О разных типах инвесторов, о перспективах e-commerce в России, о том, можно ли управлять стартапом издалека и реально ли построить «русский Amazon», рассказывает сооснователь онлайн-гипермаркета Wikimart Максим Фалдин.
Максим Спиридонов: С некоторых пор как в шутку, так и всерьез часто говорят, что настоящий современный предприниматель должен иметь американское бизнес-образование, например, полученное в Стэнфорде, и быть достаточно уверенным в своей идее, чтобы продать машину или даже квартиру ради инвестирования в собственный бизнес. Но в подавляющем большинстве случаев ни диплома престижного западного университета, ни готовности выделить из личных средств крупную сумму на реализацию проекта у предпринимателей не наблюдается. Не хочу, чтобы это звучало как дифирамбы, но наш сегодняшний гость отметился и в том и в другом: он получил степень MBA в Стэнфорде и продал квартиру, чтобы вложиться в бизнес. Факты не уникальные, но и совсем не часто встречающиеся. У нас в гостях сооснователь онлайн-гипермаркета Wikimart Максим Фалдин. Максим, отчего ты сразу не пошел за деньгами для своего проекта к инвесторам, как это принято делать сегодня? Не страшно было играть на свои?
Максим Фалдин: Единственно возможным вариантом представлялось вложение своих денег. Я бы и пошел к инвесторам, только они тогда денег не давали. На дворе был 2008 год, в России все считали, что кризис пройдет мимо. Я как раз жил на Западе и учился в Стэнфорде. Потом, Lehman Brothers денег не давали никому, даже самим инвесторам не удавалось поднять фонды: там была «ядерная зима». Было возможно, правда, поднятие денег российских инвесторов, чего нам принципиально не хотелось делать. Если бы мы были в ситуации сегодняшнего рынка, когда всем дают деньги под голую идею, то мы бы их взяли.
Справедливости ради хочу сказать, что под идею и сейчас деньги не дают.
Сейчас дают под команду. Мы решили действовать параллельно: развивать бизнес и собирать деньги.
Вы вложили порядка полумиллиона долларов из собственных средств?
У моего партнера была квартира, которая пустовала. Он в ней никогда не жил и не собирался. У меня тоже была квартира, где я пожил и где мне не понравилось. В итоге мы их продали. Мы просто не видели себя в Подмосковье. В Стэнфорде мы приобрели глобальный взгляд на мир. Квартира в Подмосковье — актив, который очень удобно было продать в тот момент, потому что цены в Москве находились на самом пике. Мы это очень хорошо понимали, находясь в Америке, где цены давно падали. Решение было очевидным.
Тебя кидало в разные отрасли: ты занимался общепитом, автоматизацией бухгалтерии, интернетом. Как так получилось?
Первым моим бизнесом стал спортбар «Допинг». Мы купили кафе у престарелых бабушек, которые его приватизировали в начале 1990-х. На него было жутко смотреть: мы все сломали, переделали, создали английский бар стиля модерн, в оранжевом цвете. Мы сразу вышли в плюс, быстро отбили инвестиции и стали мелкими предпринимателями. Потом я решил, что ресторан — это не бизнес, а развлечение и немного денег. Еще до Стэнфорда я прочитал книгу «Good to Great» и решил, что надо строить компанию. Я всегда вкладывал большой смысл в это слово. На том мы и сошлись с Камилем Курмакаевым. Я проанализировал несколько возможностей, влез в область бухгалтерских услуг, она тогда была перспективной, после чего стала конкурентной. Тогда мы были одной из первых бухгалтерских компаний. Меня часто спрашивали: «Вы бухгалтер?», на что я отвечал, что, когда открывал ресторан, поваром не был. Более того, это спортбар, а я футбол не очень люблю. Мои бизнесы не были связаны с тем, чем я увлекался. Это предпринимательство. Предпринимательство — это работа. Я к нему так и относился.
