В 1767 г. англичане Байлдон и Берри основали Kraft Foods и начали продавать цукаты в британском городе Йорк. А с XIX в. компания стала производить продукты, известные до сих пор: с 1883 г. — конфеты Cote d’Or, с 1890 г. — кофе Maxwell House и Jacobs, а в 1900-х в продаже в Швейцарии появляются первые шоколадки Milka и Toblerone. В 2007 г. ответственным за бизнес Kraft за пределами Америки становится индус Санджей Хосла. Компанию больше не увлекает идея поставить флажки Kraft в каждом городе на планете, объявляет Хосла в интервью «Ведомостям». И стремительно принимает «очень простую и практичную» стратегию: сосредоточить все ресурсы на развитии пяти товарных категорий и 10 основных брендов на 10 ключевых рынках.
— Про российских потребителей многие ваши коллеги говорят, что мы больше других любим молочный шоколад с большим содержанием сахара и меньшим содержанием какао.
— Это очень интересный вопрос. На местном уровне продукция может отличаться. Например, у нас в Америке есть печенье Orеo. Китайцы же американское Orеo не переносят — оно для них слишком сладкое. В Китае мы продаем Orеo, но с меньшим содержанием сахара. К тому же американцы любят еду большого размера, а в Китае печенье Orеo меньшего диаметра. Или, например, вафли в Китае очень любят. И вот что мы делаем. Есть глобальная концепция. Мы ее применяем к локальному продукту, разрабатываем локальную маркетинговую кампанию и даем полную свободу местным менеджерам.
— Чем ваша продукция в России отличается от других стран?
— Alpen Gold — очень локальный продукт, «Юбилейное» продается только здесь. Бисквит «Барни» — это тоже локальный бренд, но подобные продукты у нас есть под разными брендами в других странах. Это настоящее искусство нахождения правильного баланса между глобальным и локальным.
— Часто бываете в России?
— Да. Это очень важный для нас рынок. Одна из целей нынешнего визита — проанализировать потенциальные возможности. У нас есть стратегия, которую я представил два года назад, когда присоединился к Kraft: мы бросаем ресурсы только туда, где мы по-настоящему можем выиграть. В данном контексте Россия является приоритетным направлением, и мы делаем долгосрочные инвестиции. Российское направление прекрасно окупается. На этом этапе мы смотрим, как мы можем развивать уже существующие бренды быстрыми темпами. Такие, например, как Jacobs, Milka или Carte Noire. Мы решили сфокусироваться по всему миру на 10 брендах и видим, что эта стратегия превзошла все наши ожидания. Мы инвестируем в сильные бренды и локализуем эти бренды на местном уровне. На развивающихся рынках в целом мы в прошлом году побили рекорды: продажи выросли на 17%.
— По какому принципу вы отбирали пять сегментов рынка, 10 стран, 10 брендов?
— Мы сделали анализ того, что хорошо работало, и того, что имело потенциал и масштаб для дальнейшего роста. Теперь мы укрепляем формат 5-10-10 всеми необходимыми ресурсами — финансовыми, человеческими, НИОКР. Выбор был сделан на основании нашего долгосрочного видения рынка в целом. Россия — один из таких 10 ключевых рынков, и здесь мы будем продолжать делать наши инвестиции.
— Фиксируете ли вы обычно конкретные лимиты вложений в каждый из регионов?
— Философия здесь следующая. Мы намечаем ресурсы и выделяем приоритеты. Сюда добавляются обязательно таланты и НИОКР. Допустим, мы обнаруживаем, что в России есть инновации, которые успешно распространяются (показывает новую упаковку шоколадок, которую можно закрыть и открыть повторно. — «Ведомости»). Тогда распространяем их дальше. Если механизм сработал, повышаем инвестиции. Если появляется новый продукт или инновация, которая нравится российскому потребителю, которая зарабатывает деньги, мы в нее вкладываем средства. Если эффективности не получается, мы пересматриваем систему выделения ресурсов под этот продукт. Вот такая философия — победа через фокус. Это очень практичный подход к бизнесу. И он очень отличается от идеи расставить флажки Kraft на всей карте мира.
— То есть вам не хочется, чтобы флажок Kraft был на каждой стране на карте?
— Сейчас время фокусировать усилия на небольшом количестве рынков, где мы можем эффективно использовать наши ресурсы. Мы, например, приняли решение вкладываться в развитие талантов на местном уровне, в инновации и в наши ключевые бренды в Бразилии. Такой же подход используется в Китае. Мы считаем, что стратегия, сфокусированная на приоритетных странах и продуктах, работает более эффективно в условиях экономического кризиса.
