Крупнейшая за Уралом сеть магазинов электроники и бытовой техники «СИБВЕЗ « была основана в 1991 году бывшими участниками новосибирского театра-студии «Факториал». В настоящее время сеть насчитывает 43 магазина в 27 сибирских городах. О том, как компания находила себе партнеров и развивала свой бизнес, корреспонденту «КС» ИГОРЮ БОЧАРОВУ рассказал один из совладельцев компании, вице-президент по внешним связям «СИБВЕЗа» СЕРГЕЙ АСЕЕВ.
Корпорация «СИБВЕЗ» — крупнейшая за Уралом сеть супермаркетов бытовой техники и электроники. Сегодня торговая сеть «СИБВЕЗ» насчитывает 45 магазинов, 11 из которых находятся в Новосибирской области, остальные — в городах Сибирского региона: в Алтайском и Красноярском краях, Томской, Омской, Кемеровской и Иркутской областях, в Кузбассе. Оборот компании за 2010 год составил более $140 млн. Корпорация входит в двадцатку лучших дилеров Европы техники группы Merloni (торговые марки Ariston и Indesit), является официальным дилером таких фирм, как Gorenje, Bosch, Siemens, Electrolux, Whirpool, Candy, LG Electronics, Samsung, Sony, Panasonic и т. д.
Особенности регионального ритейла
— Сергей Александрович, ваша фирма является успешным региональным ритейлером бытовой техники. Расскажите об особенностях своего бизнеса, есть ли в нем какая-то специфика, отличающая его от иного вида ритейла?
— В течение уже двадцати с лишним лет нам удается соблюдать баланс интересов учредителей компании. Многие в Сибири до сих пор считают, что «СИБВЕЗ» — московская фирма. Однако это совершенно не так. У нас очень специфичный бизнес, он невозможен без кредитов: для того чтобы продать одну самую совершенную и надежную стиральную машину, нужно поставить в ряд полтора десятка такого рода изделий, с тем, чтобы потребитель выбрал именно ту, которая его полностью устроит. Во всех странах мира розничная продажа бытовой техники — это бизнес, строящийся на многообразной системе различного рода кредитов. По большому счету, бизнес рентабелен весьма ограниченное количество времени в течение календарного года. В первую очередь в России это период приблизительно с 1 по 25 декабря, после чего идет на спад покупательский спрос и редеет ассортимент товаров. И это не смотря на то, что мы начинаем готовиться к пику предновогодних продаж с июля. В августе европейские заводы, производящие бытовую технику, берут стандартную паузу — все сотрудники заводов, начиная с директора и заканчивая уборщицей, уходят в отпуск. Этот период длится до начала осени, когда мы формируем матрицу заказов, которая позволяет нам торговать до конца календарного года. Кроме того, во многих североевропейских странах, где изготавливают качественную бытовую технику, существуют так называемые «королевские каникулы», когда жители этих стран также отдыхают. И следующие поставки начинаются только с 15 января, по окончании всех новогодних отпусков.
— С какими производителями бытовой техники вы работает сейчас?
— Наши самые давние связи с зарубежными поставщиками — это партнерство с фирмой Merloni, представленной у нас торговыми марками Ariston и Indesit. Это крупнейший мировой производитель высококачественной бытовой техники. Сейчас, конечно, основной поток изделий этих брендов идет из России и Польши. Фирма стремится с целью сокращения издержек производства переместить изготовление крупной бытовой техники в страны, где более дешевая рабочая сила.
— Изменилось ли качество продукции с переносом производства в страны Восточной Европы и Россию?
— Сборка бытовой техники менее подвержена географическому фактору, потому что все комплектующие изготавливаются по европейским стандартам и практически без доступа человека. На каждом заводе присутствует система проверки качества, поэтому и цена бытовой техники, собранной в России по западным стандартам, мало отличается от цены европейского эквивалента. Кроме того, некоторые модели изготавливаются только в Европе. Это стандартный принцип как для «черной техники» (видео- и аудиоаппаратуры), так и для бытовой техники. Так, допустим, для стиральных машин барабанный узел с редуктором делается на одних и тех же запрограммированных автоматических станках и в России, и в Словении. Изменить настройки автомата при этом практически невозможно. В некотором смысле отдельные технологические моменты в России даже выше по качеству, чем в Европе. Допустим, лысьвенские эмали, используемые в производстве бытовой техники, считаются лучшими в мире. Те эмали и конфорки, которые там производятся, зачастую используются для комплектации моделей западных производителей, продающихся в Европе. Лысьвенская руда, на основе которой производится металл для конфорок, содержит естественные примеси редких металлов, которые позволяют получать сталь высочайшего качества, не имеющую аналогов в мире. Качество фирм, которые переносят производство в Китай, может вызывать некие сомнения, но мы видим, как буквально «с нуля» развивается китайская автоиндустрия, и многие изделия, требующие ручной сборки, в странах Азии получаются более качественными, чем их аналоги из европейских стран. Зачастую в Европе такие вещи попросту не делают, потому что по высоким стандартам трудовой безопасности многие развитые западные заводы не могут использовать ручной труд в Европе. Это слишком дорого, так как в процессе производства некоторых микросхем требуется столь серьезное зрительное напряжение, что человек, который занимается подобной сборкой в течение 8–9 лет, получает большие проблемы со зрением. Соответственно, с учетом всех выплат за работу на вредном производстве производить подобные микросхемы в европейских странах становится нерентабельно, и фирмы уходят на азиатский рынок, характеризующийся относительно дешевой рабочей силой и более либеральным трудовым законодательством.
