Проекту Enter, который представляет собой микс офлайн- и онлайн-торговли, немногим больше года, хотя активной фазе всего 4-5 месяцев (первый магазин новой nonfood сети открылся в ноябре 2011-го). Сегодня у компании 22 магазина и 10 парк-сервисов, но к концу года сеть будет увеличена до 130 офлайн-точек продаж.
Каким образом Enter намерен в короткие сроки покорять пространство огромной страны? Как бренд будет преодолевать проблемы с логистикой, неизменно возникающие при развитии онлайн-ритейла в России? В чем сеть видит свои конкурентные преимущества? Об этом и многом другом мы побеседовали с директором департамента стратегического планирования Enter Евгением Прохоровым.
Предварительный анализ рынка полезен всем
— Евгений, на первый взгляд, сегмент nonfood уже заполонен сетями – есть масса федеральных игроков во всех товарных группах. Как нашли нишу для новой сети?
— Мы сделали ставку на объединение офлайн- и онлайн-ритейла, причем решили стать по-настоящему федеральной сетью, чтобы интернет-магазин был доступен всюду по стране. К тому же еще далеко не все ниши заняты, тем более в электронной коммерции. Конечно, предварительно нами была проделана большая аналитическая работа. В компании я возглавляю «Центр стратегических исследований Enter», который несколько месяцев обрабатывал данные мировых и российских исследовательских агентств, оценивал информацию из открытых источников о конкурентах, какие-то мониторинги проводил самостоятельно. В результате мы подготовили исследование, результаты которого, кстати говоря, не скрываем.
В частности, мы посчитали розничные сети по тем категориям товаров, которые мы представляем (а это мебель, бытовая техника и электроника, товары для спорта и отдыха, товары для дома, ювелирные украшения и часы, товары для детей). По нашим данным, заметных федеральных сетей, которые присутствуют в четырех и более федеральных округах – 86, региональных сетей, развивающихся в 2-3 округах, – 62, местных сетей, представленных в нескольких городах одного ФО,—86. Если оценивать по группам товаров, то федеральные сети в них распределены достаточно равномерно.
Итак, в наших категориях работают 86 федералов. Мы посмотрели, в каких городах они присутствуют. Во всех миллионниках представлено меньше 60% из них, в городах с населением от 500 000 до 1 млн человек – 36%, в городах с населением 250 000-500 000 человек – 25%. А городов с населением, не превышающим 500 000, в России больше 1000! Если в них и есть федеральные игроки, то лишь предлагающие электронику, бытовую технику и мебель. То есть пространство для развития есть.
Если мы возьмем ассортимент федеральных сетей бытовой техники и электроники (БТЭ), то в их магазинах в городах-миллионниках представлено только 70% их же столичного ассортимента, в полумиллионниках – меньше 60%, а в городах с населением 250 000-500 000 человек – меньше половины московского ассортимента. Опять есть повод для размышления.
Мы оценили рынки, на которых работаем. Сразу оговорюсь, что это приблизительные оценки, потому что ничто, кроме БТЭ, невозможно реально измерить – доля теневого рынка в некоторых случаях колеблется от 20 до 50%. Итак, по нашей оценке, объем рынка БТЭ – 1,1 трлн руб., товаров для дома и DIY (без строительных материалов)—более 700 млрд руб., мебели – около 400 млрд, товаров для детей (без одежды и обуви) – 340 млрд, товаров для спорта (без одежды и обуви)—90 млрд, ювелирных украшений – порядка 320 млрд (и это самый малоисследуемый рынок, и экспертные оценки тут значительно расходятся) – от 175 до 500 млрд руб.
— Интернет-торговлю тоже разбирали по косточкам?
— Там сложнее с оценкой игроков. В Интернете сейчас около 25 000 магазинов, но из них ТОП-50 магазинов занимают лишь 16% рынка, остальное—своеобразный Черкизон, где непонятны объемы продаж.
