Майкл Трешкоу впервые побывал в России еще в советские годы — вместе с супругой они посещали Петербург как туристы. Вряд ли в свой первый приезд Трешкоу мог найти в магазинах любимые эскимо Magnum или чай Lipton, которые производит Unilever. Сейчас концерн лидирует на российском рынке мороженого и занимает второе место на рынке чая. А на прошлой неделе Unilever закрыл сделку по покупке производства соусов у «Балтимора» — она позволит концерну увеличить долю на российском рынке соусов с 17% до 50%.
Россия входит в двадцатку крупнейших рынков сбыта для Unilever по объему продаж. Компании принадлежит восемь российских предприятий (в том числе парфюмерно-косметическая фабрика в Санкт-Петербурге и маргариновый завод в Москве, оба – старейшие предприятия в своих отраслях промышленности). Компания инвестировала в российскую экономику $1 млрд. 10% продукции, выпущенной на российских предприятиях Unilever, поступает на экспорт в европейские страны (парфюмерия и косметика) и страны СНГ (парфюмерия, косметика и продукты питания).
— Вы возглавили совет директоров Unilever в 2007 г. и стали первым человеком на этом посту, который пришел со стороны. В компании Nestle, вашем главном конкуренте в пищевом бизнесе, тем временем произошли изменения в составе высшего руководства, появляется много новых топ-менеджеров и в других лидирующих компаниях. Это новая тенденция?
— Не думаю, что это тенденция. В современном мире корпоративного управления все чаще и чаще наблюдается стремление к установлению определенной независимости между исполнительным органом и советом директоров. И в этом случае только внешний человек может обеспечить такую независимость и удобство разделения функций. Когда [предыдущий CEO компании] Патрик Ческо заявил, что планирует уйти в отставку и мы обсуждали критерии подбора нового главного должностного лица для компании, то решили, что Unilever занимает настолько серьезные позиции, что мы можем себе позволить только самого лучшего кандидата. И это не роскошь. Таким кандидатом в тот момент оказался Пол Полман. Было ясно, что Unilever нужен человек, у которого есть то, что необходимо компании в данный момент. Во-первых, самое серьезное, я бы даже сказал, глубинное знание нашего бизнеса, во-вторых, необходимый опыт продвижения подобной продукции в разных странах и, в-третьих, характер, который соответствовал бы духу компании Unilever. И наконец, в-четвертых, наличие серьезных достижений в прошлом.
— Полман даже за то короткое время, что он проработал в Nestle, никогда не стеснялся критиковать действия компании и говорить, что она нуждается в изменениях, в том числе в большей финансовой открытости. Не смущала ли вас такая его публичная откровенность?
— Нет. Мы никогда не пытались анализировать, что он делал во время своей работы в Nestle, — ведь это другая компания. Мы сразу договорились о том, что именно Пол будет делать для Unilever и каким образом он приведет компанию на новый, следующий уровень совершенства.
— Что вы имеете в виду, говоря о новом уровне?
— В каком-то смысле это очень просто — быть лучшими в своем классе.
— Что значит «быть лучшими»? Продавать лучше всех, иметь больше всех заводов, иметь самую высокую рентабельность?
— Быть лучшим в своем классе — это когда потребители в первую очередь думают о нашей продукции и покупают ее гораздо чаще, чем товары конкурентов; когда наши партнеры по дистрибуции и розничной торговле предпочитают сотрудничать именно с нами; когда наши сотрудники считают, что наша компания — прекрасный работодатель; когда у правительств разных стран отличное мнение о нас как о компании, а широкая общественность убеждена в том, что эта компания заботится об охране окружающей среды, об устойчивом развитии бизнеса и своих сотрудниках. Если все это вместе взятое в итоге помогает нам добиваться наилучших результатов и, как следствие, акционеры бьются за наши акции, для меня это и означает быть лучшими в своем классе!
— Вы ожидали от Полмана революции или скорее эволюционного продолжения реформ, начатых Ческо?
— Нам не нужна революция. Unilever — сильная и надежная компания. Конечно, есть множество разных вещей, которые мы могли бы делать чуть лучше, но у нас фантастические позиции, замечательные люди, прекрасные продукты и т. д. Нам нужна эволюция, но с некоторым ускорением.