Ты шел туда, куда тебя поворачивала судьба? В итоге ты мог выйти не в интернет, а в нефтяной бизнес?
— Я часто задавал себе вопрос: «Почему я в 2004 году этим не занимался, ведь тогда надо было начинать? Я занимался какими-то бухгалтерскими услугами. Зачем и почему?» Я просто не додумался до этого. Кто-то подкинул мне идею, я начал анализировать, с одним, вторым, третьим поговорил, понял, что есть проблема, что есть бухгалтеры неадекватные, что нет услуг аудита, что собирались две-три тетки и создавали компанию. Я понял, что нужно строить серьезный бухгалтерский аутсорсинг — b2b-сервис. И создал достаточно большую компанию.
Насколько я могу судить по твоим интервью, ты увлечен темой предпринимательства, не только практикой, но и теорией вопроса.
Это так. Я один раз пытался отойти от предпринимательства как профессии. Когда я поступил в Стэнфорд, мне показалось, что это возможно. Я себе сказал, что два бизнеса сделал, как предприниматель состоялся и пора бы инвестировать деньги. Через два месяца это у меня прошло. Во-первых, я увидел профессиональных, карьерных инвесторов, а не тех, кто занимается этим от скуки, или тех, кто сам себя убедил, что всего добился в предпринимательстве и осталось только инвестировать.
Что их отличает?
Они настоящие профессионалы. Есть любители, которые пришли в песочницу совочком покопать, а есть морские пехотинцы, которые мимо этой песочницы идут маршем. Я был ближе к первым. Когда я начал общаться с профессионалами, я понял, что к ним не отношусь. Они на меня посмотрели и поняли, что я не как они. И они мне открыто об этом сказали. Поначалу я расстраивался, а потом осознал, что у них нет многого из того, что есть у меня. Чтобы сделать бизнес, быть профессиональным предпринимателем, нужно немало (огромный список), и если чего-то из списка не хватает, это плохо. Почти ничего из этого списка нет у профессионального инвестора, поэтому инвесторам очень нужен предприниматель. За хорошим предпринимателем инвесторы будут бегать и в очередь за ним выстраиваться.
В твоей картине мира инвестор и предприниматель — два разведенных по разные стороны типа, два лагеря, а не эволюция из одного в другое.
Я пытался эволюционировать из предпринимателя в инвестора. Единственный успешный пример — это когда предприниматель становится ангелом-инвестором. Он вкладывает свои деньги, и далеко не обязательно, что инвестирование будет успешным, то есть он может не состояться и как ангел. Если предприниматель инвестирует свои деньги, если он предприниматель-стратег, тогда есть шанс состояться. Я таких людей видел, в Wikimart есть несколько таких. Это люди с громким именем в мировой коммерции, которые вложили в нас собственные деньги, поверив в нас, помогая нам не только средствами, но и связями, экспертизой. Это очень успешные ангелы, и они очень полезны для бизнеса. Все остальное — это обычно не шаг вперед, а шаг в сторону. Я хотел так сделать, но Стэнфорд мне этого не позволил и вернул меня обратно на карьерный путь.
Это хорошо или плохо?
Это очень хорошо. Главное, что происходит в бизнес-школе, — это поиск себя. Камиль искал себя своим путем, я — своим, и где-то на четвертый-пятый месяц первого года наши пути пересеклись на ниве предпринимательства в России, и мы решили работать вместе.
Ты убежден, что если ты предприниматель по складу характера, то незачем себя всерьез искать в инвестициях? Максимум ты станешь предпринимателем с опциями инвестора, то есть ментором, который вложил деньги и параллельно занимается стратегией.