— Вы выбрали 10 глобальных брендов. Значит ли это, что Kraft будет отказываться от локальных марок?
— Наша стратегия предусматривает микс глобальных брендов, региональных и локальных. Продажи таких глобальных брендов, как Jacobs и Milka, на развивающихся рынках в прошлом году благодаря нашей новой стратегии выросли на 20% и 28% соответственно. Alpen Gold — по сути, локальный бренд — тоже значительно вырос и однозначно является важной частью нашего портфолио. Идеи у нас вселенские, а инвестиционные программы и новые продукты локальные. Это как раз тот самый баланс, поиском которого я занимаюсь уже лет 30 в разных компаниях и в разных частях света.
— В прошлом году вы говорили, что ждете от ключевых рынков роста на 8-10% ежегодно. Сейчас, в кризис, вы не стали скромнее в ожиданиях?
— В прошлом году мы их превзошли. Это подводит нас к мысли, не стоит ли вкладываться агрессивнее в такие страны, как Россия. Мы обязательно инвестируем в локальные таланты: мы хотим, чтобы в наших компаниях работали менеджеры глобального уровня — не важно, из какой они страны. Я, например, почти по всему миру пожил и могу сказать, что я космополит.
— То есть можно ожидать, что кто-то из российских менеджеров Kraft перейдет на глобальный уровень?
— Намерения очень простые: чтобы у людей из разных стран было глобальное видение. Людям из одной части света дается шанс поработать в другой. Это очень простая, но мощная идея — диверсификация мыслей. Не важно, из какой культуры вы происходите или на чем специализируетесь. По собственному опыту скажу: когда вы за одним столом собираете людей с различными точками зрения, получается на выходе очень мощный продукт, который ведет к конкурентным преимуществам.
— Как оцениваете результаты сделки по покупке кондитерского бизнеса Danone?
— Эта сделка дала нам огромное преимущество по всему миру: множество прекрасных брендов и прекрасных людей. К тому же их подходы к бизнесу немного отличались от нашего, и сочетание двух культур дало нам огромное разнообразие мысли.
— Кто был инициатором сделки?
— Команда сгенерировала эту идею, она была частью долгосрочной стратегии развития. Я пришел на работу в Kraft в январе 2007 г. Через несколько недель после моего прихода стало понятно, что наша компания имеет очень большой бизнес бисквитов и печенья, но только в Америке. В других странах мы в этом направлении были слабы. Мы хотели сделать приобретение. И нам повезло, что кто-то хотел продать такой бизнес. Мы объявили о приобретении в 2007 г. и к концу года завершили сделку. Мы очень рады, что она состоялась, теперь мы компания номер один в секторе бисквитов и печенья по всему миру — в три или даже четыре раза больше, чем следующие за нами конкуренты по всему миру.
— Можно ли ожидать, что когда-нибудь в обозримом будущем Kraft примет участие в сделках сравнимого масштаба?
— Прежде всего мы фокусируемся на органическом росте. В России, например, у нас уже есть прекрасный портфель брендов. Естественно, мы будем осматриваться, будем открыты к новым возможностям.
— Вы говорите о пяти основных сегментах рынка. Значит ли это, что все пять рано или поздно должны быть представлены на всех ключевых рынках?
— Стратегия 5-10-10 очень гибкая: каждый из 10 основных рынков может не представлять все пять основных сегментов и даже 10 ключевых брендов. Во многих случаях мы готовы продвигать местные бренды: Alpen Gold, например, или «Юбилейное».
— Ну а в России все пять категорий должны быть представлены?
— Сейчас мы делаем основной акцент на кофе, на бисквиты и печенье, на шоколад. В других категориях мы пока присматриваемся к рынку. Но наши бренды довольно сильны, так что искать возможности выхода в оставшиеся сегменты мы можем позволить себе и в будущем, необязательно сейчас.
— Так, может быть, вы вернете в Россию категорию кремов-сыров?
— Некоторые из наших брендов уже здесь, и мы будем продолжать искать новые возможности. Но наш основной приоритет — это наращивать силу и мощь на том, что уже имеется.
— А производство кремов-сыров в России для вас принципиальный вопрос, чтобы присутствовать в этом сегменте здесь?
— Мы рассматриваем возможности для расширения производства здесь в России. Мы уже инвестировали $100 млн в строительство кофейного завода, который был запущен в прошлом году в Горелове, а в этом году — еще $50 млн в удвоение его мощности, построен новый завод по производству бисквитов и печенья, который скоро будет запущен в эксплуатацию в Собинке.
— Вы готовы назвать дату, когда заработает новая фабрика?
— Все идет по графику, и в ближайшие дни я как раз буду заниматься этим вопросом.