Но общие тенденции на рынке электронной коммерции просматриваются. Так, за 2011 год в целом интернет-торговля в стране выросла на 30%, доля онлайн-продаж составила около 1,8% от общего объема рынка. И если рост традиционного ритейла превышает рост мирового ВВП примерно в 3-4 раза, то Интернет-торговля развивается еще более бурно—ежегодно ее рост в 2 раза превышает рост обычного ритейла. Рынок онлайн-торговли очень перспективен. Кстати, в рамках «Центра стратегических исследований Enter» мы планируем в этом году выпустить еще несколько детальных исследований. Одним из первых будет «Рынок интернет-торговли».
Еще мы проанализировали типы магазинов в онлайне и офлайне, и оценили, какими товарами они занимаются (мультибрендовые они или монобрендовые). В Интернете нет магазинов, занимающихся только одним товаром, а в офлайне их достаточно (только обувь или только детская одежда), причем есть даже монобрендовые магазины (одежда, обувь). Очень много и в офлайне, и в онлайне магазинов, занимающихся одной категорией товаров, но разных производителей – электроникой, одеждой и т. д. А еще и там, и там есть универсальные компании, которые занимаются многими категориями товаров и многими брендами: в офлайне это супер- и гипермаркеты FMCG или ЦУМ, а в Интернете – онлайн-супермаркеты типа «Утконоса» или «Озона» и онлайн-витрины типа Wikimart. И нет ни одной универсальной торговой интернет-сети федерального масштаба, те, что есть,—узкой специализации. Мы позиционируем себя как универсальную компанию в сегменте нон-фуд, причем находящуюся одновременно и в традиционной торговле, и в Интернете, являющуюся мультикатегорийным и мультибрендовым ритейлером.
— А почему все-таки вы выбрали сегмент нон-фуд?
— Давайте рассмотрим структуру российского ритейла: 52% в нем занимает нон-фуд и 48%—фуд. Если мы уберем автомобильный рынок и рынок бензина, то нон-фуд без этих рынков – это уже 40 %.
Последние 3 года сегмент продовольственной торговли в стране рос в среднем на 2%, а нон-фуд – на 3%. Категории, которыми мы занимаемся (бытовая техника, электроника, товары для дома, DIY (без стройматериалов), мебель, спорт, ювелирка и часы) росли на 33%. Правда, этот показатель столь значителен еще благодаря «вкладу», который внесли 2009-2010 гг., когда началось восстановление рынка после кризиса.
Кроме того, мы остановились на непродовольственном сегменте, поскольку он изначально близок ГК «Связной» (куда входит Enter)—продовольственными товарами мы никогда не занимались.
Особенности торговли в Сети
— Не секрет, что, несмотря на растущий потребительский интерес к интернет-торговле, основная масса населения еще побаивается магазина, где товар нельзя потрогать, а продавца не видно и, в случае чего, неизвестно где его искать. Как Enter намерен преодолевать эти барьеры? Как будете завоевывать лояльность потребителей?
— Вы правильно назвали причины, настораживающие покупателей, к этому еще надо добавить неуверенность в сроках доставки, недоверие к тому, кто привезет товар, неудобство оплаты и т. д. Пока в Интернете брендов-то – по пальцам двух рук можно пересчитать, а надежных еще меньше. Многие интернет-магазины требуют 100-процентную предоплату, а доставка занимает от 3 дней до 1 месяца. Точки выдачи, если они есть, у большинства онлайн-ритейлеров расположены в очень неудобных местах (далеко от метро, зачастую они не обозначены). И очень часто в интернет-магазинах нет товара в наличии. В рамках «Центра стратегических исследований Enter» наши сотрудники проанализировали большинство крупных интернет-магазинов России и проверили наличие товара: практически у всех 40-50% ассортимента нет в магазине на момент покупки. Т. е. схема работы такая: создал интернет-магазин – получил заказ – получил деньги—и пошел искать товар. Все как в начале 1990-х в офлайне.
И еще надо отметить отсутствие постпродажных сервисов в Сети! Никто в Интернете с покупателем не работает долго – не приедут настроить или подключить технику, тем более отремонтировать ее. А если надо обменять товар, покупатель замучается искать, где этот владелец магазина реально находится. Вот откуда негативный настрой потребителей. Столкнувшись с подобным, тот, кто рискнул обратиться в интернет-магазин, не захочет покупать там и дальше.