Примерно это я и сказал. Многие поступают в бизнес-школу, чтобы сменить карьеру, и это нормально. Половина из них не меняет карьеру, половина поступает не чтобы сменить карьеру, но меняет ее. Возникают разные ситуации. Когда ты приходишь туда и хочешь сменить карьеру, ты мыслишь в рамках компетенций, то есть решаешь, где твои компетенции наиболее сильны. Считается, что неправильно одновременно менять карьеру, место проживания и свою роль внутри отрасли. Лучше менять одно из трех. Я решил, что останусь в России, не буду менять индустрию, а буду менять карьеру и буду вкладывать в таких же людей, как я. Это было ошибочно, потому что надо мыслить не только в рамках компетенций. Таким образом легко себя в чем-то убедить, чем я и занимался. Я считал, что полгода-год позанимаюсь — и у меня появятся компетенции. Но кроме того, надо думать о своей мотивации, о том, что заставляет тебя вставать каждое утро и работать по 16 часов в сутки: цифры, которые мотивируют настоящих инвесторов, или реальные люди, выполняющие реальную работу, заряд от людей, дедлайны, логистика, call center, который начал работать, новая продуктовая линейка, которая открылась и начала продаваться.
Когда вы работали над Wikimart еще из Стэнфорда, что было построено? Был создан хотя бы прототип проекта?
Был создан прототип. Мы как раз пришли в точку, где поднимали деньги у ангелов. К тому моменту у нас был работающий сайт, там уже были какие-то товары, мы их тестово покупали-продавали. Мы нашли партнера по перевозке…
Реальные товары продавались в небольших объемах?
Да. В 2009 году мы решали проблему курицы и яйца: чтобы у тебя были покупатели, тебе нужны магазины, а чтобы у тебя были магазины, тебе нужны покупатели. Что ты делаешь? Ты сам становишься магазином. Мы в 2009 году сами игрались в ритейл. В 2011 году мы будем всерьез этим заниматься, а тогда — игрались. Мы потихоньку замещали свой ритейл магазинами-партнерами.
Как именно вы игрались в ритейл?
Мы сами брали себе на склад товары и продавали. Мы не были профессиональным ритейлом в том смысле слова, в котором скоро станем, мы именно играли: просто давали товары, которые интересны покупателям, чтобы привлечь их, а потом сказать магазину, что у нас такая-то модель телефона отлично продается, что мы возьмем небольшую комиссию.
Вы управляли процессом удаленно?
Мы отлаживали бизнес-процессы, писали сайт, налаживали сервера, строили call center, отрабатывали логистику удаленно. С первыми магазинами мы отрабатывали цикл продаж. Когда мы приехали в Россию, мы очень быстро стартовали: за два месяца набрали 500 магазинов, запустили сайт. У нас все было на низком старте к тому моменту, как мы подняли деньги и закончили образование.
Сколько человек было внутри проекта, когда вы им руководили удаленно?
Около десяти.
А сейчас?
Сейчас 260. И это уже другая компания: мы с тех пор подняли три раунда финансирования.
Притом проект пока не является прибыльным?
Он еще долгое время не будет прибыльным. Операционно прибыльным он станет через год-полтора. Чем больше ты становишься, тем больше у тебя маржа. Мы не будем использовать проект как дойную корову, мы будем дальше развиваться, потому что рынок растет, и растет он быстро. Мы верим в то, что большой процент (10-20%) покупок в российском ритейле будет происходить онлайн (сейчас 1,5%). На этой волне мы хотим построить большую компанию.
В какие сроки это случится в России?
За пять-десять лет. Сейчас рынок составляет $7-9 млрд, он растет на 40% в год. В ритейле 1,5% приходится на онлайн. Мы рассчитываем, что 10% будет к 2016-2018 году, то есть будет уже $50 млрд, а не девять, как сейчас.
Насколько я знаю, вы вышли на оборот порядка трех миллионов в месяц?
Смотря как считать. Если говорить про заказы, которые покупатель размещает в Wikimart, то около семи.
Откуда взялась эта цифра — три миллиона?
