"Техносила" озвучила планы на 2011 год. Компания намерена увеличить выручку на 30% (более $1 млрд) и выйти на прибыльность. В текущем году ритейлер бытовой техники и электроники откроет до 10 магазинов, оформленных в новом формате. В дальнейшем существующие точки продаж также будут переоформлены.
В: Здравствуйте. В студии Мария Строева, сегодня мы говорим о компании "Техносила". Вначале краткая справочная информация.
"Техносила" — одна из крупнейших розничный сетей по продаже электроники и бытовой техники. Осуществляет свою деятельность с 1993 года. По данным GFK, доля "Техносилы" на отечественном рынке электроники и бытовой техники порядка 5,4%. По итогам 2010 года оборот ритейлеров превысил 85 млн. долларов. 850 млн. долларов. На сегодняшний день сеть насчитывает 106 магазинов в 60-ти российских городах. Численность сотрудников более 6 тыс. человек. Количество клиентов превысило цифру в 35 млн. В настоящее время торговую деятельность под брендом "Техносила" осуществляют компании "Бизнеспро", "Сервистрейд" и "Техинвест-М", входящие в группу компании "Даурия", собственником которой является предприниматель Михаил Кокорич. До весны прошлого года "Техносилу" контролировали ее основатели братья Вячеслав и Виктор Зайцевы.
"Техносила" озвучила планы на 2011 год. Компания намерена получить выручку свыше 1 млрд. долларов и выйти на прибыльность. В текущем году "Техносила" откроет до 10-ти магазинов, оформленных в новом формате. В дальнейшем существующие точки продаж также будут переоформлены. Сегодня у нас в студии генеральный директор группы компаний "Даурия", председатель совета директоров компании "Техносила" Михаил Кокорич, здравствуйте.
Михаил Кокорич, председатель совета директоров компании "Техносила": Добрый день.
В: Презентация нового владельца "Техносилы", ну во всяком случае на нашем канале происходит. Вы заявляли, что будут испробованы все возможные маркетинговые инструменты, тестирование новых форматов и так далее, и так далее для того, чтобы нащупать тот оптимальный формат, в котором "Техносила" станет наиболее эффективной, наиболее интересной покупателю, ну и соответственно собственникам. Время ли сегодня для экспериментов, учитывая сегодня, что вы приобрели компанию, находящуюся, в общем, в достаточно тяжелом финансовом состоянии?
Михаил Кокорич: Ну, безусловно, розничный бизнес для этого достаточно вязкий бизнес и любые изменения дают результат не так быстро, хотя в рознице это возможно и быстрее, чем в других бизнесах. И оттестировать множество моделей невозможно. Даже за год невозможно протестировать несколько моделей. К сожалению, это опыт, на самом деле, с 4-го квартала прошлого года мы делали внутреннее тестирование, скажем, такие тесты, порядка 15-ти различных моделей развития дальнейшей компании в… Там совершенно рассматривались разные варианты, включая и собственно говоря, варианты ухода в формат, связанный с товарами для дома, и уход в чистый интернет-магазин и так далее. Рассматривали самые, самые разные форматы. Ну и, собственно говоря, мы остановились том пути развития, на развитии клиента, ориентированного клиента центрированного бизнеса с ориентацией на определенный сегмент рынка, на который, мы считаем, это наш … сегмент с адаптацией ассортимента, с адаптацией дополнительных услуг под этих клиентов и считаем, что дальнейшие эксперименты должны проходить уже внутри, внутри…
В: Выбранного вот этого формата.
Михаил Кокорич: Да. Потому что под форматом часто понимается, собственно говоря, только площадь магазина, да?
В: Ну, да.
Михаил Кокорич: На самом деле это не так. Формат — это больший способ взаимодействия интеракции магазина, как розничной сети с клиентом, с розничным клиентом. Мы способ этот для себя выбрали. Безусловно, это реализация займет у нас где-то, я думаю, что порядка 3 лет и вот первый шаг, скажем, написания…, дорожного пути, мы запустили сейчас, вместе с компанией Accention, это один из мировых лидеров, который работал с ведущими мировыми компаниями.