— С чего начинались ваши связи с производителями бытовой техники?
— В 1993–1994 годах мы начали с того, что, используя опыт наших коллег из других регионов страны, создали совместное предприятие торгово-сервисного обслуживания, когда дилер наряду с дистрибуцией товарной продукции производит техническое обслуживание и наладку различного рода сложной техники. Мы подписали контракт с фирмой «Новосибирск-Подольск». В начале капиталистического периода новейшей истории России существовал созданный еще при социализме дефицит на обычные швейные машинки. К моменту распада Союза на складах заводов таких машинок было более чем достаточно, потому что одной из технологических операций при их производстве является старение отливок рабочего стола. Вначале рабочий стол машинки отливается из чугуна, и с целью набора необходимой прочности он должен побыть на воздухе в течение нескольких лет. При социализме литейные цеха работали исправно, а сборочные за ними не поспевали. Возникла некая диспропорция, на которой мы достаточно удачно сыграли. Нам удалось стать одними из лучших дилеров подольского завода «Чайка», который, кстати, был в свое время заводом фирмы «Зингер». Позже этот опыт сотрудничества мы начали тиражировать и в отношении других производителей. Следующим крупным производителем, с которым мы начали работать, стала Pfaff — крупная немецкая фирма со штаб-квартирой в Карлсруэ. С ними мы заключили ряд достаточно серьезных договоров на поставку большого количества швейных машинок немецких и чешских марок на российский рынок. «СИБВЕЗ» начал работать по поставкам производственного швейного оборудования на швейные фабрики нашего региона, а в 1995 году мы поехали в вышупомянутую Лысьву и в Уссурийск, где делали холодильники марки «Океан», и установили там партнерские отношения. К 1995–1996 годам мы вышли на двух наших первых западных партнеров — фирму Merloni, активно осваивающую в то время восточноевропейское направление, и фирму Gorenje из Словении, которая параллельно с началом нашего сотрудничества выкупала производство своей марки у властей Югославии и начинала торговать с зарубежными партнерами.
— С какими партнерами вам легче находить общий язык — российскими или западными?
— Наша фирма называется «СИБВЕЗ»— «Сибирское везение», и этот заряд позитива, который присутствовал у нас и 20 лет назад, во время основания нашего дела, позволяет нам устанавливать контакт как с чопорными немцами, так и со сложными для нашего понимания японцами и с представителями других стран.
Менеджмент внутренний и менеджмент внешний
— Сколько человек сейчас работает в вашей компании?
— Сейчас у нас более тысячи сотрудников, которые работают в 45 фирменных магазинах «СИБВЕЗа».
— Каким образом формируется штат «СИБВЕЗа»?
— В настоящее время подбор персонала ведется на основе услуг аутсорсинга, но «костяк» нашей команды был заложен в самом начале пути — в 1994–1996 годах.
— Вы не берете на работу родственников, с чем это связано?
— Это наш деловой принцип.
— С какими компаниями вы работает по подбору персонала?
— У нас нет постоянных партнеров, с которыми мы работаем по рекрутингу персонала. Сеть нашей компании весьма обширна, и подбор ведется во многих городах. Здесь применяется дифференцированный подход, в зависимости от позиции, на которую требуется сотрудник. Ключевые рекрутинговые агентства выделить довольно сложно.
— Как вы подбираете сотрудников на позиции топ-менеджеров?
— Это ситуативные решения, в зависимости от возникающих потребностей. Для этого мы используем практически все имеющиеся у нас возможности: и рекрутмент, и хедхантинг, и личные связи.
— Существует ли карьерный рост сотрудников внутри компании?
