Фраза о том, что любой кризис несет в себе позитивный потенциал для развития бизнеса, давно уже стала слишком расхожей. Тем более что в большинстве случаев эти слова так и оставались только словами. Иногда — просто утешительными. Однако российская розничная торговля стала, пожалуй, одним из тех редких сегментов, который действительно сумел использовать опыт предыдущих негативных экономических событий, совершив за время кризиса 2008–2009 годов заметный рывок и сформировав позиции для дальнейшего развития. В том числе ритейл, по сути, сумел застраховать себя на случай второй волны рецессии.
25-й кадр
Один из главных уроков, который удалось извлечь сетевым игрокам из предыдущего опыта, — это сохранение (в общей массе) рядового персонала. А именно — продавцов и кассиров. То есть тех самых «малозаметных» с высоты офисного взгляда сотрудников, с помощью которых товар и обращается в деньги.
Если рынок в целом переживал массовые сокращения, то ритейл «сжимался» более точечным образом. И это весьма позитивный факт. Ведь в прошлый раз болезнь массовых увольнений затронула и сетевую розницу, что потребовало в дальнейшем значительных инвестиций в рекрутинг и обучение.
Следует заметить, что как раз в разгар недавнего кризиса ритейлеры начали активно инвестировать в обучение и развитие персонала. Понятно, что масштабы этих вложений были все-таки «кризисными». Однако в относительном выражении такие ассигнования уменьшились не столь значительно, как другие статьи расходов. Иными словами, вместо того чтобы сокращать персонал, ведущие розничные компании начали работать над увеличением его эффективности.
Увольнения, конечно же, тоже были. Но прежде всего они коснулись малоэффективного балласта торговых предприятий и в большей степени офисных сотрудников. То есть как раз тех, кто прежде свысока поглядывал на продавцов и кассиров. Подверглась пересмотру и система премирования. Но в целом кадровая политика корректировалась чрезвычайно аккуратно. Вот почему в дальнейшем, когда ситуация начала выравниваться, российской рознице удалось избежать катастрофического дефицита кадров, с которым столкнулись компании из многих других сегментов экономики.
Стремление к повышению эффективности сотрудников стало одним из проявлений внимания к изменению общей эффективности розничных компаний. Идти на это российская сетевая розница «не решалась» долгие годы. Однако кризис изменил мировоззрение управляющих.
Работая в условиях экономического благополучия, такой быстрорастущий сегмент, как ритейл, вполне мог позволить себе развиваться экстенсивно. Этому способствовал избыток денег, рыночного пространства и иных возможностей. Поэтому многие сети спокойно закрывали глаза на обилие неприбыльных магазинов. Казалось, что, кроме всего перечисленного, у компаний есть еще один ресурс — время, позволяющее спокойно ждать, когда слабые звенья дорастут до средних показателей. С началом кризиса пришлось наконец «резать» убыточные магазины. А еще — очень взвешенно и осознанно пересматривать форматы магазинов. Инвестиции пошли в более современные форматы, а сам этот процесс расценивался управляющими как действенный маркетинговый ресурс.
Приведу пример. Среди наших клиентов есть одна региональная розничная сеть, которая прежде представляла собой огромное количество отдельных торговых объектов, работавших в старых, полусоветских форматах (включая прилавочную торговлю). Но недавно компания начала инвестиционный проект, предполагающий появление торгового центра. Осмелюсь предположить, что до кризиса, как это было «принято» в регионах, этот торговый центр в итоге просто объединил бы все магазины под одной крышей. Однако произошло следующее. Сначала компания наняла консультантов, с помощью которых провела серьезное маркетинговое исследование. Затем, уже вместе с другими экспертами, спланировала свой ТЦ. Ассортимент подбирался не хаотическим образом, а строго согласно выработанной концепции.
Полагаю, сегодня такой подход — это уже полноценный тренд, распространяющийся на многие регионы. Розничные компании перестали довольствоваться словесными мантрами «Все для покупателя!» и перешли к делу. Это отмечают не только потребители, но и профессионалы. Многие сети, формируя свой ассортимент, действительно приблизились к покупателю. И начали наконец-то понимать, что именно предложить своему потребителю!
Купюры нового образца
Во время кризиса розничные компании стали внимательнее относиться и к своим издержкам: арендной плате, экономии коммунальных ресурсов, оптимизации бизнес-процессов в целом. Особыми объектами внимания стали логистика и оптимизация процедур, содержащих дублирующие функции. Что характерно, из ассортимента также начали исчезать дублирующие позиции. А ведь еще недавно, причем даже в крупных магазинах, не считалось зазорным поставить покупателя в тупик, выложив на полки порой несколько десятков практически идентичных продуктов! Избыточный ассортимент был неудобен как для потребителя, так и для бизнеса. Так что тренд на сбалансированность ассортимента стал еще одним позитивным следствием кризиса для отрасли.
Важно отметить и другой существенный момент, характеризующий процесс повышения эффективности розницы. До 2008 года одними из основных параметров, которыми измерялся торговый бизнес, считались валовая прибыль и оборачиваемость. Конечно же, и теперь эти индикаторы никуда не делись и остаются ключевыми. Однако на первое место постепенно выходит показатель GMROI, то есть отношение валовой прибыли к средним товарным запасам! А из этого следует, что в глазах акционеров заметно выросла в своей значимости эффективность оборачиваемости бизнеса, тогда как всего пару лет назад этот параметр уж точно не являлся основанием для принятия серьезных решений.
Игроки рынка поняли: надо продавать не «больше», а эффективнее. Понятно, что российский рынок продолжает развиваться, и необходимость захватывать пространство остается в списке приоритетов ритейлеров. Однако расширение рынка перестало быть самоцелью и происходит с заметной оглядкой на данные, свидетельствующие: потребление давно сбавило обороты, а то и вовсе перестало расти. Как следствие, изменились и базовые установки бизнеса: всего не охватить, всем не продать — так давайте продавать столько же, но эффективно!