В: Ну вот что там, в этой дорожной карте?
Михаил Кокорич: В этой дорожной карте, собственно, изменения большинства процессов, которые работают в компании, как связан с управлением ассортимента, с управлением непосредственно, обслуживанием клиента, добавление дополнительных услуг, в этом году это преимущественно ассортимент, безусловно, потому что он у нас, конечно, достаточно сильно поплыл. В прошлом году были проблемы с …, и с ликвидностью, прошлый, позапрошлый год, поэтому у нас, собственно говоря, потеряна за 2 года адекватная статистика по продажам и есть перекос определенный в ассортименте, следующее — это управляемость, собственно говоря, самих магазинов и качество обслуживания, которое тоже в связи с текучкой, а текучка, не секрет, что в формат магазинах электроники, бытовой техники, достигает зачастую 100% во многих магазинах. Это как бы, ну такое явление, которое очень сильно…
В: Какая большая у вас текучка, а? Аж… с этим тоже надо бороться.
Михаил Кокорич: Но она составляет около 80-ти процентов. Нет, это явление страшное, потому что продавец, который работает больше одного года, у него выручка на 40 процентов больше, чем у продавца, который работает меньше полугода. И, безусловно…
В: А это все с нуля приходится начинать новому, да?
Михаил Кокорич: Ну, кривая накопления опытов, да, она, она говорит о том, что после года только человек начинает эффективно работать. Но вот, к сожалению, ситуация, ситуация такая, потому что все мы как бы, вот магазины нашего формата возникали тогда, когда было поколение иксов, да, которые больше ориентированные были на деньги и так далее. С ними были одни методы стимуляции, а сейчас другое поколение. Молодые, молодые продавцы.
В: И чем… Хорошо, а значит, есть на рынке ритейлеры, который давно уже сделали ставку на персонал, на допуслуги, на постоянные, постоянное, пристальное слежение за ассортиментом и его качеством, вы наверняка знаете, о ком я говорю, действительно, в общем, вот сегодня вышла отчетность, да, там потрясающие совершенно финансовые показатели. Но вам придется вот такую кривую рисовать, да? Вам же снизу придется подниматься. Вот первые, собственно, изменения, которые увидят, ну, и те, кто просто наблюдатели на рынке и потребители. Что должно произойти?
Михаил Кокорич: Визуально, визуально многие вещи, заметьте, достаточно сложные. Дело в том, что конкуренция розничного формата, это не как брендов на полке, да, а ощущение возникает достаточно тонкое. Я думаю, что увидят, во-первых, те потребители, которые придут в обновленные магазины, а мы в следующем… в этом году уже планируем модернизировать под новый формат от 10-ти до 20-ти магазинов, это будет зависеть от того, насколько мы успеем с этим валом новых магазинов, сколько у нас новых магазинов будет.
В: Но вы же… Давайте просто, извините, что я вас перебиваю, что просто да, вот уже конкретно. Ассортимент должен претерпеть изменения?
Михаил Кокорич: Они увидят изменения в ассортименте. Они увидят изменения в самой планировке магазина, они увидят то, как этот товар выложен на полки и в каком порядке…
В: На полки…
Михаил Кокорич: Они увидят, должны увидеть изменения, как с ними как бы…
В: Общаются…
Михаил Кокорич: Общаются продавцы.
В: А чем вы будете продавцов стимулировать для того, чтобы они работали в "Техносиле", гордились своим местом работы?
Михаил Кокорич: Ну, понятно, что, помимо денег, да, основные вещи, нужно, конечно, создавать корпоративную культуру. В магазинах электроники и бытовой техники корпоративная культура такая, ну, она всегда была направлена на индивидуальные продажи. На очень сильные индивидуальные продажи. И, наверно, сейчас вот "М-Видео".
В: Мне кажется, это везде так.
Михаил Кокорич: Нет, не везде.
В: Направлено на продажи.
