Тренинг для ритейлеров от бизнес-тренера Радислава Гандапаса «Теория ближнего круга». Пятая серия
Радислав Гандапас , бизнес-тренер:
Та же самая история в корпорации. Люди одного с вами уровня вам не конкуренты, не враги, не друзья. Поэтому у вас с ними мир и дружба. Не включены они. Вот эти линии, они неспроста здесь. Нет прямого воздействия. Вы рядом, вы решаете общие задачи, но это не команда для вас. Вы на них не влияете, и они не влияют на вас. Во всех вариантах включены вот эти. Ну, это очевидно. Было бы странно, если бы кому-то отрезали эту часть. В трех вариантах включен XL и вот это вопрос вопросов. Лидер лидера является ли для него членом команды?
Зайдем с другого бока. Для верхнего нижний является членом команды? Да. Потому что это этажом выше поднимаем, это оно же. А верхнее для нижнего? А как по-другому? Не может быть, чтобы границы государства для гражданина одни, а для государства другие. Он включен в границы команды? Огромное число людей не считают, что их непосредственный руководитель — член их команды. И поэтому не работают, не живут и не общаются с ним, как с членом команды. Они исключают его из того, чтобы информировать о происходящем.
Здесь относительно недалеко есть ресторан, который называется «Bad кафе». Во-первых, это не кафе, а ресторан. Но он кафе. Во-вторых, он very good. Ресторан, а называется «Bad кафе», такой вот цинизм. Вы войдете, а там паркет на потолке. Там не на полу, а на потолке паркет. Это «Bad кафе», где все наоборот, и написано зеркально. И войдете в туалет и остолбенеете – там два унитаза. И вы голову сломаете, зачем два, как можно воспользоваться двумя. Но их там два, только чтобы вы сломали головы, больше ни для чего. Нет больше никакого рационального объяснения. И в этом ресторане моим любимым блюдом — я там жил неподалеку и пешком ходил пол квартала — любимым блюдом было «микс гриль». Там приносят большую тарелку, а на ней разные сорта рыбы и морских гадов по-разному приготовленных. Как вы понимаете, когда ты берешь какое-нибудь блюдо и твой сосед берет какое-нибудь блюдо, ты всегда смотришь и думаешь, что блин, опять он лучше взял, чем я. А когда вам приносят блюдо на двоих одно, то нет этой зависти. Тем более, в этом есть что-то эротическое, когда вы берете одну тарелку на двоих с кем-то. Это же красиво. Вкусно.
Я давно переехал, живу в другом районе, и вот однажды я оказался на Площади 1905 года и зашел в «Bad кафе». Мне принесли меню, и я сказал, что не надо, я знаю его наизусть. И в общем я всегда приходил туда и думал, что на этот раз надо заказать что-нибудь другое. Но всегда заканчивалось тем, что заказывал «микс гриль». И вот мне принесите сейчас «микс гриль» по старой памяти. Они говорят: «Вы знаете, у нас нет этого блюда» — «А куда оно делось?» — «Все, убрали из меню» — «Но его же не убрали из жизни. Приготовьте его для меня. Это важно» — «Нет, нам запрещено его готовить даже на заказ» — «А кто это придумал?» — «Ну, наш босс» — «А он объяснил почему?» — «Да, объяснил. Босс сказал, что люди любят новое и нужно обновлять».
Ребята, храм и ресторан, это те места, где люди не любят новое. Я иду и я не хочу увидеть в храме рок-концерт. Даже не так. Цирковое представление или продажу носков. Я прихожу в ресторан, и я хочу видеть то, что я привык и то, что там незыблемо. Я в Осло был в ресторане, и там 200 лет не меняется ничего. Ни одно блюдо из меню. 200 лет все одно и то же. Одинаково одетые люди и те же посетители. Наш собственник решил, что надо менять меню, потому что люди устают, им нужно что-то новое, они идут в другие рестораны, чтобы пробовать что-то новое. Мы что, в рестораны есть ходим? Что о нас думает ресторатор вообще? Я говорю: «Скажите, пожалуйста. А я один спрашиваю «микс гриль?» — «Нет, это у нас спрашивают постоянно. Но в последнее время все реже» — «А вообще раньше к вам было не попасть, если столик не заказал заранее, а я смотрю, много свободных мест» — «Да, в последнее время свободных мест много».