Баланс вместо балласта
Очевиден еще один тренд: розничные компании начали системно заниматься своими затратами. И прежде всего — активно, решительно бороться с товарными запасами, которые всегда были слабым местом розницы, особенно непродуктовой.
Запасы можно условно разделить на две части. Это актуальные товары и, так сказать, «хлам» — «наследство», которое передается из поколения в поколение. Подобный балласт есть у каждой компании, которая давно работает на рынке. В результате через 10–15–20 лет «наследство» обретает масштабы непобедимого снежного кома. Причем от него не так-то просто избавиться. Ведь это — деньги. Хотя и «замороженные». То есть объект, который дорог сердцу каждого нормального акционера. Однако извлечь прибыль из подобных запасов (обычно представляющих собой неликвид или «малые партии») довольно непросто. Мало того, у «хлама» имеются и другие неприятные особенности: он съедает много площадей и является источником плохих показателей, которые не позволяют инвестировать в новые товары. Ведь на бумаге компания — в излишках… На эту проблему по прошествии многих лет ритейлеры наконец-то обратили внимание.
Чтобы избавиться от «сухого остатка», многие сети (причем еще даже до кризиса) озаботились открытием дисконтных магазинов. А некоторые попытались использовать аутсорсинг. Так, в последнее время открывается все больше различных дисконтных моллов. И я сомневаюсь, что они будут пустовать. Получили распространение и другие способы: возврат поставщикам, продажа по низким ценам собственным сотрудникам, всякого рода акции для покупателей.
Проблема только в том, что эффективность управления «хламом» сама по себе требует отдельной серьезной работы и системного подхода. Один наш клиент, астраханская строительно-отделочная компания, два года назад разделил в учете товарные запасы на актуальные и неактуальные. Затем управляющий согласовал с акционерами план избавления от неликвида за определенный срок. И это действительно получилось! Долю неликвида в общей массе запасов удалось снизить с 30 до 6%. Причем к решению задачи в компании подошли комплексно. Часть продукции, что вполне допустимо, была списана. Часть пошла на благотворительные цели, некоторое количество включили в «наборы» или распределили по другим магазинам. Главное — все эти действия сопровождались изменениями в управлении текущими запасами, что давало гарантию: в дальнейшем компания будет защищена от сомнительного наследства.
Очевидно, что в таких запасах российский ритейл увидел не просто «недополученную прибыль», а реальную возможность вернуть деньги в оборот! Мало того, компании стали бороться не только с последствиями, но и с причинами — несбалансированным ассортиментом и хаотическими заказами. Для того чтобы модернизировать управление закупками, многие пошли на внедрение автозаказов, которые (с различными оговорками о небезгрешности любой автоматики) позволили ослабить влияние человеческого фактора. Ведь товаровед (в условиях нашей системы образования — малоквалифицированный специалист) всегда был слабым звеном в управленческой цепочке розничной компании.
Слон и изюминка
Единственное «но», которым хотелось бы разбавить эту радужную картину, — позиционирование сетей, где до сих пор вопреки всему (включая выбранные форматы) доминирует ценовой фактор.
С одной стороны, ценовая конкуренция, которой придерживаются очень многие игроки, всех уравнивает. С другой — ставит в заведомо менее выигрышное положение локальные сети. Региональные компании могут сколь угодно долго говорить о своих низких ценах и даже действительно следовать своим декларациям. Но стоит прийти федеральному игроку, обороты которого несравнимо выше, а закупочные цены, соответственно, ниже, — и этот аргумент тут же терпит фиаско.
Слон и моська по определению находятся в разных весовых категориях. Конкурировать со слоном с помощью любых «количественных» показателей бессмысленно. Следует искать иные знаки отличия.
Еще один пример из моей практики. Региональная сеть, работающая в различных форматах (от гипермаркетов до магазина «у дома»), незадолго до кризиса находилась в «предвкушении» прихода федеральных игроков. Для того чтобы противостоять конкурентам, было решено снизить цены. И — началась новая жизнь. Примерно с таким же товарооборотом, но при этом с заметно упавшей эффективностью. Ведь если раньше средняя наценка составляла, скажем, 30%, то теперь ее пришлось снизить вдвое. А если бы появилась еще парочка крупных игроков? Легко догадаться, насколько быстро компания дошла бы до банкротства, следуя подобной логике.
Фактор цены — заведомая прерогатива крупного игрока. Причем прерогатива прежде всего имиджевая. Естественным образом люди верят: чем крупнее сеть, тем дешевле товары. Хотя, как показывают исследования, на самом деле потребители весьма условно ориентируются в ценах. Даже специалисту было бы сложно сравнить две тысячи позиций в разных магазинах. Что уж говорить об обывателе!
Но вернемся к нашей локальной компании. Менеджмент и акционеры довольно быстро поняли, что снижение цен не является выходом из положения. Вернуть покупателя можно было только с помощью особенного ассортимента и изменений принципов работы. Решили начать с инвестиций в новый программный продукт, поддерживающий изменение классификации товаров. Параллельно компания начала переформатировать магазины, четко ориентируя каждый объект на определенную аудиторию, для которой был сформирован новый ассортимент. При этом в ассортименте появилась «изюминка», которая и позволила компании конкурировать со среднестатистическими прилавками федерального игрока.
Подобных отличий можно придумать немало: свое производство, мини-пекарня, расширенный рыбный отдел и так далее. По ситуации, в зависимости от контекста.
В любом случае пришло время искать пути к своему покупателю. Причем пути мирные, без жертв в бессмысленной и беспощадной ценовой войне.