Михаил Кокорич: Не везде. На индивидуальные продажи. То есть если говорить о других сетях непродовольственных, я имею опыт работы в других… там все-таки основная часть — это фиксированная часть, индивидуальные продажи занимают меньшую часть, да, и допустим, у "М-Видео" тоже основная доля — это фиксированные продажи. Исторически же, у "Техносилы", там, у некоторых других ритейлеров основную часть зарплаты, заметную, составляли именно как бы.
В: Фиксированные продажи.
Михаил Кокорич: Да. Это не фиксированные… это переменная часть. И соответственно, поэтому вот этот зачастую такой сильный напор со стороны продавцов, да, когда они пытаются продать дополнительный товар, дополнительные услуги… нам же, конечно, сейчас… мы хотим другую ориентацию на то, чтобы продавцы больше были заинтересованы в том, чтобы клиент пришел второй раз.
В: Допуслуги. Что за допуслуги вы будете… и будет ли действительно что-то перетекать из магазинов так называемых для дома, которые… шла речь о том, что, вполне возможно, будет присутствовать в силу того, что у вас есть опыт просто в этом бизнесе.
Михаил Кокорич: Да, ну, на самом деле мы очень серьезно тестировали совместный формат, пытались нащупать и приняли решение, что все-таки создание нового формата в современных условиях, когда люди в принципе привыкли покупать определенные товары в определенных магазинах, это путь достаточно сложный и, по крайней мере, не в этой ситуации, его мы должны проходить, да, и хотя есть такие примеры за рубежом, и в Штатах определенные сети. Мы решили, что в этом году точно такие эксперименты мы делать не будем. Касательно того, как… что должны люди увидеть, да, придя в магазин, и как должны с ними… понимаете, не должна быть одна задача — продать любой ценой, да. То есть нам нужно так, чтобы люди второй раз, придя, чтобы они были заинтересованы прийти еще один раз и еще один раз.
В: И не просто прийти, а купить что-то.
Михаил Кокорич: Купить, да. И чтобы они испытывали удовлетворение от того, что они купили, а не от того, что им продали товар, который, может быть, ему не совсем нужен.
В: Хорошо. Вы купили компанию, повторюсь, которая не в самом лучшем финансовом состоянии находилась. И это не может не сказываться на том, насколько быстро и гибко сеть сегодня может развиваться и реагировать на какие-то запросы рыночные. Сколько вы готовы, я имею в виду вот владельцы, да, владельцы компании, инвестировать в этом году. На следующий год? У вас на 3 года, да, ролтмэп? Вот за 3 года сколько инвестировать в свой бизнес?
Михаил Кокорич: Да, вот смотрите, касательно изменений. Как раз компания к изменениям, наверное, готова больше других, поскольку пройдя через эти испытания, безусловно, люди получили некие запасы заряды готовности принять изменения. Во-вторых, компания достаточно компактна. 106 магазинов, мы, наверное, по количеству магазинов самые маленькие, не включая видеомаркеты, да.
В: Потому что половина закрылась.
Михаил Кокорич: Не половина закрылась, 122 было, да. Закрылась не половина, а закрылась там чуть меньше 20 магазинов. А во-вторых, магазины более-менее по площади все сопоставимы один и друг другом. Вокруг … 2 тысячи квадратных метров. Это тоже облегчает все изменения. Касательно инвестиций, на этот год мы запланировали инвестиции порядка 150-200 млн. долларов. Это будет зависеть от того, сколько мы найдем, сколько мы найдем новых магазинов, сколько мы подпишем договоров. Но я думаю, что 100-150 млн. долларов, это тот минимум, который мы проинвестируем в этом году. Если говорить об инвестициях непосредственно в изменении формата на все 3 года, то это объем инвестиций порядка 50 млн. долларов. Если говорить об инвестициях в открытие новых магазинов, здесь в значительной степени будет зависеть от состояния рынка недвижимости, торговой невидимости, сами понимаете, что…
В: Аренда?
