Александр Фридман, управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group, о точках регулировки власти и о том, можно ли заменить темперамент суетой
Допустим, нас интересует повышение точности корпоративного управления. И интересует настолько, что мы гоовы не только говорить об этом или даже призывать к этому, а вносить изменения в свои алгоритмы управления и в так же сложившуюся практику управления и/или исполнения наших подчиненных. Что это нам даст и насколько конкретна такая цель? Как минимум, мы сможем получать то что запланировали. Именно то. После того, как мы решим на что делать акцент при формулировке стратегических целей: на эффективности или результативности или еще на чем. Мы сформулируем цели и разработаем стратегию достижения оных. Это, по умолчанию, необходимо. Но недостаточно.
Дальше нам необходима та уже мною упоминавшаяся ранее execution: технология управления достижением запланированных целей. Формируется она, в первую очередь, из суммы управленческих компетенций руководителей. На всех иерархических уровнях. Ибо таким путем принятые на "капитанском мостике" судьбоносные решения должны превратится в набор мероприятий, конкретных действий персонала, которые и приведут — чего хотелось бы — к искомому результату. Если в этой " трансмиссии" большие люфты, то — сами понимаете — получите "результат по русски": отсутствие результата + хороший рассказ о причинах.
Ранее мы также говорили о роли власти как своеобразном энергетическом поле к которому подключаются все управленческие компетенции. И высказали предположение что если это поле настроено не совсем правильно, то часть управленческих компетенций вообще работать не будет, другая часть будет работать плохо а на иные же компетенции будет ложится избыточная нагрузка.
И решили мы эту самую власть отрегулировать. С чего начинать? В первых строках я рекомендую помнить что для стайерских режимов бытие несомненно определяет сознание.
Регулировку надо обязательно начинать именно что с грубой материи, а уже потом "заполировывать" и тюнинговать всякого рода вдохновляющими мышление технологиями.
Противоположная последовательность уместна только в случае желательности короткого и мощного спурта, причем требует обязательных предпосылок:
Потенциальной готовности персонала к подвигам и наличие идеи-катализатора. Основная же ошибка Первых Лиц и не только их в том, что они постоянно пытаются повторить тот успешный некогда эксперимент, с которого и начался бизнес. Без учета того что отсутствует одна как минимум предпосылка: та самая готовность персонала к подвигам. О причинах говорить не будем, пока не время, да и они в общем достаточно понятны: амортизация стартового дрейфа вызванная различными как внешними так и внутренними обстоятельствами.
Так вот, если наша власть не отрегулирована и в ней много "номинальных" участков и "самозахватов" (смотреть предыдущие публикации) то, прежде чем замахиваться на радикальные преобразования в системе корпоративного управления, власть надо укрепить. Потому как иначе даже очень правильные проекты выполнены не будут. Не так чтобы совсем, но вы словите "эффект понадкусанных яблок": все вспотели, устали, ресурсы потрачены, много чего сделано, но это самое сделанное в результаты так и не сложилось. Итог: по классику менеджмента М. М. Жванецкому: понос, рвота, кровоизлияния.
Итак, приступаем к регулировке. Не надо начинать с глобальных инноваций. На первых порах необходимо приучить все иерархические уровни к элементарному соблюдению достаточно простых- на первый взгляд — правил. Которых либо нет либо они с непохвальной регулярностью нарушаются.
Поэтому вначале надо заново сформировать набор тех принципов/парадигм, соблюдение которых обеспечит предсказуемость действий сотрудников. Это требует осмысления конкретной ситуации, я же могу предложить — в качестве примера — несколько полезных, на мой взгляд, правил, которые я обязательно — втом числе- применяю в рамках реализации всех консалтинговых проектов.
1. Срок выполнения поручения — 17 часов по умолчанию если в поручении не содержится иного. Если Вы мне делегировали работу и мы договорились о том что она должна быть закончена 20 августа то — не позднее 17-00. Таким образом мы убираем различные "игры разума", когда на вопрос руководителя что с порученной работой следует ответ о том что как раз сегодня вечером оная и предполагалась к завершению и завтра утром она точно будет. Я конечно немного утрирую но думаю что ситуация вполне узнаваемая.
2. О выполненной работе сотрудник обязан доложить а не ждать вопроса руководителя. На уже последующих фазах настройки тех кто лучше других освоил принципы от этого можно и освободить, предоставив право не докладывать при выполнении в рамках ТЗ. В этом случае отсутствие доклада считается признаком выполнения. Но начинать с этого не стоит. В избежание.
