Возможно, когда-нибудь на досуге мне стоит написать книгу про «Авиакор», — ностальгически размышляет в разговоре с корреспондентом «Дела» экс-глава X5 Retail Group, а ныне старший вице-президент компании Wal-Mart Лев Хасис.
Он стал первым россиянином, пришедшим в качестве топменеджера в крупнейшую торговую компанию мира. Однако его блестящий карьерный путь начинался в Самаре. Хасис – легендарный самарский предприниматель 90-х годов, один из первых бизнесменов региона и, конечно, один из первых героев «Дела». К моменту, когда увидел свет первый номер тогда еще газеты «Дело», Лев Хасис уже возглавлял собственную компанию «Самарский торговый дом» и был в качестве совладельца торгового центра «Колизей», пожалуй, первым крупным самарским девелопером. Поработав недолго под руководством Петра Нахмановича руководителем самарского филиала АвтоВАЗбанка, в 1994 году Хасис стал арбитражным управляющим разорившегося к тому времени самарского авиационного завода. Под его руководством завод превратился в корпорацию, а Лев Хасис стал ее президентом. С 1999 года бизнес Хасиса разивался больше в Москве. Он стал совладельцем и руководителем столичного ЦУМа, а потом и ГУМа, возглавил совет директоров ТД «Перекресток», а затем стал совладельцем и главой X5 Retail Group. Сегодня Хасиса называют гуру российского ритейла, а его появление в Wal-Mart сравнивают с назначением на пост вицепрезидента США. Как выпускник самарского авиационного института дошел до такой жизни – Лев Хасис вспоминает в эксклюзивном интервью «Делу».
Эффект «Векта»
— До недавнего времени вашим городом на Facebook была Самара, а не Роджерс, в котором работаете сегодня. Почему?
— Я уехал из Самары в начале 1999 года, прожив здесь больше 32 лет. Сейчас я живу в городе Роджерс, штат Арканзас, но на вопрос о своем родном городе я всегда отвечаю однозначно — Самара.
— В 1988 году, когда сняли первого секретаря обкома КПСС Е. Муравьева, вы принимали участие в расклейке листовок. Говорят, даже ведра с клеем носили… Что значил для вас этот факт биографии?
— Я присутствовал на митинге с требованием о снятии Е. Муравьева, но слухи о моем участии в его организации сильно преувеличены. Никаких листовок я не расклеивал, ведер с клеем не носил. Правда заключается в том, что за несколько недель до антимуравьевского митинга я участвовал в организации на площади Куйбышева первого неформального митинга в защиту окружающей средыв свои институтские годы я был увлечен студенческим движением дружин по охране природы. Тогда на него собралось 200-300 активистов природоохранных движений. Однако политических требований не выдвигалось, может быть, поэтому он и оказался таким немногочисленным.
— Помните, какие требования выдвигались активистами?
— Насколько я помню, речь шла о проблемах национального парка "Самарская Лука".
— И как же завершилось ваше «увлечение» экологическим движением?
— Оно не завершилось. Я рад, что тема sustainability (способность окружающей среды выдерживать воздействие цивилизации) и сегодня входит в сферу моей деятельности.
— В том же 1988 году вы возглавили отдел международных связей авиационного института, а вскоре – два рекламных агентства «Вект» и «ИнтерВолга». Кто был вашими первыми партнерами?
— В институте я проработал совсем мало, меньше года. Основным проектом того времени было привлечение в КуАИ (ныне СГАУ) иностранных студентов на коммерческих условиях. «Вект» был нашим совместным проектом с блестящим журналистом, талантливым предпринимателем и моим другом Сергеем Федоровым. Агентство «ИнтерВолга» было подразделением ассоциации «ИнтерВолга», собственно, на его базе и был создан вскоре «Самарский торговый дом». Этот проект я совместно со своими коллегами Владимиром Батуровым, Антониной Ульчевой, Валерием Соколовым и другими развивал в течение двух лет, до весны 1993 года, когда я перешел в АвтоВАЗбанк.