Не находите, что это связано между собой? Что из меню убрали любимое блюдо. «А кто-нибудь из ваших коллег сказал вашему боссу, что люди спрашивают «микс гриль?» — «Ему виднее». Чего ему виднее? Где ему в его кабинетике этом виднее? Если бы каждый официант приходил к боссу и говорил: «Босс, сегодня у меня спросили «микс гриль» четыре раза», «А у меня семь», «А у меня сегодня неурожайный день, всего два раза». Он понял бы, что он бы продал 14 раз этот «микс гриль». И один скажет: «У меня двое, когда узнали, что «микс гриля» не будет, просто встали и ушли». Другой скажет: «У меня ушли все, кто заказывал «микс гриль». Третий сказал бы: «Нет, у меня только один ушел, второй согласился съесть суши». Как вы думаете, повлияло бы это на решение руководителя?
В свое время у меня была консалтинговая компания, и я убедился в следующем. В подавляющем большинстве случаев первое лицо компании – самый неосведомленный человек о положении дел в ней. И он там чабан спереди шествует, и консультанту формирует проблему. Консультант спускается на этаж ниже и видит, что нет этого, есть другая проблема. И он решает ту другую проблему. Кто виноват в том, что люди не включают босса в свою команду? Сам босс. Босс, который отрубает голову за плохие вести. Сам босс, который человека, пришедшего к нему за советом, начинает грузить, что он не решил эту проблему самостоятельно. Босс, который не подпускает к себе и устанавливает регламенты, по которым еще к нему пробиться нужно. Босс, который на совещании не задает вопросов, а говорит как надо. Босс, который на совещании позволяет говорить что-то кроме того, что он сам хотел бы услышать. Босс сам виноват, поскольку босс несет ответственность за все, что происходит в его команде.
Дайте людям летать. Дайте людям повод думать, что вы – часть. Что вы не над командой, а вы часть и у вас общие интересы, общие беды, общие проблемы. Стимулируйте плохие новости. Награждайте за плохие новости, повышайте за плохие новости. Но пусть люди, принесшие плохие новости, сами с ними разбираются. Потому что нужно делегировать. Но, конечно, не нужно официантам жарить рыбу. Я хочу напомнить вам в финале, ну показать, что мои слова подтверждены, и подтверждены задолго до меня. Сэм Уолтон, это человек с вашего рынка. Этот человек, может быть для некоторых из вас, является некоторым эталоном. Кое-кто из вас прошел ту же судьбу, что и Уолтон. Из ничего, с нуля, с низкого старта. Не будучи наследником капитала, не будучи обладателем каких-то рычагов власти. Мальчишка, который на одолженные деньги купил маленький магазинчик, знаете, next door. Ну, магазин, куда ходят из близлежащих домов. Мальчик, который удвоил, а потом утроил оборот этого магазина. А потом у него магазин отняли. У кого так было?
Стартанул и только вышел, а у тебя раз! — и перезаключили с тобой договор на условиях невыносимых. Тебе нужно было оставить работающий бизнес, люди получают с него выгоду. У кого была такая история? Ах, обидная вещь. Мы же в России. Не спрашивайте, мы не поднимем руки. У меня так было. Но он не отчаивался, он переехал в другое место и там начал это дело с нуля. Вы знаете, наверное, что Сэм Уолтон стал самым богатым человеком на земле, когда еще не было Билла Гейтса. Не родился еще Гейтс, поэтому Уолтон какое-то время царствовал на этом пьедестале. Сэма Уолтона больше нет. Но Wal-Mart есть.
Кстати, почему такое название? Как сам Уолтон шутил: «Я хотел назвать магазины своим именем, но дизайнеры, когда мы сформулировали заказ, считали побуквенно. То есть от количества букв зависит стоимость вывески. Когда я понял, сколько мне придется потратить денег на вывески на всех магазинах, я решил его сократить максимально, и получилось Wal-Mart».