— И вы, и Полман говорили, что компания заинтересована в поглощениях, которые бы усилили основные виды вашего бизнеса. Какого типа поглощения вам интересны?
— Здесь нет единого рецепта. Главный критерий — мы не рассматриваем новые для нас категории или виды бизнеса. Мы ищем возможность укрепить свои позиции на тех или иных рынках сбыта, укрепить положение тех или иных брендов или видов продукции. Безусловно, приоритетное значение для нас имеют и инновации. Для меня одним из примеров прекрасных приобретений стала покупка «Инмарко», поскольку она самым серьезным образом укрепила наши позиции на российском рынке мороженого. Замечательная компания с прекрасными торговыми марками, которая помогла нам расширить наш бизнес в категории мороженого. Мы часто используем термин bolt on acquisitions («легко интегрируемые сделки») — т. е. нас интересуют приобретения, максимально соответствующие тому бизнесу, которым мы занимаемся, и не представляющие собой чего-то абсолютно нового, нашему бизнесу не свойственного.
— Вы говорите, что не ищете новых категорий. Это принципиальная позиция? Собственно, почему?
— У нас достаточно обширный портфель сегодня, так что просто нет смысла рассматривать какие-то категории за его пределами. Наши усилия направлены в первую очередь на то, чтобы быть еще лучше представленными там, где мы уже работаем. Иногда для этой цели нам бывает необходим еще один бренд и т. д. Но мы не рассматриваем что-то абсолютно выходящее за рамки существующих направлений нашего бизнеса. Наша главная стратегия и тактика — расти и развиваться органическим путем.
— Как глубоко вы или Полман вникаете в дела покупок на локальных рынках? Например, приобретения «Инмарко» или сейчас «Балтимора» до вас дошли как уже заключенные сделки или как проекты для одобрения?
— Расскажу на примере «Инмарко». Предложение по сделке, если оно отвечает интересам локального бизнеса, готовится на местном уровне [президентом компании в России, на Украине и в Белоруссии] Санживом [Каккаром] и его советом директоров. Затем оно направляется на рассмотрение Полу и его команде управленцев и согласовывается с Полом — не знаю, как там это обычно происходит, на этом этапе меня не вовлекают в дискуссию. Затем Пол обращается к совету директоров компании и заявляет, что это то, что они хотели бы сделать: вот обоснование, вот исследования и т. п. Мы с советом директоров обсуждаем это предложение на своем заседании. Если это очень масштабная и сложная сделка, мы с Полом можем обсудить ее предварительно. Но в конечном счете решение об одобрении сделки на основании представленных материалов принимает исключительно совет директоров Unilever.
— В I квартале мы видели снижение и выручки, и рентабельности Unilever по сравнению с I кварталом 2008 г. Это влияние сокращения потребления в связи с кризисом, изменения внешних факторов? Или есть причины и в самой компании?
— Результаты I квартала этого года в значительной степени отвечали нашим ожиданиям и соответствовали тому, что мы уже наблюдали в IV квартале 2008 г., — это была та же тенденция. Но я не скажу, что мы довольны такими результатами. Мы хотим, чтобы наш бизнес и дальше рос прежними темпами. А чтобы это вновь стало возможным, мы направляем все больше усилий на развитие инноваций, улучшение качества услуг, которые мы предоставляем своим партнерам по дистрибуции и розничной торговле, решение других приоритетных задач. Я верю, что шаг за шагом это поможет нам вернуться к прежним темпам роста, даже если кризис затянется.
— А у вас есть свое собственное предположение, когда кризис закончится?