«Писали всякие гадости»
— Самарская пресса довольно много писала о судьбе «Авиакора». Как вы сегодня оцениваете происходившие в тот период события?
— Когда-то процветающее предприятие — КуАЗ — с распадом СССР, ликвидацией Минавиапрома и прекращением бюджетного финансирования оказалось совершенно не подготовленным к жизни в новых экономических реалиях. Старая продукция морально устарела. Никакой перспективной продукции в разработке не было, поскольку еще в начале 80-х годов МАП практически прекратил выделять бюджеты для капитальных вложений в Самару, отдавая предпочтение Ульяновску. Поэтому после краткого всплеска, когда, с одной стороны, бывшие госбанки все еще охотно финансировали текущие расходы предприятия, включая обслуживание ранее выданных кредитов, и государственные энергоснабжающие предприятия продолжали обеспечивать предприятие всеми видами энергии не очень-то требуя оплаты, а с другой стороны, бартерные контракты позволяли продолжать снабжать сотрудников китайским ширпотребом, в 1994 году, несмотря на героические усилия руководства, предприятие остановилось. Никаких шансов на возобновление его существования не было. В момент, когда я пришел на завод, долг по зарплате коллективу составлял 9 месяцев. Долги энергетикам были более чем за год. Все имущество было в залоге у банков, средняя ставка по кредитам которых в тот момент была больше 200% годовых. При этом платежеспособный спрос на самолеты Ту-154 был равен нулю, так же как и инвестиционный интерес к предприятию. Единственно правильным с экономической точки зрения решением было немедленно возбудить конкурсное производство, осуществить процедуру банкротства, распродать имущество и, возможно, средств бы хватило на удовлетворение претензий половины кредиторов. Пытаться спасти «Авиакор» от ликвидации и банкротства было безумием. Но мы решились и смогли это сделать.
— Что именно дали «Авиакору» годы под вашим управлением?
— Мне кажется, немало. Было прекращено дело о банкротстве. Были погашены все задолженности по зарплате, долги банкам и энергетикам. Мы произвели и реализовали больше самолетов, чем вся авиационная промышленность России вместе взятая. Кстати, именно произвели, а не распродали готовое, как некоторые говорят, потому что физический объем незавершенного производства на предприятии за эти годы не снизился, и тысячи сотрудников продолжали работать и получать зарплату. Предприятие начало осуществлять ремонт самолетов, начались работы совместно с КБ Антонова над новыми моделями самолетов. Была осуществлена реструктуризации предприятия, благодаря которой предприятие существует до сих пор. Был привлечен стратегический инвестор — одна из наиболее сильных российских промышленных групп «Русский алюминий».
— Тем не менее, чем именно вы можете объяснить то негативное поле, которым и сейчас окутано сознание самарцев, знавших о событиях на «Авиакоре» в те годы?
— Не уверен, что поле совсем негативно, потому что считаю большинство людей разумными. В Twitter и Facebook мне пишет огромное количество земляков, сотни людей, и их отношение ко мне более чем доброжелательное. При этом знаю, что и недругов у меня немало. Для негативного фона авиакоровской истории может быть несколько причин. Вопервых, слишком уж разительным был контраст между «процветающим» в 80-х и начале 90-х предприятием и ситуацией, сложившейся в середине 90-х, и у некоторых этот контраст ассоциировался со мной. Во-вторых, многие слабые руководители склонны объяснять свою недееспособностьошибками предшественников, поэтому на меня долго сваливали все, что только можно было свалить. Каких только нелепостей я не слышал. Кроме того, некоторые СМИ, в основном маргинальные, в целом любят негативные истории, тем более если можно приплести теорию заговора или поговорить о квазипатриотизме, поэтому с удовольствием писали всякие гадости. Возможно, когда-нибудь на досуге мне стоит написать книгу про «Авиакор», его потрясающих людей и борьбу за выживание предприятия в 1994-1999 годах.