Михаил Кокорич: Да, сколько будет арендных платежей. Мы не готовы любой ценой вставать там по любым оценкам, перебивать всех наших конкурентов. Будем, понятно, что идти достаточно аккуратно и вставать только там, где мы уверены, что мы будем зарабатывать прибыль и как бы действительно, мы будем нужны.
В: Но вот распределение, допустим, нынешних магазинов. Во-первых, станет ли их больше? Как быстро их количество будет расти. И, во-вторых, вот те магазины, которые уже сегодня есть? Они все устраивают вас потому, какую они отдачу приносят, собственно говоря, где они расположены, какова арендная ставка, потому что это же тоже, в общем, можно пересмотреть, и количество останется прежним. Но просто будут находиться в разных …
Михаил Кокорич: Вопрос, наверное, риторический на самом деле. Безусловно, не все магазины устраивают. Безусловно, с рядом магазинов мы ведем работы как с арендодателями, так и, собственно говоря, сами с собой, чтобы увеличить показатели по этим магазинам. Но скажу так, что магазины, которые потенциально могут быть под закрытие, таких магазинов меньше 10. То есть которые мы понимаем, что если что-то либо мы не изменим, либо мы не передоговоримся, этих магазинов меньше десяти. Если говорить об открытии магазинов, к сожалению, взрывного роста в разы, как это было в начале 2000-х годов, не получится, потому что нет такого количества площадей, да, где мы можем встать и эффективно торговать. Я думаю, что будет такой стабильный рост 10-20% прирост торговых помещений в год. В этом году минимум 10 магазинов мы хотим открыть, но вот подписать порядка 20 магазинов, часть которых, конечно, будут открыты там в следующем году.
В: Долговая нагрузка сегодня более или менее комфортна? Была реструктуризация долгов.
Михаил Кокорич: Если, безусловно, ее сравнивать с как бы лидерами рынка, да, у которых нет вообще долга, да, безусловно, она не комфортна, безусловно…
В: Ну, да, а с теми, кто вообще закрылся, разорился, так вы лучше.
Михаил Кокорич: Да, такой вывод есть. Самое главное, что у нас фактически долги длинные, они все 5-летние в рамках, скажем, нашей договоренности с нашими кредиторами мы договорились о достаточно длинных условиях долга. Ставка, она можно сказать более чем рыночная, долги все рублевые, да, что как бы безусловно в условиях там потенциальной нестабильности курса валют у нас при таком сроке как бы прельщает, и у нас есть достаточно большие запасы по дополнительному финансированию как с помощью собственных средств, так и с помощью банковского финансирования. И еще если говорить за последнее время, поскольку компания пережила такие сложности, фактически не до конца использован ресурс финансирования коммерческого кредитования у поставщиков, поскольку сейчас половина товарного запаса финансируется самой компанией, тогда как у всех наших конкурентов 100% финансируется поставщиками.
В: У вас же и перед поставщиками были определенные долги, сейчас все улажено?
Михаил Кокорич: Перед поставщиками… перед поставщиками были проблемы, но они еще были закрыты все в начале прошлого года. С тех пор, я думаю, что мы на рынке — один из самых дисциплинированных плательщиков. Безусловно, для нас это вопрос критичный, как бы восстановить этот имидж, репутацию. Пусть даже это другая компания, пусть даже другие владельцы, но бренд тот же самый…
В: Конечно, потребитель-то привык ходить туда. Давайте посмотрим, какой портрет у нас нарисуется сейчас новой "Техносилы". Если смотреть на структуру продаж в 10 году, аудио и видео — чуть более 27%, крупная бытовая техника — 35,16%, почти столько же, цифровая техника — почти 16%, малая бытовая техника — около 14, аксессуары и развлечения — чуть более 14%, и услуги — около 4%. Что изменится и что добавится, может быть?
Михаил Кокорич: Ну до последнего… до последнего времени, ну и в настоящий момент "Техносила", к сожалению, является как бы компанией, скажем так, где основные потребители — это люди советского того поколения, и мы вот в этой группе достаточно сильны. Если говорить о людях с более высоким уровнем доходов, мы там пока глазами потребителей не воспринимаемся как сеть с явными преимуществами. И это отражается в…
В: Вы имеете в виду высокий ценовой сегмент?
