В начале этого года, когда кризис урезал инвестиционные планы многих ритейлеров, ростовская компания «В двух шагах» всего за два месяца увеличила свою сеть с 60 до 90 магазинов, заняв площади, которые освободились после банкротства саратовского розничного оператора «Лиа-Лев». Расширение обошлось ростовчанам в 20 млн руб., обязательства должника они не унаследовали, зато получили моментальный доступ ко всем поставщикам саратовской компании.
Размагнитились
Ростовская розничная компания «В двух шагах» образовалась, как и многие другие сети, на базе оптового бизнеса. Компания «Алекс-Ростов», которая занималась на ростовском рынке дистрибуцией продуктов питания – в основном бакалеи, консервации, кондитерских изделий, – открыла в 2003 г. первый магазин на Металлургической улице в Ростове-на-Дону.
– Розница была логичным продолжением оптового бизнеса, – рассказывает генеральный директор сети «В двух шагах» Вадим Рыбаков. – К тому же у президента и совладельца компании Андрея Холопова была амбициозная цель – создать такую сеть, которой ростовчане гордились бы так же, как питерцы гордятся «Пятерочкой», а краснодарцы – «Магнитом».
Как раз из «Тандера» Холопов пригласил менеджеров для развития розничного бизнеса, и первые магазины были, по сути, копией краснодарских дискаунтеров. На площади 500 м2 продавалось порядка 4 тыс. товарных позиций – в основном продукты с длительным сроком хранения. Несмотря на быстрое расширение – в год компания открывала в среднем по 12 точек, – экономические показатели бизнеса не устраивали его владельцев. Средний чек не достигал 100 руб., и руководство сети решило перевести «В двух шагах» в формат «магазин у дома».
– В 2007 г. мы попытались сделать матрицу стандартного хорошего супермаркета, но с ценообразованием как в дискаунтере, чтобы людям не надо было ехать в гипермаркеты и они могли бы купить все необходимое по доступным ценам у себя возле дома, – говорит Рыбаков. – Мы отремонтировали фасады у магазинов и оформили их в фирменном стиле. Улучшили систему кондиционирования: за год установили порядка 80 сплит-систем. Для Ростова это особенно актуально, ведь лето здесь очень жаркое. Также мы поменяли большую часть оборудования, стали использовать много выносного холода. Это позволило нам намного увеличить ассортимент молочных продуктов, овощей и фруктов, заморозки, мы добавили целый отдел диетического питания, стали продавать пиво и коктейли в охлажденных горках. Оптимизировали также планограмму в чайной и кофейной секции. В результате ассортимент увеличили примерно в три раза – сейчас в зависимости от площади магазина он составляет в среднем 10-12 тыс. SKU. А в прошлом году мы запустили еще и собственное производство.
– Оно расположено автономно?
– Пока что цех находится централизованно на территории одного из магазинов – там происходит разделка мяса и приготовление полуфабрикатов. Оттуда мы развозим продукцию своим автотранспортом по нашим магазинам Ростова и Ростовской области. Сейчас мы устанавливаем во всех магазинах грили и пароконвекторы для доработки полуфабрикатов. В следующем году мы планируем организовать фабрику-кухню на площади более 1000 м2, где уже будет и кондитерское производство, приготовление салатов.
– Сколько сейчас в ассортименте продуктов собственного производства?
– Сейчас мы выпускаем около 100 наименований, они, конечно, ротируются, есть зимний и летний ассортимент. Мы хотим его расширить, добавить около 40 наименований салатов, начать производство тортов и пирожных, а также значительно расширить мясную группу.
– Свою продукцию вы будете продавать дороже аналогов?
– Нет, цена будет сопоставима, мы не хотим быть дороже рынка, потому что конкуренция достаточно жесткая.
– Кто ваши основные конкуренты в Ростове?
– Здесь рынок плотно насыщен, у нас много конкурентов – «О’Кей», «Ашан», «Пятерочка», «Магнит», местная сеть «Империя продуктов». Но мы стараемся никого не копировать. Мы нашли свой формат: по цене наши магазины близки к дискаунтерам, но, в отличие от того же «Магнита», мы большое внимание уделяем выкладке и сервису.
– Что именно в этом направлении изменилось с 2007 г., как вы улучшили качество обслуживания?
– У нас функционирует программа «тайный покупатель» – четыре человека регулярно оценивают качество работы наших ростовских магазинов. Они проверяют чистоту внутри и снаружи магазинов, наличие очередей на кассах, быстроту обслуживания, качество выкладки, сроки годности продуктов и много других показателей.
– Если таких ревизоров всего четверо, то их уже все знают в лицо и вряд ли можно назвать их тайными покупателями…
– Да, их все знают в лицо. Но они приезжают без предупреждения, а показатели, которые они оценивают, невозможно исправить за минуту.