— В августе 1999 года вы стали вице-президентом группы «Сибирский алюминий». В чем заключалась ваша роль?
— Такое предложение от «Сибирского алюминия» было, некоторые СМИ даже написали об этом, но жизнь сложилась иначе, и я не работал в «Сибирском алюминии» ни одного дня.
Начать сначала
— Кто из бывших самарских коллег вспоминается вам и сегодня, спустя долгие годы?
— Тепло вспоминаю своих коллег по АвтоВАЗбанку — Петра Нахмановича, Елену Казымову и Веру Прокопенко, но особенно коллег по «Авиакору» — Анатолия Тростянского, Виктора Петрищева, Геннадия Плотникова, Александра Маркова, Эмму Шпак, Александра Антамохина и многих других. Все они были не только великолепными специалистами, но и настоящими патриотами своего предприятия. —
А с кем из друзей, коллег «самарского периода» удается поддерживать отношения сегодня?
— Со многими земляками я продолжаю поддерживать дружеские отношения. Например, с Олегом Синицыным, Сережей Чемерисовым, Володей Рыжковым, Олегом Сысуевым, Сашей Серпером, да всех и не перечислить. Не говоря уже о своих школьных и институтских друзьях. А еще, часто вспоминаю некоторых потрясающих людей, с которыми мне посчастливилось познакомиться в самарский период моей жизни.
— Кто эти люди?
— Это были гениальные руководители, с огромным жизненным опытом — Виктор Лукачев, Геннадий Ходасевич, Павел Тюхтин, Михаил Серпер, Евгений Узилов, Игорь Шитарев, Дмитрий Козлов, Максим Оводенко, Борис Ремезенцев и многие другие. —
— Осталась ли у вас недвижимость, имущество в личной собственности в Самарской области?
— Да, квартира, в которой мы с родителями жили с 1970 по 1999 годы. В ней сейчас живет один из моих родственников, а я изредка приезжаю окунуться в атмосферу своей юности.
— Каким опытом запомнился российский, самарский период бизнеса?
— Мой главный опыт — любое дело зависит от людей, которые им руководят. Главная задача любого руководителя — собрать сильную команду единомышленников и воодушевить ее личным примером.
— Если была бы возможность все начать сначала, что именно вы бы сделали по-другому?
— Конечно, если можно было бы начать сначала, я бы многое делал по-другому… Тем не менее, я не сделал в то время ничего такого, за что мне было бы сегодня стыдно, а многими своими самарскими делами я горжусь.
«Кто главный?!»
— Известно, что в X5 вы создали довольно строгие корпоративные правила. Самый известный пример – пение корпоративного гимна. Несмотря на регулярные упоминания об этом факте в прессе, это кажется легендой. Насколько это соответствует действительности? Сегодня, по прошествии более полугода работы в крупнейшей компании мира, как вы оцениваете свои действия по налаживанию жесткой дисциплины внутри Х5?
— Считаю корпоративную культуру важнейшей составляющей успеха каждой компании, так же как и культура любой страны сильно влияет на благополучие ее населения. В организации, специализирующейся в сетевой розничной торговле и управлении цепочками поставок, дисциплина и постоянная борьба с издержками чрезвычайно важны, корпоративная культура может кардинально влиять на желание людей работать в коллективе и на результаты их труда. Корпоративные правила, которые мне близки, довольно банальнывзаимное уважение, эффективность, честность и четкость. Очень важноработать в компании, которой гордишься. Да, это правда, у нас были и гимн, и корпоративные ордена. Мы гордились своей компанией, и нам было чем гордиться. Между прочим, корпоративная культура Wal-Mart базируется на четырех довольно похожих базовых ценностяхуважение к личности, честность, стремление к совершенству и опережение ожиданий покупателей. У нас нет гимна, но есть знаменитое приветствие Wal-Mart, и 2, 2 млн наших сотрудников в 27 странах мира на собраниях своих коллективов с удовольствием выкрикивают на языке своей страны: «Это мой Wal-Mart! Кто самый главный?! ПокупательВсегда! »
— Говорят, что одна из оферт в период вашего ухода из Хпоступила от президента Сбербанка России Германа Грефа он предложил вам руководство непрофильными активами Сбербанка. Вы отказались. Почему?