Михаил Кокорич: Я имею в виду людей с более высоким уровнем дохода. Они не воспринимают как бы нашу сеть, как…
В: Для себя приемлемую.
Михаил Кокорич: Да, да… У них "Медиамаркет" там и видео, понятно, что стоит на более первом месте. И это там все исследования показывают, что мы, к сожалению, идем ниже. У нас… Если говорить… Это и отражается в структуре продаж. Видно, что и крупная бытовая техника, и цифра занимает небольшую долю, и у нас аксессуаров не так много продается. Допуслуг, мы считаем, что не так много продается. Если говорить об изменении, то, конечно, я думаю, что должна вырасти цифровая техника. Безусловно, как бы должны вырасти дополнительные услуги, поскольку это у нас один из трендов, на который мы хотим поставить, собственно говоря, основу … усилий. Наверно крупная бытовая техника, скорее всего, немного снизится. Но снизится не в валовом, а просто в пропорциях, поскольку другие.
В: Другие вырастут. Давайте посмотрим тогда на структуру продаж по каналам сбыта в 10-ом году. Розница вне конкуренции 94%, даже чуть-чуть с лишним. Опт — 3,66, Интернет торговля — 2,3%. Совершенно очевидно, что Интернет по торговле точно потенциал…
Михаил Кокорич: Да, да. Ну во-первых, это просто рудимент староопата, здесь продаются там и брак и т. д. Это, собственно говоря, просто вспомогательная, скорее, к основному бизнесу. Интернет, безусловно, доля продаж пока еще небольшая. Хотя если сравнивать с другими ритейлерами, она не такая и маленькая. По этому году мы в валовых показателях планируем почти в 2 раза увеличить оборот своих интернет-продаж, плюс вроде идет более-менее в плане. Ну доля, соответственно поскольку общая выручка увеличится от 3-3,5%. Безусловно, особенно в крупных городах 50% фактически людей перед тем, как сделать покупку или после этого, они смотрят цену в Интернете и…
В: Конечно.
Михаил Кокорич: Да, да. И большая часть уже начинает решать покупки в Интернете, для нас это канал сбыта все более важен и интернет-магазин, 17 у нас интернет-магазинов по России, это одна из самых широких сетей покрытия. В 17 городах мы торгуем. И если говорить в валовых показателях, мы, наверное, там почти в десятку там крупнейших интернет-торговцев входим в России.
В: Мы с вами говорили о том, что у вас потенциально ну, 10 магаз…. около 10-ти магазинов, которые вы смотрите, на сколько они будут удачно развиваться или неудачно, чтобы принять решение о возможности их закрытия. А открытия магазинов?
Михаил Кокорич: Открытие, да, я уже сказал, что в этом году мы минимум 10 планируем открытие, подписать порядка 20 магазинов. Если цикл подписан, требуется несколько месяцев для того, чтобы открыть.
В: Ну да, понятно.
Михаил Кокорич: Ну вот такой… цель для нас — это 10 магазинов открыть.
В: А интернет-центр будет больше?
Михаил Кокорич: Интернет, мы сейчас смотрим, где еще. На самом деле, в Интернет-торговле здесь для нас более важна сейчас конкуренция в основных таких крупных миллионниках — городах — и в Москве, и в Санкт-Петербурге. Там, где наиболее сильна конкуренция. Возможно, здесь по широте охвата мы уже достаточно широко как бы представлены и здесь нам нужно увеличивать именно сами услуги, качественных услуг и качество проникновения там, рекламную поддержку и так далее.
В: Вы довольно серьезно, широко объявляли о новых программах лояльности, которые должны привлечь клиентов и сделать его соответственно лояльным. Не все программы лояльности, запущенные на территории Российской Федерации, бывали удачными, да. Вы серьезно подходили к этому вопросу для того, чтобы действительно заинтересовать и я так понимаю, что главной-то задачей, чтобы приходил все время в магазин покупатель.