Это исполненные заказы. Сейчас около четырех миллионов. Далеко не все исполняется — около 50%, это беда российского интернета. На Wikimart это 66-68%. Мы изо всех сил тащим эту цифру вверх и хотим приблизиться к 80% в текущем году. Достичь больших показателей сложно, потому что это жутко недоинвестированная отрасль. У многих магазинов на складах нет того, что они пытаются продать, они работают со складами поставщиков, на которых тоже чего-то нет: нарушен обмен данными, никто не инвестирует в IT, логистика работает из рук вон плохо, и покупатель, зная все это, старается разместить заказ на нескольких сайтах. С этим всем мы и боремся.
По сути, вы агрегатор электронных магазинов. У вас сейчас их порядка 2500?
Да, для магазинов это так, а для покупателя мы просто место комфортной покупки в интернете, потому что все эти 2500 магазинов ведут себя по-разному: сегодня тебя хорошо обслужили, завтра тебе не позвонили. Мы стараемся придерживаться того, что мы гарантируем определенный уровень сервиса, мы очень плотно работаем с магазинами, чтобы его обеспечить, так как знаем, что наш клиент — это покупатель, а не магазин. Мы гипермаркет. Покупателю все равно, есть у нас товар на складе или нет, для него главное, что он в срок получит качественный продукт.
Вы отличаетесь от большинства конкурентов, например «Яндекс.Маркета», тем, что не просто агрегируете предложение и передаете клиента дальше на площадку, а обслуживаете продажу продукта?
Мы не считаем «Яндекс.Маркет» своим конкурентом. В большей степени нашим конкурентом является офлайновый магазин, а не «Яндекс.Маркет», потому что мы фундаментально решаем проблему шопинга для нашего клиента. Ему нужно что-то купить, и он может пойти в магазин, а может зайти на Wikimart. «Яндекс.Маркет» — это сервис сравнения цен, он дает ответы на вопросы (как написано в миссии компании), он сравнивает разные товары и позволяет выбрать товар по цене, объему и так далее. Мы не даем ответы на вопросы, мы продаем товары. Мы не работаем с пользователями, мы работаем с покупателями.
Расчет тоже происходит с вами?
Сейчас расчет происходит непосредственно с магазином, а мы получаем комиссию от него. Мы просто контролируем качество расчетов и качество обслуживания. Сейчас мы мигрируем к той модели, по которой оплата будет проходить через нас.
Сейчас покупка происходит на сайте магазина?
Нет, на сайте Wikimart. В России электронные платежи слабо развиты, поэтому магазины просто присылают курьеров, которые забирают кэш и передают товар.
Вы хотите сделать свою службу курьерской доставки?
Да, мы обязательно это сделаем, потому что в России коммерция — логистический бизнес.
Ты полагаешь, что ситуация не изменится? На Западе электронная коммерция реально электронная. Ты покупаешь что-то в электронном магазине, оплачиваешь товар с расчетного счета, который есть почти у каждого, получаешь товар через службу доставки или по почте.
Ровно это Wikimart и построит в России. В Германии, когда ты едешь по автобану, ты видишь повсюду огромные fulfillment-центры. Они не просто так возникли, это многомиллионные инвестиции в инфраструктуру, которые были сделаны целым рядом игроков. В России нам никто не поможет. Есть несколько игроков на рынке электронной коммерции (Ozon, Kupivip и Wikimart), которые сами будут строить здесь большую логистическую базу, открывать центры, обслуживать покупателей, где-то использовать «Почту России».
Что это за центры? Центры перегрузки?
Это процессинг товаров. Товар лежит на складах поставщиков или на таможенных складах. Когда продажи идут в электронную розницу, тебе нужно сделать процессинг: привезти паллету, упаковать в индивидуальную упаковку и отдать покупателю по документам. Этот процессинг — основное действие в логистике. В строительство таких центров Amazon, например, сейчас вкладывает огромные деньги в Китае. Мы с Камилем недавно летали в Сиэтл и разговаривали с командой Amazon. Они рассказали про коммерцию в Китае и сказали, что открывают по несколько fulfillment-центров в месяц, для того чтобы сделать процессинг. Доставка у них осуществляется посредством велосипедов: китайские граждане ездят на велосипедах и развозят товар. Так как они воруют, они вначале оставляют залог, фактически выкупая товар для себя, потом отдают его покупателю. Не надо копировать Германию, Штаты или Англию: в Китае развозят продукцию на велосипедах, в России ее будут развозить грузовики, поскольку зимой на велосипедах не наездишься. В России будет по-своему, просто не надо ждать, что кто-то придет и все построит. Надо строить самим, это мы и будем делать.