— С Германом Грефом мы знакомы уже очень давно, и я отношусь к нему с большим уважением. После того, как я покинул Х5, мы с ним встречались несколько раз. Предложение Германа Оскаровича было даже более перспективным, чем то, о котором вы говорите, однако предложение Wal-Mart меня заинтересовало больше.
— В силу большей «привязки» к более знакомой отрасли или перспектив и задач совсем иного масштаба? —
— Скорее второе.
— В высшем руководстве крупнейшей компании мира россиянин оказался впервые в истории. Как вы это объясняете?
— Wal-Mart — интернациональная компания, в которой на руководящих позициях работают люди из многих стран, поэтому появление россиянина был просто вопросом времени.
— Это никак не связано с тем, что попытка WM выйти в Россию оказалась неудачной? Так считается в России. Была ли это на самом деле неудача? Чего именно хотела (и хочет ныне) Wal-Мart от российского рынка?
-Wal-Мart изучал российский рынок несколько лет и пришел к выводу, что правильная стратегия выхода на рынок — выход через M&A, а не через путь органического развития. Поскольку не было подходящего партнера в обозримом будущем, компания посчитала нецелесообразным продолжение деятельности московского представительства (которое было открыто в Москве в 2009 году и закрыто в 2010-м. – Прим. ред.). Наша стратегия на международных рынках предполагает первоочередное использование ресурсов компании — и финансовых, и организационных — на тех рынках, где мы можем предложить нашим покупателям существенную экономию денег, то есть низкие цены, чтобы они могли лучше жить. Собственно, это и есть миссия компании. Поэтому компания продолжает верить в Россию и ожидает, так же как и на других потенциальных рынках в других частях мира, правильной и экономически целесообразной возможности для выхода на рынок.
— Как вы познакомились с главой Wal-Mart International Дагом Макмилланом? Сразу ли вас устроило его предложение?
— Лет пять назад я познакомился с Майком Дюком, СЕО и президентом Wal-Mart Inc. Он меня и познакомил с Дагом уже после того, как я покинул X5. Когда Даг обрисовал мне круг моих будущих обязанностей, я сразу согласился. Считаю свою работу очень интересной.
— Что именно в этом предложении так привлекло вас?
— Wal-Mart — потрясающая компания, дающая возможность лично участвовать в изменении к лучшему жизни людей во многих странах мира, в которых в совокупности проживает подавляющее большинство жителей планеты. Это и сделало предложение компании настолько привлекательным, что от него было невозможно отказаться.
— Как выглядит сегодня ваш обычный рабочий день? Насколько тяжело и долго протекала адаптация к новому рабочему графику и загруженности?
— Если я не в командировке в одной из стран, где мы осуществляем свою деятельность, рабочий день начинается в 7 утра, заканчивается часов в 6 вечера. Адаптация к графику была мгновенной и очень легкой. В Москве рабочий день длился столько же, плюс дополнительно часа четыре в день уходило на преодоление пробок. В Бентонвиле я добираюсь до офиса за 15 минут. Думаю, что обратный переход был бы тяжелее.
— Согласно кадровой политике Wal-Мart, каждый новый сотрудник компании получает акции сети. Каков размер вашего пакета?
— Это правда. Акции получают не только новые сотрудники, но и старые. Причем ежегодно. Говорить об этом подробнее у нас не принято.