— Если бы я это знал, я был бы куда как богаче! Сложно даже говорить об общей картине происходящего — в каждой стране ситуация развивается по-своему. Ясно одно: быстро кризис не завершится. И то, что говорилось на открытии [Петербургского экономического] форума, в большой степени отвечает моим собственным представлениям: пока еще мы находимся где-то в самом эпицентре кризиса и понадобится определенное время для того, чтобы начать возврат к тем условиям, которые складывались на рынке до кризиса. Кризис затронул и наших потребителей: кто-то остался без работы или потерял в доходах — так что им приходится внимательнее относиться к своим покупкам. Люди стали куда более аккуратно относиться к тому, что они покупают и куда они ходят за покупками. Поэтому, естественно, потребительское поведение меняется. Но в то же самое время, если вы достаточно хорошо знаете своего потребителя или своего клиента и понимаете его поведение, у вас есть определенные возможности на него влиять.
— В разных странах потребительские предпочтения меняются по-разному? Есть ли отличия, например, в Европе, США?
— Безусловно, разница есть в первую очередь из-за разного уровня развития розничной торговли — к примеру, если сравнивать ситуацию в Индии и Швеции или здесь, в России, и в США. Но есть и общие тренды, которые наблюдаются по всему миру: потребители стали более осторожны, они ищут выгодные предложения, скидки и т. д. Они готовы сменить магазин и перейти в другой, где предложение выгоднее, и, конечно же, у них есть искушение сменить бренд, если они полагают, что покупка другого бренда будет выгоднее. Но здесь есть и обратная сторона медали: в такие времена, как сейчас, никто не хочет серьезно рисковать, так что, если вы не уверены в чем-то другом, вас будет не так легко переключить. И эти тренды практически универсальны, я бы сказал.
Конечно, они могут варьироваться в зависимости от того, где и в какой среде вы находитесь. Скорее всего, вы гораздо больше подвержены влиянию кризиса, если вы живете в автомобильном городе Детройте в США, где столько людей попали под сокращения, и совсем иначе чувствуете себя, если работаете где-нибудь в Кремниевой долине. Думаю, и в разных регионах России ситуация меняется по-разному.
— Вы говорите, что во время кризиса потребитель более тщательно относится к цене вопроса, более тщательно выбирает магазины и бренды, которые он покупает. Но так или иначе поддержка брендов требует денег. Может быть, стоит сосредоточиться на цене как на одном из главных факторов?
— Есть целый ряд факторов, на которых есть смысл сосредоточиться: прежде всего, инновации (в идеале способность предложить продукт лучше, чем могут предложить конкуренты); во-вторых, поддержка брендов (поскольку это именно то, что дает вам уверенность в продукте, с тем чтобы вы не рисковали и не бросались пробовать что-то еще) и, естественно, цена. Наконец, есть фактор поддержки ваших клиентов, будь то дистрибуторы или предприятия розничной торговли, которые должны быть удовлетворены сотрудничеством с вами, качеством вашего обслуживания и т. д. Не думаю, что можно делать ставку лишь на один из этих факторов. Все они имеют значение и должны гармонично сочетаться. Иногда вам приходится чуть больше внимания уделить одному из факторов, иногда — другому, но было бы слишком просто взять и поставить только на цену.
— Вы упомянули, что владельцы торговых точек должны быть рады сотрудничеству. Вы в последнее время меняете принципы работы с дистрибуторами и розницей?
— Понятно, что во время экономического кризиса, и особенно в России, одной из главных проблем, с которыми столкнулся потребительский рынок, стал дефицит ликвидности в сфере торговли. Это потребовало от таких компаний, как наша, слаженного взаимодействия с дистрибуторами и теми розничными сетями, с которыми мы работаем напрямую, с тем чтобы реально помочь им преодолеть кризис. Так что мы приняли целый ряд мер, направленных на то, чтобы предоставить нашим дистрибуторам необходимые условия кредитования и тем самым отчасти решить их проблемы с недостатком ликвидности; расширили масштаб своей поддержки предприятиям розничной торговли и собственных программ, реализуемых через них, чтобы ускорить продажу продукции конечному потребителю. Все это было продумано для того, чтобы плотно сотрудничать с нашими торговыми партнерами, поскольку в конечном счете нам придется выходить из кризиса вместе. Мы нуждаемся в них так же, как и они в нас.
— Из-за того что потребители меняют частоту спонтанных покупок, вы как-то меняете портфель своих брендов и продуктов?