Снова о Wikimart. Сейчас ваша посещаемость — порядка 70 000-80 000 уникальных пользователей в сутки (по LiveInternet).
Нет, у нас было небольшое падение. А сейчас около 100 000.
Я вижу, что в последние дни была просадка. Чем, кстати, она вызвана? Вас какой-то из поисковиков «пессимизировал»?
Бывают разные поисковые алгоритмы. У нас больше половины трафика — это SEO, потому что у нас работает мощнейшая SEO-команда.
Сколько человек в ней?
15 человек. У нас лучшая на рынке команда SEO. Всякие мощные апдейты поисковиков затрагивают нас редко, пару-тройку раз в год. Это в меньшей степени сказывается на продажах, потому что в контекстной рекламе конверсия гораздо выше. Это гораздо более управляемый канал.
Сколько процентов посетителей приносит контекстная реклама?
Где-то 25%.
Расскажи о конверсии. Какова она в среднем?
У нас очень высокая конверсия для коммерческих сайтов. Она стабильно выше 1,5%.
С точки зрения стратегии развития на что вы делаете ставку? На подключение крупных магазинов или на массовый сбор небольших?
Это зависит от категорий, но, как правило, мы отдаем предпочтение большим магазинам, потому что именно с точки зрения исполняемости заказов они надежнее, а наш основной и единственный клиент — покупатель. Магазин — это наш партнер, а не клиент, мы на него не работаем. Мы вместе с магазинами обслуживаем покупателей. Если магазин покупает и обслуживает хорошо, мы его любим, лелеем, облизываем, даем трафик, решаем любые его вопросы, плотно работаем со статистикой, ассортиментной политикой, вплоть до того, что помогаем привлекать инвестиции. Если магазин работает плохо, то мы его отключаем.
Магазин, приходя к вам, получает площадку и не платит за нее?
Ничего не платит.
Только комиссию за проданные товары?
Да.
Ты сказал, что вашим конкурентом не является «Яндекс.Маркет». Есть ли вообще у вас конкуренты на российском рынке? Yagoodza.ru, например?
Руслан Маджитов, который построил Yagoodza, до недавнего времени работал в Wikimart, он заведовал social marketing. Он ушел к одному из магазинов, которому мы помогли поднять инвестиции. Так что Yagoodza не является нашим конкурентом. Есть Bingo.ru — проект «Молотка» (Molotok.ru). Мы просто не чувствуем конкуренции, потому что они плохо развиты, но они могут нарастить оборот. Есть еще несколько маленьких проектов, которые двигаются в эту сторону. Мы серьезно смотрим на конкуренцию с офлайновыми игроками. Наша основная миссия — перевести покупателя из офлайна в онлайн, сделать процесс покупки настолько удобным, насколько удобен e-mail, сотовый телефон, цифровая фотография. Наш конкурент, например, X5, когда он всерьез войдет в онлайн.
Проекты наподобие Ecwid.com являются для тебя конкурентами?
Я никак не отношусь к ним, по большому счету.
Вы не соприкасаетесь с ними?