— Вы решили, что будет с московской фабрикой «Большевик»?
— В краткосрочной перспективе нам в первую очередь нужны производственные мощности, поэтому мы будем продолжать производство на «Большевике». Некоторые линии будут перенесены с «Большевика» в Собинку, но производство будет продолжаться и на территории «Большевика». В ближайшем будущем «Большевик» будет функционировать как фабрика, потому что бизнес бисквитов и печенья очень неплохо окупается. А в долгосрочной перспективе мы снова рассмотрим схему производства по России и по Центральной и Восточной Европе и посмотрим, что можно будет сделать. Очень важно видеть большую картину, которая включает в себя не только Россию, но и соседние страны, где у нас очень много активов.
— В 2007 г. на Kraft International пришелся 41% от продаж всего глобального бизнеса Kraft. Меняется ли соотношение результатов вашего бизнеса внутри и за пределами США?
— Такие рынки, как российский, растут. Поэтому в 2008 г. продажи Kraft International составили уже 43%. Мы ожидаем, что рост развивающихся рынков будет со временем только увеличиваться по сравнению с Соединенными Штатами. По нашим прогнозам, из-за кризиса ничего не изменится: темпы роста развивающихся рынков будут выше. Этот тренд мы отчетливо видим даже в первые месяцы 2009 г.
— Какая доля вашего бизнеса приходится на Россию?
— Чуть более 10% продаж Kraft International, т. е. около 25 млрд руб. в прошлом году. Сейчас по скорости роста бизнеса конкурируют Россия, Китай и Бразилия. Нам кажется, что это очень здоровое соревнование и российская команда не хочет прийти к финишу второй.
— А вы хотите быть номером один среди пищевых компаний за пределами США?
— Мы и так компания-лидер в ключевых сегментах по категориям, которые являются для нас приоритетными. Мы не зациклены на размере. Конечно, мы делаем акцент на масштабе, но для нас качество и эффективность все-таки на первом месте.
— Как поменялись потребительские предпочтения, спрос на вашу продукцию в период кризиса?
— Люди стали меньше ходить в рестораны, предпочитая питаться дома. Не экономя при этом на качестве продуктов. Для Kraft это, конечно, на руку. Люди покупают меньше продукции сегмента luxury. Но и тут мы хорошо подготовлены, ведь наше портфолио охватывает все сегменты. В то же время сейчас мы очень агрессивно настроены в вопросе сокращения издержек. Так что да, кризис — тяжелое время. Но мы чувствуем, что у нас хорошие позиции по сравнению со многими другими отраслями. В конце концов, все хотят кушать.
— Но большинство ваших товаров, по крайней мере в российской потребительской корзине, сложно отнести к предметам первой необходимости.
— Можно поспорить, является ли печенье предметом первой необходимости или это что-то люксовое. Кофе — это часть жизни или необходимый продукт?
— Среди ваших миноритариев есть г-н Нельсон Пелтц. Вам такие акционеры помогают или мешают?
— Знаете, результаты оперативной деятельности — вот что для нас важно. Наша задача — последовательный и неустанный рост. Естественно, мы встречаемся с нашими инвесторами, выслушиваем их предложения, и это всегда очень конструктивный процесс. Ведь, в конце концов, мы должны генерировать прибыль для наших акционеров.
— А когда они так активно стараются помогать вам генерировать прибыль, вы слушаете их советы?
— Естественно, мы прислушиваемся к мнению всех наших акционеров. И мы вовлечены в активный диалог со всеми ними. Также мы прислушиваемся к мнению наших потребителей и клиентов. Ведь в любой компании есть место для улучшений.
— По данным SEC, вы тоже акционер Kraft Foods. Вы реализуете опцион или покупаете акции компании самостоятельно?
— Да, я являюсь акционером компании. Как у топ-менеджера у меня есть обязанность инвестировать свои средства и владеть определенным количеством акций компании. Мы, кстати, рекомендуем нашим сотрудникам вести себя как владельцы компании и участвовать таким образом в будущем развитии компании.
— Мне впервые приходится слышать, чтобы компания настоятельно рекомендовала менеджерам владеть акциями.
— Речь идет не об инвестировании денег в акции, а о том, что любой сотрудник должен чувствовать себя как владелец компании. Одной из ценностей Kraft является — «мы ответственны за успех», таким образом, предпринимательский дух очень ценится, поскольку мы все владельцы компании. Мы даем опционы определенному количеству сотрудников. Но мы рекомендуем абсолютно всем участвовать финансово в судьбе компании. У нас очень много сотрудников владеют акциями компании. У кого-то небольшие пакеты, но все равно эти люди уже совладельцы.