– Как вы используете полученную информацию?
– В основном для мотивации персонала. От результатов оценки зависят зарплаты сотрудников. Объем продаж, процент возврата продукции и ряд коэффициентов, привязанных к определенным кадровым позициям, влияют на сдельную часть оплаты, как правило, она составляет около 50 % от заработка сотрудников.
– Как это отразилось на работе персонала?
– Люди отреагировали позитивно, потому что с новой системой у них появилась возможность больше заработать. Причем это срабатывает только благодаря коллективным усилиям, так что команда у нас стала более сплоченной. Кроме того, тогда же, в 2007 г., у нас начал работать учебный центр. Все это вместе дало хороший результат: продавцы, кассиры, руководители магазинов поменяли свое отношение к покупателю, и люди это заметили, мы это знаем по отзывам.
– А из‑за кризиса пришлось сокращать штат?
– Нет, мы, наоборот, набираем персонал, потому что открываем новые магазины, а оптимизировать штат дальше некуда, у нас в магазинах площадью 500 м2 работает 25-27 человек, а 1000 м2 обслуживает порядка 43 человек, уменьшить штат невозможно. В то же время у нас из‑за кризиса заметно уменьшилась текучка кадров.
– Какие результаты дали реформы?
– Средний чек увеличился как минимум на 50 %. Процент потерь сократился с 4 до 0,8. Выручка значительно выросла. Кроме того, у нас за последний год увеличилось число лояльных покупателей. В 2007 г. мы выпустили дисконтные карты, которые дают 3 %-ную скидку на весь ассортимент «В двух шагах». Сейчас держателей карт более 15 тыс. человек. Кстати, с помощью карт мы не только стимулируем продажи в нашей сети, но и продвигаем товары наших поставщиков. У нас карты содержат промоинформацию по отдельным поставщикам. Всего у нас 7 изданий карт. Насколько мне известно, кроме нашей сети, на ростовском рынке никто больше подобную услугу не предлагает.
В роли якоря
– Когда вы вышли за пределы Ростова и с каких регионов начали?
– Достаточно давно мы планировали выходы во многие регионы, граничащие с Ростовской областью, – в Краснодар, Ставрополь, Калмыкию. В итоге в 2007 г. мы открыли первый магазин за пределами Ростовской области – в Калмыкии, причем это был франчайзинг.
– Почему вы решили использовать там франчайзинг?
– Так получилось, что мы подобрали хорошее помещение, и когда стали вести переговоры с его владельцами, выяснилось, что они не хотят сдавать его в аренду, тогда мы предложили им франчайзинг. Сейчас у нас уже пять франчайзи. Один в Калмыкии и четыре в Ростовской области: один в Ростове, два в Гуково, один в Красном Сулине.
Кроме того, в 2007 г. мы создали СП с калининградской сетью «Экоаптека» (нам принадлежит 49 % акций предприятия). Основная идея – совместно открывать в районных центрах с населением от 30 тыс. человек торговые комплексы площадью 1000-1500 м2, где аптека и наши продуктовые магазины дают синергетический эффект, увеличивая покупательские потоки. «В двух шагах» выступает в роли якоря в таких ТЦ. Сейчас у нас в Ростове работает уже пять совместных магазинов.
– Каких результатов удалось добиться благодаря такому объединению?
– Увеличилась посещаемость. Обычно трафик составляет 1200-1500 человек, в совместных магазинах он достиг 1600 чел. в день. Так что в 2009 г. мы планируем открыть еще несколько магазинов вместе с «Экоаптекой». Мы собираемся в каждом районном центре Ростовской области открыть торговые центры, причем если раньше мы только арендовали площади, то в дальнейшем мы сможем их сами довольно быстро строить из легких металлоконструкций, проект такого торгового центра у нас уже есть.
– Вы планировали подобный проект осуществить и с сетью «Глория Джинс»…
– Да, планы такие были, но пока совместных магазинов открыть не удалось, рынок не готов к такому формату.
– Ассортиментная матрица различается в Ростове и других регионах?
– Практически не различается. Только незначительная часть может отличаться за счет локальных поставщиков, поскольку в каждом регионе могут быть свои местные покупательские предпочтения. А основная матрица едина у всех магазинов «В двух шагах».
– Каков процент федеральных и местных поставщиков?
– Федеральных – порядка 60 %. У «Алекс-Ростов» заключены контракты с такими крупными поставщиками, как Unilever, Kraft, «Нефис Косметикс», это позволяет нам держать достаточно низкие цены на их продукцию. Кроме того, наличие своей складской базы у материнской компании позволяет нам активизировать поставки, в том числе и в область. В 2008 г. «Алекс-Ростов» начала строительство собственного распредцентра, который будет работать и на оптовое, и на розничное подразделения. Сейчас уже заработала первая очередь РЦ класса «А» для косметики и бытовой химии.