Нет. Мы онлайновый ритейл, мы строим Amazon в России. Многие за последние несколько месяцев сказали, что они строят Amazon, меня это искренне радует, потому что, когда мы об этом говорили в 2009 году, нам отвечали, что он в России не нужен, потому что есть «Яндекс.Маркет». В 2010 году нам говорили, что когда-нибудь мы его построим, но не скоро, что мы прожрем огромное количество денег. Сейчас все начали строить Amazon, и это радует. Значит, модель принята рынком. Мы строим Amazon в России, мы сконцентрированы на том, чтобы смотреть не по сторонам, а вперед, на нашего покупателя. Мы отдаем себе отчет в том, что сейчас мы реально очень мало можем дать покупателю, что сейчас Wikimart приносит очень мало уникальной ценности, помимо большого выбора товаров и гарантии сервиса. Этого недостаточно, чтобы покупатель возвращался. Мы хотим построить компанию, в которую покупатель будет возвращаться. На Западе люди непрерывно возвращаются в Amazon, чтобы купить новые вещи.
Как изменился отечественный рынок электронной коммерции с лета 2008 года, когда вы начинали?
Он очень сильно изменился. Во-первых, денег стало намного больше. Во-вторых, он вырос больше чем в два раза. В-третьих, постепенно сходит на нет мнение, что интернет — это лишь еще один канал, еще один ресурс. Мы относимся к интернету как к новому способу делать ритейл. Когда появились супермаркеты, они стали новым способом делать ритейл. Когда мы приехали в Сиэтл, мы были очень рады увидеть в команде Amazon точно такое же отношение к онлайновому ритейлу, коммерции.
По итогам 2010 года, согласно разным данным, объем рынка электронной торговли в России составил 180-240 млрд рублей. На какой процент рынка вы претендуете в перспективе?
На 20-30% всего рынка российской товарного ритейла, то есть на $10-15 млрд оборота от $50 млрд в 2016-2018 годах. Для нас это не пустые слова, потому что так живет Gmarket в Корее, Rakuten в Японии, Amazon в Америке, Mercado Libre в Латинской Америке и остальные сайты.
Вас в проекте двое: Максим Фалдин и Камиль Курмакаев. Как распределяются роли между вами как сооснователями и соруководителями?
Изначально роли были поделены пополам. Камиль занимался магазинами и технологией, я занимался маркетингом и коммерцией. Постепенно мы поняли, что в стартап-режиме такое распределение возможно, но сейчас мы стали серьезной компанией, и мы стали меньше связывать работу с нашими персонами и больше с правильными корпоративными структурами. Я стал CEO компании, я операционно руковожу компанией, все люди мне подчиняются. Отвечаю за текущую работу, за метрики, за достижение наших целей. Камиль занимается проектной работой, стратегией, потому что у него фантастические стратегические мозги, лучшие, которые я когда-либо видел. Он управляет стратегией в каждом ключевом аспекте бизнеса, выстраивает проектную работу на серьезном уровне, поскольку мы инновационная компания.
Теперь вопросы слушателей: «Wikimart останется русским или есть планы выхода на Запад?»
Он останется русским с точки зрения языка. Мы будем выходить в страны типа Украины и Казахстана, но это будет не скоро. Россия — десятая страна в мире по ВВП, она скоро станет первой в Европе по интернет-аудитории, и Wikimart останется русским.
Какими направлениями e-commerce стоит сейчас заниматься в России? Где лежит больше всего денег и пока еще нет конкурентов?
Я верю в одежду, спорт и детские товары.
«Будет ли у вас единая корзина покупок?»
Поясню, что единая корзина — это когда ты покупаешь товары в разных магазинах, но все они лежат в одной корзине. Она будет, когда мы доработаем схему логистически: это будет означать, что мы пропускаем все товары через свой центр, то есть забираем товар у одного магазина, у второго, упаковываем в единую упаковку и отправляем покупателю. Скоро мы начнем подобные вещи делать для регионов.
«Какая доля годовых расходов приходится на девелопмент?»
На разработку приходится очень большая доля — десятки процентов. Мы технологическая компания. Из 260 человек у нас 40 чистых айтишников, почти все программисты, не считая SEO. Мы строим технологии, используя большую экспертизу Кремниевой долины, наших инвесторов, наших консультантов.