— Практически все специалисты в области логистики, занимающие в настоящее время высокие позиции в компании, были выращены в «СИБВЕЗе», так что рост сотрудника в компании по карьерной лестнице для нас нормальный процесс. Люди, которые приходили к нам кладовщиками, становились начальниками отделов, начальники отделов становились руководителями служб. В отделе поставок четко представлена целая диаспора наших бывших продавцов, которые приходили к нам без какого-либо опыта, обучались, заканчивали вузы, после чего занимали «топовые» позиции в компании.
— Есть ли в «СИБВЕЗе» система поощрения сотрудников к обучению?
— Это личное дело каждого, и никто этому не мешает. В компании присутствует некий элемент патернализма, потому что в формировании нашего бизнес-мировоззрения большую роль сыграли наши корейские партнеры, у которых принята система пожизненного найма. Какие-то элементы этой системы у нас опосредованно внедрены. Допустим, в ситуации, когда ко мне приходит сотрудник с какой-то проблемой, мы стараемся помогать различными способами: финансово, организационно, с помощью местных властей и так далее.
— Отношения с властями всегда выстраивались в позитивном русле?
— Один из принципов «СИБВЕЗа» — мы вне политики. Мы выстраиваем отношения не с функциями, а с людьми, и как правило, это срабатывает. Зачастую представители так называемой номенклатуры могут определенное время оставаться не у дел, но мы поддерживаем с ними дружеские, человеческие контакты.
— Какими принципами вы руководствуетесь, выстраивая такие отношения со своими деловыми партнерами и значимыми лицами в регионе?
— Наша компания всегда придерживалась приоритета личностного общения и формирования доброжелательных личных отношений с партнерами. Даже при таких, казалось бы, незамысловатых жестах, как поздравление с днем рождения партнера или друга, мы отдаем предпочтение не банальному подарку в виде бытовой техники или дорогого алкоголя, а, например, пишем стихи, песни. Таким образом мы и показываем свое отношение к партнерам. Когда у одного из нас, пятерых совладельцев, день рождения, мы записываем для него диск с оригинальными песнями, посвященными виновнику торжества. Я думаю, что именно этот нестандартный, глубоко личностный подход неоднократно срабатывал в наших партнерских взаимоотношениях. До сих пор, несмотря на идущие годы, мы умудряемся находить себе друзей в самых разных жизненных ситуациях.
— С зарубежными партнерами это тоже работает?
— Расскажу в качестве примера. В мае 2008 года при перелете руководителя концерна Samsung из Южной Кореи в Европу ему сообщили, что лучшая выставка продукции его фирмы на территории России находится в Новосибирске. Самолет с руководителем концерна приземлился в Новосибирске, и мы показали ему в торговом центре «Гранит», на площади Маркса, выставку товаров Samsung. Наша экспозиция произвела на него такое впечатление, что мы получили от главы Samsung официальное приглашение посетить Корею.
— Как у вас происходит планирование рабочего времени при таком обширном количестве встреч с партнерами?
— Время остается и на работу, и на различные хобби. Учитывая то, что годы идут, я начиная примерно с 2007 года стал учить корейский и итальянский языки, стараюсь чаще путешествовать. Я просто влюбился в Тоскану, где бывал уже несколько раз, и собираюсь еще. Мне интересны и архитектура, и люди, кухня страны. Я пытаюсь уделять время своим увлечениям для того, чтобы заставить свое «серое вещество» работать.
— Главным движущим фактором успеха компании, по вашему мнению, являются сотрудники, талантливый менеджмент или везение?
— Я считаю, что везение сыграло не последнюю роль в нашем успехе. У нас были вполне осязаемые «белые полосы», и кроме того, основным принципом нашей работы является все-таки терпение и труд, как сказано в известной пословице.
— Каковы перспективы рынка бытовой техники в России и регионе, по вашему мнению?
— Однозначный ответ дать очень трудно. В любом случае народ будет покупать стиральные машины и прочую технику, возврат «к корыту» все же маловероятен. Люди вряд ли откажутся от того уровня комфорта, который имеют сейчас. Одна из наших магистральных тенденций — стремление к человеческому контакту со всеми социально незащищенными слоями населения, с детьми, инвалидами. Мы стараемся не проходить мимо чужой беды, это и церковная благотворительность, и спонсорство. Думаю, в настоящее время это очень важный тренд в бизнесе.
— Какой совет вы можете дать людям, начинающим свой бизнес сейчас?
— Первый мой совет — то дело, в которое ты вкладываешь душу, рано или поздно ответит тебе тем же. Второй совет — не нужно никогда опускать руки. Третий совет — опереться можно только на то, что оказывает тебе сопротивление.