— Работая со своим портфелем брендов, мы прежде всего анализируем, каковы наши позиции на рынке и спрос на нашу продукцию. В такие времена, как сейчас, дело не только в низкой цене. Когда доходы потребителей снижаются, они в большей степени заинтересованы в том, чтобы за свои деньги приобретать товар максимально высокой потребительской ценности. Следовательно, бренды — совсем необязательно низкоценовые — должны быть способны предложить достойную потребительскую ценность. Вы можете предлагать самый дорогой бренд на рынке, и, если ваши потребители убеждены, что за те 200 руб., которые они платят за пачку вашего продукта, они приобретают товар отличной ценности, они никогда не перейдут на другую марку. Да, конечно, всегда будут те, кто в любом случае переключится на более дешевые товары, но будут и те, и таких немало, кто останется верен вашим продуктам при условии, что они получат определенную потребительскую ценность. Так что дело здесь не только в цене, но и в вашем продукте — в его качестве и в функциональных свойствах.
— За последние месяцы произошли серьезные колебания курсов национальных валют: рубль, например, подешевел к доллару на треть. Как вы защищаетесь от курсовых рисков?
— Мы пытаемся найти разумный баланс в разных частях света. Например, здесь, в России, у нас определенно есть баланс, ведь мы экспортируем готовую продукцию, выпущенную в России. Но такая ситуация характерна далеко не для всех стран. Я совсем не уверен, что существует возможность полностью оптимизировать влияние валютных колебаний. Вы знаете, что наша компания располагает глобальной системой производственных центров, поставляющих готовую продукцию. Большую часть мороженого мы поставляем, например, в Швецию из Испании. При этом Испания — это евро, а Швеция — это шведская крона. Вот вам и влияние курсовых колебаний. Увы, но мороженое у меня на родине становится все дороже и дороже!
— Вы много лет отдали бизнесу Electrolux, сейчас вы связаны с компаниями Unilever и Ericsson. Наверняка есть и разница, и какое-то сходство в бизнесе этих трех компаний.
— Все три — глобальные компании по выпуску потребительских товаров, и, конечно же, у них есть определенное сходство, а именно глобальная система производства и поставок продукции, глобальное руководство, сотрудники, которые подобно Санживу Каккару, президенту компании в России, на Украине и в Белоруссии, переезжают из одной страны в другую, что подразумевает мобильность наших управленцев. Процессы управления такими сложными организациями во многом схожи. Вы должны быть в самой существенной степени уверены в руководителях локального уровня, потому что иначе нет возможности контролировать всё и всюду из централизованной штаб-квартиры.
Я думаю, Ericsson могла бы, вероятно, показать пример двум другим компаниям в отношении инноваций, исследований и разработок новой продукции. Они тратят примерно 16% своей выручки на исследования и разработки. Можете себе представить: треть сотрудников этой компании заняты в сфере R&D?!
Что же касается Unilever и Electrolux — Unilever выпускает товары повседневного спроса, в то время как Electrolux производит товары, приобретаемые куда реже. При этом, заметьте, многие продукты питания торговых марок Unilever могут оказаться в холодильнике производства Electrolux. А многие из средств по уходу за тканями и стиральных порошков от Unilever могут загружаться в стиральные машины, выпущенные Electrolux.
Electrolux могла бы поучиться у Unilever управлять брендами. Это вполне естественно: по сравнению с реже приобретаемой бытовой техникой товары повседневного спроса продвигаются на гораздо более высоком уровне, более комплексно.
А вот сама Electrolux могла бы быть лучшим в своем классе примером для Unilever и Ericsson в отношении операционного капитала. В этом вопросе им нет равных, здесь они чрезвычайно эффективны. Сейчас они переживают непростые времена, поскольку потребители откладывают такие покупки до тех пор, пока смогут себе это позволить. Но, хотя я больше не принадлежу к «семье» Electrolux, должен признаться, что я впечатлен тем, как они держатся в этих суровых условиях.
— Между бизнесами продуктов питания и продуктов парфюмерно-косметических и бытовой химии Unilever есть какая-то синергия или они живут своей отдельной жизнью?