— Другой совладелец вашей компании, Уоррен Баффетт, участвовал в финансировании сделки по слиянию Mars и Wrigley’s. Вам не было обидно?
— Согласно последним регистрационным данным SEC, г-н Баффетт является крупнейшим акционером Kraft Foods. Мы очень рады, что он выразил свой вотум доверия нашей компании. У г-на Баффетта различные интересы, он делает различные инвестиции, и тут мы не можем приводить никаких комментариев по поводу его бесчисленных вложений.
— Он активно участвует в судьбе компании?
— Мы получаем советы отовсюду и от всех и прислушиваемся к самым разным людям, акцент делаем на генерировании результата. Своими результатами на развивающихся рынках мы особенно довольны.
— Вы в Kraft тоже всего два с небольшим года. А до этого успели потрудиться в Unilever и Fronterra. Что из этих компаний вы хотели бы внедрить в Kraft? Или, может, им посоветуете что-нибудь позаимствовать?
— Знаете, мне повезло. И Unilever, и Fronterra, и теперь Kraft — это компании высочайшего уровня. И вот что я могу сказать, исходя из своего 30-летнего опыта. Я работаю с настоящими брендами-иконами. Когда вы работаете в различных культурах, в различных [товарных] категориях, эта смесь делает человека, меня в данном случае, гражданином мира. Это колоссальный опыт в плане развития. Я жил в Европе больше 10 лет, жил в Америке, теперь живу в Чикаго, жил я и в Азии много-много лет. Занимался бизнесом на Ближнем Востоке, развивал бизнес в Латинской Америке. И всегда старался развиваться. Я часто бываю в России и стараюсь разговаривать с потребителями. И мне бы хотелось, чтобы мои дети тоже были гражданами мира.
— Как вы общаетесь с российскими потребителями — в рамках фокус-групп? Или ходите в магазины?
— И то и другое. Я хожу по магазинам, есть и фокус-группы. Очень часто в разных городах мы исследуем покупательскую модель поведения людей разного социального уровня. Например, очень интересно посмотреть, как едят печенье в разных частях мира или наши шоколадки Milka.
— И в чем же разница?
— Очень интересная штука. Есть какие-то вселенские истины. Но в то же время некоторые привычки исключительно локальны. Например, о Milka у людей абсолютно разные представления: о том, как есть этот продукт, даже о том, в какое время суток. Но в то же самое время лейтмотивом, красной нитью идет благодать Альпийских гор. В этом и состоит искусство равновесия между глобальным и локальным.
Kraft в России и мире
Российское представительство «Крафт фудс рус» открыто в Москве в 1994 г. В России компании принадлежат кондитерская фабрика в Покрове (Владимирская обл.), завод полного цикла по производству растворимого сублимированного кофе и завод по упаковке кофе в Ленинградской обл., кондитерская фабрика «Большевик». Портфель марок включает три основные категории — кофе (Carte Noire, Jacobs, Maxwell House), шоколад (Alpen Gold, «Воздушный», Milka, Toblerone, «Чудный вечер», Cote d’Or), картофельные чипсы Estrella.
Всемирный менеджмент
Хосла возглавляет Kraft Foods два года, а до этого работал в Unilever и Fronterra. «Я работаю с настоящими брендами-иконами, — гордится он. — Когда вы работаете в различных культурах, в различных [товарных] категориях, эта смесь делает человека, меня в данном случае, гражданином мира. Это колоссальный опыт в плане развития. И мне бы хотелось, чтобы мои дети тоже были гражданами мира».
Биография
Родился в 1951 г. в Аллахабаде (Индия). Окончил Индийский технический институт по специальности «электротехника», в 1998 г. – программу для топ-менеджеров компаний Гарвардского университета
1973 менеджер по продажам подразделения осветительных приборов Philips
1977 менеджер по продажам и бренд-менеджер Hindustan Lever
1995 директор Hindustan Lever по Центральной Азии
1999 первый вице-президент Global Beverages, Unilever
2004 генеральный директор Fronterra Brands
2007 президент Kraft Foods International Inc.
Kraft Foods
Производитель продуктов питания
выручка – $42,2 млрд (2008 г.).
чистая прибыль – $2,9 млрд.
Крупнейшие акционеры (на 31.03.2009 г., данные Bloomberg): Berkshire Hathaway (9,4%), State Street Global Advisors (4,9%), Capital World Investors (4,6%), Barclays Global Investors (4%).
Капитализация: $39,22 млрд.
Kraft Foods International – подразделение, работающее в Европе и на развивающихся рынках, в 2008 г. получила $18,25 млрд выручки и $997 млн операционной прибыли.
