Почему «Евросеть» не торопиться устанавливать устройства для приема NFC-карт и почему нельзя просто взять и скопировать ноу-хау западных ритейлеров, рассказал Виктор Луканин, вице-президент по коммерции компании.
— Как бы вы определили понятие инновации?
— Инновация — это когда отрасль или отдельная компании делает что-то, что до недавнего времени считалось невозможным или по какой-то иной причине не использовалось никем, некий поворотный пункт, который позволяет что-то оптимизировать или улучшить.
Если решение уже раньше использовалось кем-то другим — это не инновация.
«Евросеть» — большая компания. Поэтому любое изменение должно быть выверено с точностью до миллиметра. Если просто внедрять все, что сейчас модно, дело может кончиться большими расходами без всякого результата. В общем, наша стратегия в области инноваций — сто раз отмерь, один раз сделай.
С одной стороны, мы внимательно смотрим на мировой опыт — если видим, что у кого-то из западных коллег какая-то инновация работает и дает результаты, и если мы понимаем, что можем применить это с тем же успехом у себя, то мы будем использовать такое решение.
С другой стороны, далеко не всегда можно просто взять и скопировать какое-то готовое решение, потому что бизнес-процессы всегда уникальны. Поэтому каждый раз приходится считать, что дешевле — адаптировать и подстраивать чужие решения под нашу компанию или разрабатывать своими силами. Второе, по нашему опыту, как правило, эффективней. Нередко при этом у нас получаются уникальные и инновационные вещи, которые потом тиражируются.
— Какие инновации вы внедрили в последние 1-2 года?
— Мы меняемся постоянно вместе с рынком. Конечно, внедряем новое программное обеспечение. Но софт — это всегда только следствие изменений в бизнес-процессах.
Например, мы одними из первых в России начали использовать программу для управления ценообразованием. Дело в том, что цены в наших салонах могут разниться точки к точке и от города к городу. И, если раньше эти цены устанавливались вручную, то сейчас автоматически — благодаря этому доходность от продаж в наших магазинах увеличилась. С точки зрения ПО, это был готовый продукт, который мы адаптировали под нашу сеть и самостоятельно внедрили.
Также в 2012 г. мы запустили собственный продукт по управлению персоналом. Программная часть у него относительно небольшая — основное ноу-хау лежит в области бизнес-процессов. Но опыта внедрения решения такого класса на таком ресурсе, как у нас (фронт-офис 20 000 сотрудников), до этого не было ни у кого.
С его помощью мы можем определить нашу потребность в людях и оптимально рассчитать рабочее время. Решение даже позволяет видеть онлайн всех сотрудников и оценивать уровень их компетенции.
Также мы запустили новую систему обучения сотрудников, для чего тоже разработали собственный программный продукт. Это еще одна важная для нас инновация. Кроме того, в 2011 -2012 гг. мы внедряли инновации в области управления цепочками поставок.
— Какие инновации, на ваш взгляд, сейчас наиболее востребованы в вашем сегменте розничного рынка?
— Как я уже говорил, один из главных бизнес-процессов в нашем сегменте рынка — это управление персоналом, и мы стоим на пороге важных инноваций в этой области. При нашем траффике 55 млн человек в день первоочередная задача — увеличить скорость, улучшить качество и точность обслуживания клиентов. Покупатель должен получать нужный ему товар или услугу молниеносно и с максимальным комфортом. Поэтому мы будем и в дальнейшем направлять много усилий на подготовку наших кадров, стремиться обучать их качественнее и быстрее. Мы будем автоматизировать все, что можно автоматизировать — чтобы ни покупатель, ни продавец не совершал лишних телодвижений. А сокращение издержек — это святое. С этим мы засыпаем и просыпаемся.
— Какие инновации считаете необходимым внедрить в ближайшие 3-5 лет?
— Инновации ради инноваций мы не внедряем. Каждое решение должно работать на повышение эффективности. Поэтому мы каждый раз считаем, окупится ли конкретное решение именно в нашем формате и в масштабе нашей сети или нет.
К примеру, мы считаем, что системы самообслуживания возможны только в крупных форматах. В магазинах небольшой площади это решение не дает значимого эффекта. Кроме того, продажа электроники все-таки предполагает консультирование. Устройства для самостоятельной оплаты, наверное, тоже вряд ли появится в наших магазинах в ближайшее время.
На NFC пока нет спроса. Как только карты и телефоны с NFC-чипами появятся у большинства наших покупателей, мы поставим у себя NFC-считыватели.
Электронные ценники, по нашим подсчетам, окупятся вообще не раньше чем через 50 лет — во всяком случае, это касается российской розницы.
Мы начинаем использовать что-либо только, если мы уверены, что данное решение даст эффект в масштабах сети. Имиджевые внедрения, которые многие ритейлеры только запускают в одном магазине, чтобы подчеркнуть свою инновационность, — не наш путь. Пусть этим занимается те, кто еще не создал себе имидж.
Мы не боимся отстать от коллег по рынку. Потому что если какую-то технологию можно с одинаковым успехом использовать в любой сети, она перестает быть конкурентным преимуществом. Мы лучше подождем, посмотрим как у них это работает, учтем ошибки, а потом сделаем у себя то же самое, но так как не делал никто — и это уже будет нашим конкурентным преимуществом.
К примеру, сейчас многие сотовые операторы делают ставку на развитие финансовых услуг — кто-то создает кобрендинговые программы с банками, кто-то создает собственный банк. У нас есть уникальный продукт — карта «Евросети» «Кукуруза», на которую можно взять кредит у ряда банков. Чтобы запустить такую услугу, нам пришлось хорошо подумать и потрудиться — договоренности с банками были достигнуты далеко не сразу. Зато такого сервиса нет ни у кого, потому что ноу-хау просто так нельзя скопировать.
