Кейс компании «Аптечная сеть 36,6» из книги «Недвижимость в ритейле в карикатурах и кейсах»
В год «Аптечная сеть 36,6» закрывает порядка 5% аптек, что соответствует среднему уровню ротации торговых объектов на розничном рынке. Каковы основные критерии оценки эффективности конкретного аптечного учреждения, используемые компанией, и механизм принятия решения о его закрытии?
Общие правила
Порядка 80% аптек «36,6» находятся в стрит-ритейле, еще 10% — в профессиональных ТЦ (площадью от 5 000 кв. м, в которых арендодатели размещены неким концептуальным образом), еще 10–30%, в зависимости от региона, — в небольших районных ТЦ и прикассовых зонах продуктовых гипермаркетов.
При оценке эффективности аптечного учреждения, вне зависимости от того, на торговой площади какого типа расположен объект, действуют общие правила. Главные критерии, — разумеется, выручка и прибыль. Последние, в свою очередь, зависят от трафика, уровня его конвертации в посетителей, посетителей — в покупателей, далее — среднего чека и их количества.
Главное — проходимость
Трафик изучается еще до принятия решения о запуске конкретного аптечного учреждения. В компании пользуются стандартной для розницы методикой, то есть считают проходящие мимо потенциального торгового объекта по одной стороне улицы (если говорить о стрит-ритейле) «головы»: в основу расчетного показателя ложатся результаты наблюдений, проводимых в течение пяти минут одного из утренних, дневных и вечерних часов три дня в неделю. «Этого достаточно, чтобы составить прогноз проходимости, — подчеркивает Андрей Завидонов, директор по развитию и сопровождению „Аптечной сети 36,6“. — После этого мы уже можем понять, каким будет количество покупателей в день. К счастью, у нас большая сеть, и есть накопленная статистика по каждому из регионов. Если, например, речь идет о Новосибирске, уровень конвертации в посетителей в стрит-ритейле составит порядка 5–6%, а конвертации в покупателей — порядка 60–80%». Чем меньше город, тем более высоким будет процент конвертации в посетителей (опять же применительно к стрит-ритейлу): если в городах-миллионниках он составляет до 5–6%, то в городах с населением от 100 тыс. до 300 тыс. человек — порядка 6–8%. Чем больше у сети точек в городе, тем выше этот показатель; один из самых низких, говорит Андрей Завидонов, в Воронеже — здесь у ритейлера всего 15 аптек.
Если трафик украли строители…
Именно сокращение трафика является основной, а по большому счету единственной внешней причиной, по которой может быть принято решение о закрытии конкретной розничной точки. Но одно дело — явления временного характера, такие, как, например, ремонт дороги, другое — перемены в конкурентной среде, и третье — изменение покупательских потоков.
«Решение о закрытии розничной точки принимается только после того, как мы приходим к выводу об убыточности аптечного учреждения в прогнозе на будущее, — говорит Андрей Завидонов. — Если аптека убыточна сегодня, это не значит, что завтра она не будет приносить прибыль. Любая аптека, переставшая быть рентабельной, имеет свою историю: достаточно ее изучить, чтобы понять, почему показатели операционной деятельности ухудшились».
Если трафик уменьшился по причине ремонта улицы, ритейлер просит собственника помещения снизить арендную плату. При сокращении расходов на аренду, а также на персонал — прежнее количество сотрудников торгового зала становится избыточным, аптека может вновь оказаться прибыльной. Как правило, собственник помещения идет навстречу — иначе он может остаться ни с чем.
… конкурент…
При изменении конкурентной среды — напротив открылась точка конкурента, разрабатывается план «ответных» мероприятий. «Почему клиент ушел от нас? У конкурента ниже цены? Отлично, мы тоже можем пересмотреть ценовую политику. У конкурента лучше ассортимент? А почему мы не можем его расширить? В аптеке конкурента свежий ремонт и новая вывеска? Мы тоже можем поменять вывеску, — говорит Андрей Завидонов. — Когда дело касается конкурентной борьбы, никто не опускает руки и не говорит: точка стала убыточной, давайте ее закроем. Конечно, сеть „36,6“ — не дискаунтер, и ценовые войны — инструмент не нашей конкурентной борьбы, но мы можем ответить совместной с производителем маркетинговой акцией — благо все ресурсы для этого есть. Или дать несимметричный ответ, поставив во главу угла ассортимент и сервис, в соответствии с концепцией нашего бизнеса».