— И вы решили пойти другим путем…
— Да. Мы назвали себя, может быть, слишком амбициозно, ритейлом версии 2.0. Что мы предлагаем? Постоянное расширение ассортимента—сейчас у нас более 20 000 наименований, и каждую неделю появляется 100 новых.
Мультиканальность—заказать товар можно через сайт Enter с домашнего компьютера или с помощью специальных приложений для смартфонов и социальных сетей, по бесплатному каталогу, по телефону (наш контакт-центр работает 24 часа в сутки) или с помощью электронного терминала в точках продаж. Предоплата не обязательна. Способ оплаты – любой, причем если вы выбираете оплату после доставки, то и тут возможен «безнал»—наш специалист приедет с терминалом, принимающим карты к оплате. Мы гарантируем быструю доставку в срок 1-2 дня в городах, где у нас есть свои торговые точки, и до двух недель, если речь идет о мебели. Возврат покупки в наш магазин возможен по любой причине в течение 14 дней, обмен—в течение 30 дней. И у нас есть собственная служба сервиса, которая называется F1. Ребята приедут, соберут, настроят, подключат все, что клиент у нас купил.
— Евгений, извините, за возникающие у меня сомнения, но те интернет-магазины, о негативном общении покупателей с которыми вы упомянули, на своих сайтах тоже рассказывают о том, что они оперативно доставят товар. Но реально это не всем под силу. Не зря же говорят, что интернет-магазин – это, прежде всего, логистика. У вас весь ассортимент всегда есть в наличии на складе? Как вы обеспечиваете доставку товара по огромной стране?
— На сегодня у нас 22 офлайн-магазина в ЦФО, являющихся одновременно точками самовывоза для онлайн-заказов. Мы присутствуем в Москве и Московской области, в Курске, Белгороде, Воронеже, Орле, Твери, Туле, Рязани, Липецке. В стадии открытия – еще 10 точек, в стадии подписания договоров – порядка15 . Около 130 магазинов разного формата мы хотим иметь к концу года. Мы открываем магазины площадью от 150 до 400 кв. м: половину площади занимает торговый зал, половину – склад, где всегда есть 30-40% нашего ассортимента, самые ходовые позиции.
100% товаров, кроме мебели, всегда есть в наличии на центральном складе. Действующих парк-сервисов пока 10 (в Москве, Пушкино, Орле, Рязани, Белгороде, Липецке, Воронеже, Туле, Твери), еще 2—в стадии открытия. Это региональные центры распределения и доставки, в которых базируется и сервисная служба F1. В парк-сервисах разгружаются большие машины и загружаются маленькие, которые развозят заказы по городу области. Товар весом до 35 кг мы бесплатно доставляем в наши магазины. Курьерская доставка работает за дополнительную плату. По областным городам товар доставляем за один день, в маленькие города – до двух дней. Доставка мебели, поскольку ее складского запаса у нас нет, занимает 12-20 дней.
Если вы живете в городе, где нет нашего офлайн-магазина, то все равно можете позвонить в наш контакт-центр и сделать заказ. Срок доставки товара будет зависеть от работы транспортной компании, с которой мы свяжемся. Услуги перевозки в другой город придется оплатить дополнительно.
— И услуги сервисной службы F1, как я понимаю, пока не всюду доступны?
— Да, пока F1 работает только в регионах присутствия. Но мы активно расширяемся.
Оборот компании за апрель – превысил 100 млн рублей. Это еще мало. Но при удачном стечении обстоятельств мы хотим войти группу лидеров в Интернете уже в этом году.
И сервис мы рассматриваем как свое преимущество. Службы сервиса, схожие с F1, есть у некоторых ритейлеров, но они специализируются на какой-то одной категории товаров. Наши же специалисты предоставляют услуги по сборке, подключению, настройке и т. д. мебели, бытовой техники, спортивных тренажеров, велосипедов, компьютеров и пр. Кстати, название службы F1 должно вызывать ассоциации с «Формулой-1», наши автомобили доставки расписана под болиды, а форма сотрудников напоминает комбинезоны гонщиков. Это положительно влияет на имидж компании, и в красивой форме приятно работать персоналу.