Михаил Кокорич: Вообще исторически "Техносила" и при бывших владельцах достаточно серьезное внимание развитию программы лояльности. Надо сказать, что внедрение сабсиремы, специализированной программы, было первое, вообще говоря, в России, в СНГ, одной из первых в мире, которая поддерживает именно программу лояльности, и это не есть только те карты бонусные, которые как бы вот та вершина айсберга, да, это, собственно говоря, точки контакта все, когда покупатель приходит в сервис, в ремонт, в магазин, на обмен и так далее. Это все фиксируется и соответственно наша цель, чтобы так и было, как вы когда звоните в хороший сервис по такси и там определяют ваш телефон.
В: Вы сейчас на больную точку нажали. Где тут хороший сервис по такси? Нету хороших сервисов по такси. Мы с вами потом подискутируем на эту тему, привет всем таксистам, да.
Михаил Кокорич: Вот, то есть сервис …, он должен позволить нам определять, кто наш клиент, он должен позволить дать им, давать специализированные и сегментированные предложения для разных клиентов, поскольку мы не должны работать со всей аудиторией.
В: Ваша задача — расширить свою клиентуру, но, тем не менее, работать.
Михаил Кокорич: Даже больше наша задача — удержать текущих, чтобы для нас люди, которые приходят к нам, приходили второй и третий раз и были более заинтересованы в том, чтобы приходить второй и третий раз. И собственно говоря, основная задача программы лояльности именно в, именно в этом.
В: Да, конечно. Есть еще сервисная составляющая, которую вы тоже должны поддерживать.
Михаил Кокорич: Есть еще сервисная, да, есть еще сервисная составляющая. Да, это и поддержка сервиса, и повторные продажи, и дополнительные услуги. И здесь, надо сказать, основные нарекания, если посмотреть вообще на основные нарекания потребителей на вот на наш сегмент ритейла, это именно, это именно уровень обслуживания и сервиса. Да, поскольку это самая такая как бы неблагодарная часть, которая вроде бы не приносит денег, но которая наибольше сказывается на имидже. Как бы сколько не удовлетворен один клиент, он там вокруг себя раскидывает сети…
В: Волна пойдет, конечно. Конечно. Вы когда приобретали компанию, ну, понятно, что заработать да, там сделать себе имя, да, вам интересен был этот… Вам хотелось попробовать себя в этом? Вот в этом формате?
Михаил Кокорич: Нет, ну, во-первых, я в непродовольственном ритейле нахожусь достаточно давно, да? Уже… Ну как, по российским меркам в принципе достаточно давно. Там 7-8 лет, как бы непосредственно с самого начала там, другой сетью занимался, да? Если говорить про этот сегмент, безусловно, этот сегмент, ну безусловно, "Техносила" — компания с громким именем. Безусловно, компания с сильным брендом. Безусловно, компания с богатой глубокой историей, с интересным прошлым, да? И та ситуация, в которой она оказалась, она, безусловно, как бы, ну, то есть ее компания не заслуживает, да? С другой стороны, это сегмент очень конкурентный, очень интересный. И здесь не все решения, с одной стороны, очевидны, с другой стороны, здесь есть вот широкое поле для непаханых решений. Почему? Потому что все наши конкуренты — очень успешные, большие, устоявшиеся компании, да? Там если говорить о других компаниях.
В: Нет, сейчас не надо говорить. У нас 5 секунд уже осталось. Мы о "Техносиле".
Михаил Кокорич: У нас есть возможность, на самом деле, зная и понимая, что строят конкуренты, построить что-то свое. И я думаю, что нам удастся это построить.
В: Спасибо вам огромное и удачи.
Михаил Кокорич: Да, спасибо.
В: Я напомню, у нас в гостях был генеральный директор группы компании "Даурия", председатель совета директоров компании "Техносила" Михаил Кокорич. Удачи в делах и до встречи.