Он существует до сих пор. Лидера нет, а структура работает. Идеальный лидер. И причем, структура работает так же хорошо, как работала при нем. А может быть лучше. Из его 10 заповедей я выбрал при помощи моих коллег те пять, которые подтверждают, так или иначе, тезисы, которые мы с вами обсуждали. Вот первый как-то трудно принять. Как это, с персоналом магазина делиться прибылью. Эта задача, она не в каждом магазине, не в каждом бизнесе реализуется.
А вот вторая – прямо в точку. Обсуждайте с персоналом проблемы. Лучшие и правильные решения приходят во время дискуссий. Вытаскивайте, стимулируйте, слушайте. У них первая сигнальная система, они знают то, чего не знаете вы. Они чуют спинным мозгом, куда нужно идти. Это не значит, что вы должны обязательно принимать то решение, которое они вам подсказывают. Но информация к размышлению у вас будет. Цените то, что делают ваши сотрудники. Это что такое? Что значит цените? Просто дорожите этим? Или есть какое-то действие направленное, которое демонстрирует, что вы цените.
Говорите об этом. У женщин интуиция лучше, чем у мужчин. Я вот в этом убежден. Потому что женщина говорит: «Скажи мне, как ты меня ценишь?» Нет, нет. Теперь я понимаю, легко было. За что? Но это не так формулируется. Формулируется так: «Ты меня любишь? А за что ты меня любишь?» Есть такая история, да? Черт возьми, я могу сказать «да», но сказать за что. Я могу сказать вопреки чему. У меня список даже зафиксирован. Но за что. Любовь не бывает за что, или дружба. Человек нуждается в оценке. Человек нуждается в обратной связи, в том, чтобы его ценили. Человек держится в этой жизни за тех, кто его ценит. Он ценит тех, кто его ценит. Да, они ценят своих руководителей, их талант, их успешность. Но еще больше они ценят руководителей за то, что они ценят их. Хороший генерал после чудовищного поражения скажет, что это его ошибка, что он виноват. Но если будет победа блистательная, он скажет: «Братцы, солдатушки, бравы ребятушки, это ваша победа. Это вы сделали чудо. Это ваш подвиг, это подвиг солдата». Правильно?
В Японии после Второй мировой войны, так скоропостижно закончившейся для Японии, 110 генералов покончили с жизнью через харакири, или, как правильнее говорить, сэппуку. Это делается так. Вонзается кинжал, делает движений столько, сколько может. Нож специальный ритуальный. А секундант отсекает ему голову, чтобы страдания человека закончились. То есть его статус восстановлен, восстановлена честь, но утрачена жизнь. Но поскольку 110 секундантов не нашлось, некоторые генералы справлялись с этим самостоятельно. В чудовищных муках умирали. Что удивительно, только шесть из них принимали участие в боевых действиях. 104 не успели повоевать. Почему же они сделали сэппуку? Ведь победители, наверняка, помиловали бы их. Генералы. Им оставили бы дожить жизнь. А они не могли. Они принимают на себя ответственность за поражение. Но если бы они победили, это была бы победа солдат.
Празднуйте успех – четвертая заповедь из пяти. Празднуйте успех. Лидеру успех не нужен. Лидеру не нужен праздник. Лидер самое большое удовольствие получает от деятельности. А его команда получает от результатов фиксации деятельности. Если бы предприниматель получал удовольствие только от получаемой выгоды, он не мог бы заниматься бизнесом. Потому что бизнес — это то взлет, то падение, то глубокий нырок, то опять пошли вверх. Его настроение, его позитив не связан с тем, в прибыли он сейчас или в убытке. А вот для группы, для команды это важно. Празднуйте успех.
