косметики и парфюмерии?
— Если говорить уже конкретно о нас, то я бы сформулировал так: чего-то революционного мы избегаем, но при этом стараемся оказаться впереди наших уважаемых конкурентов, в том числе за счёт таких инструментов, подходов, методик, которые в нашем сегменте рынка ещё могут считаться инновационными. Минимум на шаг. В идеале — на два. А вот оказаться впереди на пять шагов я бы уже не стремился — всё меняется настолько быстро (в том числе внешняя потребительская среда), что есть ощутимая вероятность уйти не туда.
— Какие инновации сильнее востребованы на парфюмерном розничном рынке – направленные на повышение лояльности покупателя или на оптимизацию бизнес-процессов?
— Нужны и те, и другие. Одни развяжут руки бизнесу в части дальнейшего развития, а другие это развитие реализуют. Это как курица и яйцо. Никто не первый, одно связано с другим неразрывно.
Но лично я самый большой потенциал для инноваций я вижу на передовой — в магазине. Процесс обслуживания покупателя практически не претерпел изменений с незапамятных времён. Но изменение темпа жизни диктует, что мы должны адекватным образом изменить и тот самый процесс совершения покупки. Уже существуют, а у кого-то даже обкатываются, модели «магазинов будущего». Для каких-то форматов, может быть, почти не придётся ничего менять. Но в нашем формате изменения нужны определенно. И овчинка, на мой взгляд, стоит выделки. Задача непростая, нетривиальная, но тем ещё более интересная.
— Какие инновационные проекты Вы реализовали в последние 1-2 года?
— Изменения, происходящие в нашей компании, мы делим на две категории: работающие на удержание на прежнем уровне и работающие на развитие. И в тех, и в других могут применяться какие-то инновационные решения. Но парадокс состоит в том, что более изощрённые методики, как правило, применяются в «удерживающих» изменениях, а вот прямой экономический эффект часто более ощутим от изменений «развивающих», которые могут быть вовсе даже не brand new, просто естественный шаг компании в её развитии.
Ещё важно отметить, что управление изменениями (а любые инновации сюда относятся) — это процесс, который распадается на огромное количество крупных и не очень проектов, часто весьма длительных по времени.
Потому сказать, что «в 2012 г. мы внедрили вот такую инновацию, а в 2013 г. планируем вот такую» — это значит пойти чуть-чуть против истины. Когда, как я уже сказал выше, революциями и не пахнет.
— И все-таки не могли бы вы привести конкретные примеры?
— В нашем случае я могу привести два примера. Первый — замена нашей складской системы. Классическое изменение «на удержание». Но в ходе этого внедрения мы планируем попробовать несколько идей, упоминания о которых даже пока нигде не встречали. Я не буду на 100% утверждать, что это наше ноу-хау, но мы явно одни из первых. Ожидаем, что результатом будет ощутимое снижение складских издержек.
— В чем суть этой инновации?
— Детали этого проекта я хотел бы пока оставить за кадром. Сможем рассказать подробнее, когда завершим внедрение.
Второй пример – это замена системы CRM (классическое изменение «на развитие»). Сама по себе CRM не является ничем инновационным. Но с точки зрения процессов, которые работают в нашей сети в связке «CRM-касса-сотрудники магазина-сотрудники офиса», мы пока ощущаем себя в определённом смысле первопроходцами. И ожидаем, что будет прямой эффект в выручке.
— А каков вектор дальнейших изменений?
— Будем продолжать те проекты, которые начали, а также планировать дальнейшие изменения. Продавать и закупать все мы более-менее научились. Следующий шаг — научиться грамотно сводить клиентов с товарами, которые этим клиентам нужны. Для этого придется настраивать процессы управления ассортиментом, ценами, клиентским активом, формирования покупательского спроса (глубокий маркетинг). Всё это базируется на колоссальных объёмах накопленных данных — а это область приложения серьёзной аналитики.
Какие конкретно решения мы будем использовать, сейчас вряд ли можно сказать — рынок меняется, конкурентная среда меняется, технологии меняются. Но общего принципа — пытаться оказаться на 1-2 шага впереди — мы будем придерживаться.
— Сейчас много говорится о концепции мультиканальности. Применима ли она в вашем формате?
— Несмотря на то, что нашему интернет-направлению уже больше года, у нас ещё не до конца выработалось понимание, как эффективно сочетать различные каналы сбыта. У нас есть несколько точек зрения на этот вопрос, но для принятия правильных решений всё ещё должно дозреть. Время, конечно, подгоняет, но бежать впереди паровоза и продвигать сырые концепции мы считаем для себя неприемлемым. Наш интернет-канал ещё пока является неким экспериментом, уже приносящим доход, но ещё не идеально вписанным во все прочие наши процессы. Ожидаю, что следующий год как раз и станет решающим в концептуально-стратегическом плане.
— Каков ваш горизонт планирования?
— Многие наши текущие проекты имеют горизонт планирования до трех лет. Заглядывать дальше можно, но нужно быть готовым к глубокой корректировке — в силу большой изменчивости окружающей среды. И это нормально. Потому более-менее определённо — на 3 года, а по ощущениям — на 5-7 лет.
Но давайте честно попробуем ответить на вопрос — а как будет выглядеть мир через 5 лет? Чтобы попытаться понять, давайте оглянемся на столько же лет назад. В чём-то мы остались такими же. А в чём-то поменялись настолько, что 7 лет назад даже подумать не могли. Один из самых ярких примеров — это, конечно, интернет и его роль. Был ли он семь лет назад? Смешной вопрос, конечно. Были ли интернет-магазины? Безусловно. Были ли социальные сети (в современной трактовке)? Да. Был ли интернет подобен сегодняшнему? Нет, нет и нет!!! Произошёл качественный скачок, превративший техническую паутину в нечто совершенно новое, но сверхзначимое. А ведь можно с уверенностью утверждать, что это только начало. Так что без инновационного подхода в том или ином варианте нам просто никуда…
— Есть ли какие-то препятствия для реализации этих проектов?
— Основные ограничения будут вовсе не финансовые, и даже не организационные. Они будут скорее ментальные. Потому что мир начинает меняться быстрее, чем меняется человек.
А сложность именно нашего рынка состоит в консервативности как покупателей, так и поставщиков. И для нас борьба идёт на два фронта, потому как мы должны тянуть за собой и тех, и других. А это непросто.