– Почему начали именно с этого направления?
– Там не требовалось больших площадей, но в то же время необходим достаточно большой оборот, и мы пришли к тому, что в первую очередь нужно его оборудовать. Ну и небольшой опыт появится. Лучше обжечься на малом, прежде чем переходить на большее.
– А какой будет площадь хранения продуктового РЦ и когда его введете в эксплуатацию?
– Площадь составит 10 тыс. м2, а строительство завершим, когда кризис закончится. Помещение уже имеет черновую подготовку, но закончить отделку и оснащение мы не успели – начался кризис, и у нас возникли определенные сложности во взаимоотношениях с кредитными учреждениями — нам пока не одобрили инвестиционный кредит на пять лет, мы работаем только с краткосрочными займами. А выход в новые регионы, в свою очередь, оттягивает средства. Поэтому пока – я думаю, до осени – вопрос с РЦ у нас остается открытым.
– Какой системой автоматизации вы пользуетесь?
– Мы сейчас работаем на двух программных продуктах, один свой, самописный программный продукт, и с прошлого года – параллельно на модулях DiAna компании FIT. Два ростовских магазина уже перешли на DiAna, с мая этого года мы планируем всю сеть перевести на эту систему. Информацию по всем магазинам мы сможем собирать централизованно и анализировать ее ежедневно.
В яблочко
В январе этого года в Саратове закрылись две сети – дискаунтеры «В яблочко» и супермаркеты Smartkauff, принадлежащие торговому дому «Лиа-Лев». Как рассказал в своем интервью газете «КоммерсантЪ» генеральный директор и владелец компании Лев Съемщиков, еще в октябре прошлого года банки стали забирать инкассированную выручку, в одностороннем порядке изменили условия действующих кредитных договоров и таким образом лишили торговый дом возможности погасить 750 млн руб. кредита и расплатиться с поставщиками. В итоге компания была признана банкротом.
– Лев Съемщиков хорошо знаком с владельцем нашей сети Андреем Холоповым, и, когда у «Лиа-Лев» возникли финансовые проблемы, он предложил «В двух шагах» занять площади, освободившиеся после закрытия сетей «В яблочко» и Smartkauff, – рассказывает Вадим Рыбаков. – Сомнения у нас имелись большие, ведь ставка была велика, надо было очень быстро принять решение о выходе в Саратов. С другой стороны, мы сразу получали 34 локации вместе с оборудованием и штатом, связи с поставщиками, но при этом не покупали сам бизнес, а значит, не наследовали долги «Лиа-Лев». У саратовской компании ушло пять лет на формирование своих сетей. В среднем по нормам ритейла обычно удается открывать по два-три магазина в месяц. А мы путь длиной в 60 месяцев прошли за два.
– Как было организовано объединение?
– Мы буквально за три дня провели переговоры с 36 собственниками помещений бывших двух сетей, и с 34 мы договорились об открытии магазинов «В двух шагах», причем арендные ставки нам удалось снизить на 30-40 % (от ставок, по которым работала «Лиа-Лев»), хотя по сравнению с ростовскими они все равно оказались выше. И за два месяца мы провели рестайлинг магазинов, изменили ассортиментную матрицу, навигацию, планограммы, наружную отделку магазинов. Сейчас уже работает 32 магазина, и еще два мы собираемся открыть в течение ближайших недель.
Мы утвердили жесткий график по открытию магазинов. До 20 января они были закрыты, потому что «Лиа-Лев» вывозила оставшийся товар. Не было смысла оставлять магазины открытыми, все равно полки были полупустыми, люди туда уже перестали ходить. И в это время мы стали по очереди вводить магазины в эксплуатацию, к февралю подписали договоры аренды и определили первые пять точек, которые не требовали ничего, кроме внешнего рестайлинга. Их запустили в первую очередь. За ними пошла следующая пятерка, которую можно было меньшими усилиями запустить. Те магазины, где необходимо было что‑то дорабатывать, мы открывали в последнюю очередь. Так за два месяца мы расширили свою сеть до 90 магазинов.
– Сколько вы вложили в расширение сети?
– Около 20 млн руб., включая строительство РЦ в Саратове. Все товары, которые приходят из других регионов, поступают в РЦ и транспортом развозятся по саратовским магазинам «В двух шагах».
– А сколько у вас местных поставщиков в саратовской сети?
– На 70 % мы используем локальных поставщиков, и здесь мы, естественно, задействовали базу «Лиа-Лев». Остальные 30 % – это федеральные контракты, а также ростовские поставщики, которых мы вывели на рынок Саратова.
– Как вы разрабатывали ассортиментную матрицу для Саратова?