— Тот же самый вопрос вы могли бы задать Electrolux. Казалось бы, что общего между пылесосом и холодильником или стиральной машинкой и кофеваркой? Да, мы покупаем их в одних и тех же магазинах. В этом смысле можно сказать, что каждая компания располагает тем портфелем продуктов, которым она нашла наилучший способ управлять. Вопрос в том, чтобы с течением времени найти способ управлять этим бизнесом лучше, чем кто-либо еще. Мы довольны свои портфелем. У других компаний в ассортименте могут быть бутилированная вода, корма для домашних животных, средства для чистки обуви, шоколад или конфеты — и они способны управлять таким портфелем. Так что, резюмируя, скажу: у каждой компании есть собственные традиции, основания и навыки для того, чтобы управлять таким портфелем, которым она управляет.
Идеальный потребитель
«Я люблю две марки мороженого. Во-первых, [эскимо] Magnum. А также мороженое Lakritspuck, которое я ел, когда был ребенком. Сейчас оно вернулось на шведский рынок — не думаю, что оно продается где-то еще в мире, — это типичное местное предложение. Оба мои любимые! Я очень рад, что мороженое моего детства вернулось на прилавки. Знаете, в этом и прелесть такого бизнеса, как Unilever, — иногда товары повседневного спроса, которые мы по разным причинам не выпускаем много лет подряд, возвращаются на рынок, и это здорово!
Из наших товаров я очень люблю бульоны Knorr, пью чай Lipton в самых разных форматах упаковки и вкусовых версиях и считаю, что это отличный продукт; пользуюсь всеми вариантами средств личной гигиены под маркой Axe, шампунями и кондиционерами Dove. Я не большой любитель майонеза, так что его я потребляю не так много. Безусловно, использую моющие и чистящие средства, средства по уходу за домом наших торговых марок. Так что я неплохой потребитель! Пытаюсь также помочь своей супруге сделать правильный выбор, а то она совершенно безразлична, когда дело касается торговых марок. Каждый раз приходится проводить небольшую образовательную кампанию на тему «это бренд конкурента, его не бери, бери этот, это наш!»
ЧТО СЕЙЧАС КУПИЛ UNILEVER
«Мы полностью закрыли сделку по приобретению “Балтимора” 2 июля. Мы приобрели бизнес по производству соусов (в том числе кетчупов, майонезов и томатной пасты) под торговыми марками “Балтимор”, Pomo d’Oro и “Восточный гурман”, а также фабрику в Колпино (в окрестностях Санкт-Петербурга). Сделка не затронула остальные бизнесы и фабрики “Балтимора” в Краснодаре и Хабаровске, они остались в собственности своих нынешних акционеров», — говорит президент Unilever в России, на Украине и в Белоруссии Санжив Каккар.
Биография
Родился в Хельсинборге (Швеция) в 1943 г. Окончил Технологический институт Лунда (Швеция) в 1966 г. со степенью магистра инженерных наук. До 1975 г. работал в Investor AB, SKF AB, Saab AB, Parker-Hannifin Corp и Bahco AB
1975 начал карьеру в шведской промышленной группе Atlas Copco AB, дорос до президента и гендиректора группы
1997 генеральный директор AB Electrolux
2004 председатель совета директоров AB Electrolux, одновременно возглавлял Конфедерацию шведских промышленников
2007 председатель совета директоров Unilever
Справка:
Unilever
Англо-голландский концерн
Акционеры: юридически контролируется двумя самостоятельными компаниями – Unilever NV и Unilever Plc, почти 100% акций каждой из них – в свободном обращении.
Капитализация – $67,12 млрд.
Финансовые показатели (2008 г.):
выручка – 40,5 млрд евро,
чистая прибыль – 5,3 млрд евро.
Образован в 1930 г. путем объединения бизнесов голландской Margarine Unie и британской Lever Brothers. Производит продукты питания (бренды Rama, Calve, Lipton, Knorr и др.), бытовую химию (Cif, Domestos, Omo и др.), средства личной гигиены (Axe, Dove, Lux, Rexona, Sunsilk и др.). Всего 400 брендов, из них 13 стоимостью 1 млрд евро.