Примеры, когда рентабельная аптека начинает терять продажи из-за ценовых спецпредложений конкурента, встречаются почти в каждом городе. «Когда мы открыли, например, одну из аптек в Ростове, в течение первого года она показывала в целом неплохую рентабельность. Место изначально было не самым проходимым, однако в силу невысоких расходов точка работала в плюс, — рассказывает топ-менеджер. — Через год практически напротив открылась аптека местной сети-дискаунтера, наш трафик сократился. В той ситуации у нас было два варианта: вступать в ценовую конкуренцию или закрыться, благо затраты, связанные с запуском этого объекта, были минимальными. Мы выбрали второй вариант: победа над конкурентом любой ценой нас не интересует».
Со своеобразной ситуацией сеть столкнулась в Нижнем Новгороде: в 2004 г. она приобрела местного игрока («Нижегородский аптечный дом»), став владельцев 41 аптеки, большинство из которых отличались удачным месторасположением. С недавних пор на торговых площадях по соседству стали открываться точки местной сети-дискаунтера. Процесс приобрел массовый характер: конкурент сознательно «садился» на трафик «36,6». Пока в компании думали, как решить проблему наиболее эффективным способом, она потеряла свою остроту сама собой: в местной прессе появилась информация, что конкурент торгует в том числе фальсифицированными препаратами. Проверки и штрафы со стороны контролирующих органов привели к тому, что часть клиентов вернулась в «36,6».
… или изменились покупательские потоки
Единственный случай, когда переставший быть рентабельным объект уже не реанимируешь, уверен Андрей Завидонов, — это изменение покупательских потоков. При открытии, например, профессионального ТЦ прилегающие к нему улицы нередко перестают быть торговыми: потребители перестают делать покупки не в конкретном магазине или конкретной аптеке, они перестают делать покупки на конкретной улице. «В такой ситуации розничную точку имеет смыл закрыть или перенести ее в новый ТЦ», — подчеркивает топ-менеджер.
То же касается и спальных районов городов-миллионников. Объекты в них изначально не относились к «топовым», были рассчитаны на обслуживание локальной группы населения, и в силу низких расходов могли быть прибыльными. Но по мере изменения покупательских предпочтений в сторону совершения покупок в центре города, по дороге с работы и др., или миграции платежеспособного населения в новые районы, часть таких точек навсегда теряют свою аудиторию. Единственно верное решение в такой ситуации — перенести объект на новое место, в соответствии с изменившимся трафиком.
Объект объекту рознь
В зависимости от того, в каком объекте торговой недвижимости находится аптека — хай-стрит, то есть самые популярные торговые улицы города, просто торговые улицы, профессиональный или районный ТЦ, прикассовая зона гипермаркета, транспортный узел, жилой массив, уровень ее эффективности может отличаться. «Для аптек в хай-стрите характерен очень высокий оборот, — говорит Андрей Завидонов. — Но по такому объекту выше и расходы. На не самых популярных торговых улицах ниже затраты на аренду, но ниже и средний чек. У других объектов — своя специфика».
Недвижимость в собственности
8% от общего количества аптечных учреждений «36,6» находятся на собственных площадях ритейлера. Решение о приобретении объекта в собственность принимается на основе периода окупаемости инвестиций и его доходности в дальнейшем.
Приобретение недвижимости в собственность — не более чем финансовый инструмент: так, объекты используются в качестве залога при банковском кредитовании. В конце 2007 г. часть объектов были переданы в ЗПИФ «Ренессанс-Бизнес-Недвижимость». Общий объем переданных активов составил 1,3 млрд руб., в том числе зданий — 750,4 млн руб.
«Аптечная сеть 36,6»
Основана: в 1998 г.
Специализация: компания владеет крупнейшей в России сетью аптек, контрольным пакетом акций производственной компании «Верофарм» и имеет долю в совместном предприятии «ELC-Центр раннего развития».
Количество аптек: 996 (на 31.10.11).
География: 90 городов РФ.
Ассортимент: около 20 000 SKU.
Общая торговая площадь: более 60 000 кв. м.
Выручка за первое полугодие 2011 г. (розничное направление деятельности): 7 264,6 млн руб., что на 8% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Выручка в 2010 г. составила 14,21 млрд руб.
Этот и другие кейсы вы можете прочитать в книге "Недвижимость в ритейле в карикатурах и кейсах". Ожидайте ближайшего поступения книги на Ozon.ru.