– Для начала была создана стандартная матрица, рассчитанная на запуск. Сейчас в ней 6-8 тыс. SKU, постепенно мы ее наращиваем и планируем довести до 14 тыс., как в ростовских магазинах. Но ассортимент будет зависеть и от формата магазина – ведь сети «Лиа-Лев» принадлежали к разным форматам: Smartkauff – это тысячники, а «В яблочко» – стандартные магазины «у дома» площадью 500 м2. И в мае мы собираемся запустить собственное кулинарное производство – будем готовить салаты, мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия. Кроме того, мы там будем предлагать услуги по доставке продуктов. Если в Ростовской области логистическое плечо между магазинами составляет 400 км, то саратовские магазины расположены в границах самого города и его спутника – Энгельса, который находится близко – достаточно перебраться на другой берег Волги.
– Когда вы планируете вывести саратовские магазины на плановые показатели по выручке?
– Примерно через два-три месяца. Сейчас средний чек там не превышает 150 руб. Пока Саратов анализировать рано, надо учитывать, что с сентября прошлого года народ перестал ходить в эти магазины. Были сложности с ассортиментом и наличием товара, фактически 4-5 месяцев торговые точки стояли с открытыми дверями, а купить там было нечего. Покупатели от этих объектов отвернулись. Но теперь, после рестайлинга, стабильно растет и посещаемость, и выручка, и размер среднего чека. Благо, локации нам достались удачные, надо отдать должное предыдущему оператору.
Без глобального падения
– Как кризис отразился на работе вашей сети?
– У нас не было глобального падения, как произошло в целом в Нечерноземье. Наши партнеры говорили, что декабрь у них был провальным и январь выдался очень сложным. У нас же декабрь был на уровне среднегодового тренда. Мы получили 70 %-ный прирост выручки по сравнению с декабрем 2008 г. Обычно этот рост составлял 80-90 %. В январе выручка выросла не только по сравнению с декабрем 2008 г., но и по сравнению с январем 2008 г.
– С поставщиками возникали проблемы? Наверняка многие компании задерживали поставки или требовали сокращения отсрочки?
– С основной массой поставщиков у нас давние партнерские отношения, и поэтому никаких резких движений в плане отсрочек не происходило. Некоторые поставщики, наоборот, пошли нам навстречу, когда мы вышли в Саратов, согласились на увеличение отсрочки. А мы, в свою очередь, всех наших добрых поставщиков приглашаем с собой на новые площадки, открываем для них новые рынки сбыта.
– С какой отсрочкой вы сейчас работаете?
– От 14 дней, а до какого срока – я не хотел бы озвучивать.
– А как дело обстоит с импортерами? Вы соглашаетесь на повышение цены?
– Цены, конечно, выросли – в среднем на 10 %. Мы стараемся сдерживать этот рост, а если с какими‑либо поставщиками компромисс найти не удается, выводим их товары из матрицы. В среднем доля импорта не превышает 10%.
– У вас есть private label?
– У нас пока только две позиции – спички и прессованный сахар «В двух шагах». И мы планируем расширить ассортимент товаров под нашей маркой до 10 позиций, но пока мы еще находимся на стадии разработки этого проекта.
– А как повлиял кризис на отношения с кредиторами?
– Еще в 2007 г. Сбербанк открыл нам кредитную линию в размере 500 млн руб. на три года, и условия из‑за кризиса никак не изменились. На эти средства мы проводили смену формата, расширение в регионах, в том числе выход на рынок Саратова.
– Что вы использовали в качестве залога?
– В основном недвижимость.
– Какое у вас соотношение долга и чистой прибыли?
– Это закрытая информация.
– Сколько магазинов вы планируете открыть в 2009 г. и какие города вас сейчас интересуют?
– Нам интересны города с населением от 10 тыс. Мы продолжаем развиваться в Ростовской области, недавно открыли магазин в Каменске, Белой Калитве, в мае открываемся в Семикаракорах. Еще один магазин на запуске в Новочеркасске, один в Батайске – эти два объекта недвижимости в нашей собственности, и в Ростове в очень хорошем центральном месте на стадии запуска еще один магазин.
Будем открывать новые магазины и в Саратове, сейчас рассматриваем 10 предложений по аренде – как в самом городе, так и в области – в Энгельсе, Балаково, Марксе, Рогачеве.
Но параллельно с бурным развитием нам сейчас важно оптимизировать ту сеть, которую мы уже открыли в Саратове. Запуск собственного производства тоже требует много средств и сил.
– Сейчас в Ростове несколько сетей обанкротилось, была информация, что сеть «Мой город» продается. Вы рассматриваете возможность покупки разорившихся сетей?
– Все зависит от предложений – просто покупать какую‑то сеть по желаемым для продавцов ставкам мы не будем. Это довольно дорого – брать на себя все бремя долговой нагрузки приобретенной сети, так что такие сделки для нас не имеют смысла. Но мы готовы рассматривать предложения, подобные тому, что мы получили в Саратове.