3. В случае угрозы отклонения хода работ от какого либо из параметров ТЗ сотрудник — если убедится что не может справится своими силами — обязан проинформировать руководителя и всех интересантов. Эта парадигма обычно вызывает возражения: дескать, им — в смысле подчиненным — только дай хоть малую потачку, они сразу же попытаются начать отлынивать от работы…. У Никколло Маккиавелли есть замечательная — не единственная конечно- мысль: коль скоро люди не всегда живут так, как повелел им Господь….
Действительно, всегда найдется ряд людей которые даже самый что ни на есть полезный инструмент попытаются использовать не во благо. Но это не повод избегать правильных и полезных инструментов. В основе выше изложенного опасения обычно два страха:
1. Нежелание руководителя контактировать с подчиненными вообще и вытекающее отсюда стремление делать это как можно реже.
2. Нежелание руководителя сталкиваться с различными видами сопротивления вообще и всякого рода "хитрожопостями" в частности.
И тот и другой страх проистекает из недостаточной управленческой квалификации и непонимания роли руководителя. Отсюда и некая подспудная надежда: если не дать подчиненным возможности чего- нибудь сказать, запереть их в некий "ящик", то они обязательно выполнят поручаемую работу. На самом же деле именно в этом случае руководитель обо всем узнает… В конце. Например о том что еще 2 недели назад возникла некая проблема которую мы до сих пор доблестно пытались решить, но…. К вопросу "результата по- русски". Если же, наоборот, обязать сотрудника сразу же доложить о проблеме с которой он не может справиться своими ресурсами, то у вас появится возможность своевременного вмешательства в ситуацию. Ну а при неправомерном обращении, если сотрудник попытается "подбросить обезьяну", наказать нерадивого. Власть не имеет право устраняться от решения проблем, избегать расшивки возникших проблем и спихивать все на подчиненных с некоей идеей: нечего ко мне бегать, сами разбирайтесь.
4. Сотрудник не имеет право истолковывать потускнела задание и вносить в него дополнительные элементы равно как и удалять оные без предварительной оговорки соответствующих полномочий. А что делать, если он видит что полученное задание в том виде как оно было сформулировано, очевидно ведет к неправильному результату? Использовать предыдущее правило и снестись с руководителем. Одна из наших национальных проблем формулируется так: каждый суслик в поле агроном. Наверняка вы сталкивались с тем, что, вытаращив глаза при виде странного результата, вы слышите: а я вот думал что….
Многих пугает, что регулировка бытия ликвидирует инициативу. Почему же? В рамках вышеописанных правил никто и ничто не мешает ее проявить. Но проявление тоже требует соблюдения определенных правил.
Обо всем можно договориться "до" или "во время, если". Но не "вместо" и не "после". Это один из принципов регулярного менеджмента.
А инициатива в оном является очень даже полезным дополнительным ресурсом. А никак не основной движущей силой. А желаемые события происходят потому, что руководители вовремя и правильно ставят соответствующие задачи, а потом не забывают обеспечить выполнение и организовать взаимодействие. Тогда и не придется выслушивать странные истории про то что "Маша не встретилась с Сашей, потому что Даша не ответила на письмо Глаши". Замечал: очень часто под видом сопротивления четким правилам скрывается попытка отстоять право на элементарную неорганизованность и свободу делать то и так как душа желает — вне зависимости от того что требуется компании. Это считается "творческой работой".
В одном из в меру приличных анекдотов есть мысль о том что не следует путать темперамент с суетой. Так же странна попытка из страха перед якобы бюрократизацией дать недостаточно профессиональным — в первую очередь в вопросах исполнительской дисциплины и субординации- сотрудникам типа свободу творчества в надежде на фонтан полезных инициатив вкупе с исполнением оных. Я твердо уверен во вредоностности и эфемерности подобных надежд.
Так вот, вначале попробуйте договориться с подчиненными о соблюдении того самого простого набора правил. Тех же, с кем договориться не удастся, заставьте. Тех же, кто, не обладая никакими талантами, оправдывающими избыточные управленческие усилия, создает слишком много проблем и не демонстрирует положительную динамику, увольте. С ними все равно каши не сварите. Как говаривал кто то из самураев: насколько полководец накажет ослушника, настолько и укрепится дисциплина его войска.
Но вначале не забудьте создать правила и продать целесообразность внедрения оных. С уместным ограничением демократического выбора. Пока сотрудники не научаться соблюдать эти самые простые правила, никаких серьезных вопросов с ними не решить. И наоборот: если научите этому, можно двигаться дальше. Ибо хаоса станет существенно меньше и принимать решения о хорошо и плохо будет намного легче. И вам и им.