И последняя из пяти заповедей. Принимайте во внимание мнение каждого сотрудника, а не только того, кто член вашей команды. И бывало такое, что очень высокого уровня боссы получали ценнейшую информацию о положении вещей, о том, что следует предпринять от самых маленьких. Colgate-Palmolive заняли рынок зубной пасты, дойдя до предела. Дальше было некуда. И они думали, чтобы еще такое предпринять. Они обратились к своим маркетологам. Маркетологи разработали план вторжения, но он требовал серьезных инвестиций от компании, а они не давали гарантии, что это сработает. Они не могли рисковать деньками акционеров и наняли маркетинговое бюро. Внешнюю компанию дорогостоящих консультантов. Те разработали им план вторжения. План расширения доли рынка. Но он требовал еще больших инвестиций. А маркетинговое бюро, они вообще внешняя организация, они вообще ни за что не отвечают. И тогда люди в компании Colgate-Palmolive придумали следующее. Они объявили в компании конкурс, кто придумает, как продавать зубной пасты еще больше. Они не говорили о доле рынка, большинство людей этого не понимает. Приз – велосипед. Ну, а чего, $1млн что ли давать?
Их завалили предложениями. Специальная группа аналитиков отбрасывала в сторону идиотские, невыполнимые. Научить марсиан чистить зубы или что-то такое. Все это отбрасывалось, и оставалось хоть что-то, в чем есть хоть крупица здравого смысла. Одну из бумаг эксперты отвергли. Но потом кто-то сказал, что в этом что-то есть, надо посмотреть. Ну, предложение странное. Давайте посмотрим. Смотрели, смотрели, за ним что-то есть. И автора пригласили эксперты встретиться, чтобы он объяснил, в чем дело. Что это было за предложение? Ну вы все знаете, наверное. Сделать дырку больше. Некоторые говорят, что крышку поменять, цвета сделать более яркие, пасту полосатую. Нет. Тупо сделать больше дырку. Эксперты не поняли, в чем суть предложения и попросили этого человека прийти объяснить. И он пришел, и сказал, что все очень просто. Я чищу только зубной пастой Colgate зубы. Я выдавливаю пасты ровно столько, сколько щетины на моей зубной щетке. Мне не важно, какой вес и объем. И я зубную пасту в семейный бюджет не ставлю графой, потому что паста зубная, тут не о чем говорить. Если дырка будет больше, я буду выдавливать пасты больше. Значит мой тюбик будет расходоваться быстрее. И значит, те, кто чистит зубы только Colgate, будут покупать зубной пасты больше. Объем продаж после этого нововведения вырос на 30%. Небывалый рост. Никогда такого не было. А при этом затраты составили 145$. Просто изменить на станке, который делает этот тюбик, изменить один параметр. Просто перенастроить станок, и он стал клепать их.
Может быть, когда вы были детьми, где-то там 80-е годы, когда импортная зубная паста вдруг появилась в магазинах, вы могли заметить, что из советского тюбика выдавливалась тоненькая колбаска, а из импортной – толстая. Потому что все конкуренты моментально подхватили. Но пока они успели скопировать, Colgate уже закрепился на своем результате. Иногда самый маленький человек в компании может подсказать самое гениальное решение. Почему? Потому что маркетологи мыслят теми решениями, на которые нужны миллионы инвестиций. А он, работник станка, который делает тюбики, мыслит категориями своего уровня. Они оказываются более бюджетными и более выигрышными. Слушайте каждого. Перетяните человека из шестого круга в первый хотя бы на время, и увидите, что он и на этом уровне может принести пользу.
Грамотный лидер инвестирует в правильные круги и оперирует ими самостоятельно для того, чтобы польза и результативность его, работа его команды была максимальной. Как воспитанный человек, оставляю контакт. Всегда нужно открыть возможность общаться дальше. Потому что мы с вами были сегодня в первом круге, в ближнем. В нем можно остаться. Сегодняшние средства коммуникаций позволяют оставаться в ближнем круге хотя бы виртуально. Это настоящий электронный адрес прям вот в этом компьютере. Это настоящий сайт, на котором вы найдете десятки материалов по лидерству и ораторскому искусству. Заходите и читайте, они в свободном доступе. Есть парочка хороших видео. И я особенно рекомендую видео, которое называется «Я выбираю гольф». Оно вроде бы про гольф. Но если вы увидите в этом что-то большее, вы сможете получить три фишки по лидерству. Они там зашифрованы в этом фильме. Ну, не слишком-то они зашифрованы, но зашифрованы тем не менее.