— Вы все время подчеркиваете мультиканальность сети Enter. А есть какие-то данные, демонстрирующие, какими каналами предпочитают пользоваться покупатели?
— Мы не верим отдельно в онлайн или офлайн, мы уверены, что будущее за мультипроектами, позволяющими удовлетворить потребность в товаре в любом месте (стоишь в автомобильной пробке или проходишь мимо магазина, вспомнил, что хотел купить, – и тут же купил). Мы в течение года общались с Argos, одной из крупнейших сетей Великобритании. Эта компания работает в смешанном формате уже многие годы и достаточно успешно—ее оборот в 2011 году составил 3,8 млрд фунтов. Конечно, такой опыт вдохновляет.
Если говорить о нашем опыте и пристрастиях покупателей в выборе каналов продаж, то нам нравится, что люди быстро привыкают делать покупки с помощью multitouch-терминалов – до 30% заказов оформляется через них. А более 30% заказов – через каталог или контакт-центр, с сайта – 25% заказов, через кассы магазинов проходит всего 11%.
Хорошая динамика по доставке и самовывозу, по количеству оказанных услуг F1. Более 1,1 млн человек посетили наш сайт в апреле. Около четверти млн человек в тот же месяц посетили наши офлайн-магазины. Каждый день у нас около 900 входящих звонков. Конверсия по всем каналам чуть более 3%.
Работа над «счастьем персонала»
— Сервисная служба, контакт-центр, офлайн-магазины – очень много мест, где человеческий фактор может повлиять на имидж компании. Следовательно, требуется особый подход к подбору персонала, к работе с ним. Не только же красивой формой вы поддерживаете лояльность сотрудников?
— У нас есть департамент клиентского счастья и департамент управления счастьем сотрудников—это их официальные названия. Счастье клиентов невозможно без счастья сотрудников. Мы огромное внимание уделяем нашей корпоративной культуре и считаем это инновацией. Например, у нас есть программа «Путь силы», где люди, отработавшие более 6 месяцев в компании, получают звание «джедая» и золотые значки. У каждого «джедая» есть 5-7 «падаванов»—сотрудников, которые только пришли. «Джедай» их курирует – рассказывает обо всех мелочах (где находится бухгалтерия, где можно пообедать, где взять канцелярские принадлежности и т. д.), интересуется, какие возникают проблемы, и каково настроение. Каждое утро мы вывешиваем список новых сотрудников для знакомства и приветствия. Встречаем их, оформив рабочее место шариками, и дарим книжку Тони Шея «Доставляя счастье». Люди от таких простых вещей в шоке.
Мы отказались использовать фотобанки и чужих людей как модели в рекламе. Везде – в каталогах, в наших рекламных кампаниях – мы задействуем своих сотрудников. И рекламные ролики озвучивают наши люди.
В нашей компании 0,1% от оборота выделено на инновации. Любой сотрудник может предложить свою идею. Все они проходят оценку в нашей внутренней социальной сети. Затем, при положительной оценке, мы выделяем бюджет, человек реализует. Мы не боимся ошибаться. Это очень стимулирует молодых ребят.
После работы мы вместе играем в покер, в «Мафию», придумываем разные конкурсы, фотосессии, у нас проходят «тематические пятницы». А еще у нас есть мотивационная игра «Олимпиада» в нашей собственной, корпоративной социальной сети. Кстати, в этой сети люди и высказывают свои идеи, оценивают идеи друг друга и просто делятся мнениями.
Еще одна интересная тема в работе с персоналом—«Enterвенция». Чтобы поддерживать командный дух в большой компании, на большой территории, нужно постоянно доносить идеи из головного офиса до подразделений. И каждый месяц наши топ-менеджеры – 30-40 человек – разъезжаются по разным городам, собирают там курьеров службы F1, сотрудников складов, магазинов и рассказывают о последних новостях, об изменениях внутри компании, о наших планах, достижениях и т. д.