И вот самая фишка про ближний круг — это Twitter. Пока я напишу пост в блоге, пока он будет опубликован, потом я его еще раз переделаю, потом его не сразу опубликует система. Уже поезд ушел, неделя прошла. А Twitter. Какая-то идиотская мысль в голову пришла, ты ее написал, потом передумал, а поздно, улетела уже. И люди тебя настоящего чувствуют на расстоянии. Ищите меня в Twitter, кто знаком с этой технологией. Время от времени я даю интересные ссылки на ресурсы в сети, которые привлекли мое внимание, объявляю там о всяких новостях, интересных событиях, пишу мысли, которые приходят в голову. И очень важная вещь. Из окна каждого отеля, в котором я оказываюсь, я фотографирую вид. Будете путешествовать со мной вместе. Не всякий может посмотреть в окно моего номера в такое время суток.
Во-первых хочу сказать спасибо. Сейчас, одну минутку. Я должен похвалить по идее. Хочу сказать спасибо всем, кто поучаствовал. Ведь, правда, когда вы сидите в зале, то предполагается, что вот здесь сейчас что-то будет происходить, мы будем наблюдать. Но включенность — это очень хороший признак. Я заметил, что уровень лидерства в аудитории определяется активностью. Это еще один компонент, который мы не обсуждали. Компонент лидерства неотъемлемый. Это про активность. Это умение, желание, стремление занять активную позицию, сделать шаг вперед и так далее. Даже рискуя ошибиться, вы выходили, говорили слова, высказывали версии. Некоторые были ошибочны, я их потом разбомбил, но это вас не остановило. Потому что суть была не в том, чтобы сказать правильно, а в том, чтобы что-то сказать. Поэтому давайте аплодисментами поблагодарим всех, кто принял активное участие. Сейчас давайте аплодисментами поблагодарим тех, кто хотел, но что-то замешкался или подумал, что все равно кто-нибудь это скажет, или, что его не будет слышно. Давайте поаплодируем этим людям, у них же был импульс.
Сейчас предлагаю поаплодировать тем лидерам, которые только что вознаградили, два типа людей, проявивших здесь лидерство. Тех людей, кто обласкал их аплодисментами. Аплодисменты тем, кто аплодировал сейчас. И хотел бы я отдельно сказать. Я уверен, что сегодня этого никто не говорил с этой сцены. Всегда есть люди на любом рынке, которые непонятно почему берут и делают что-то всем вроде бы нужное, но за что никто браться не хочет. Они берут на себя риски, возятся с этим. Они это двигают, тормошат всех. Переживают, у них не все получается, что-то там не стыкуется в последний момент. И если их спросить, зачем они все это делают, они не всегда найдут ответ. Потому что это должно быть сделано. Потому что это нужно. И есть люди, которые организовали для нас возможность каждый год встречаться, что-то новое узнать, посмотреть друг другу в лицо, понять, что блин, проблемы не у меня одного такие. Просто создают в нашей жизни события, которых так не хватает. Вот я от души аплодирую людям, которые все это придумали и сделали. Все будет с аплодисментами, хотя есть еще масса людей, достойных этого. Но тем не менее, занавес опускается. Я так понимаю, что это конец, то есть сейчас все, по домам, да. Тем, кто приехал – счастливой дороги домой. Возвращайтесь обратно в офис. Думайте над тем, что мы обсуждали. Вернитесь мыслями, попишите. Две-три идеи нужно обязательно воплотить. Потому что вы сегодня инвестировали два часа жизни и кучу энергии, вы должны с этого получить дивиденды, обязаны, это бизнес.
Даниил Сомов, управляющий партнер ИД Retailer:
— Радислав, спасибо. Коллеги, кто хочет билет на следующий INFOLine & Retailer Russia TOP-100 Day? Один, два. Не-не, бесплатно. Может, увеличится количество рук? Вот, хорошо. Для этого сейчас нужно быстрее всех ответить на вопрос. Когда будет следующий INFOLine & Retailer Russia TOP-100 Day? У тебя есть билет. Кто сказал первым? Вы сказали? Оставьте свою визитку. Ну поскольку этот день был посвящен итогам рынка за прошлый год, то естественно INFOLine & Retailer Russia TOP-100 Day пройдет в начале следующего июня. То есть, через год. До встречи.
