С оживлением экономики многим компаниям придется поплатиться за кризисную кадровую оптимизацию и приноравливаться к изменившемуся рынку труда.
«Я приехала с Челябинска вслед за своим мужчиной», – такую строчку в автобиографии новой сотрудницы пришлось в разгар кризиса читать одному моему знакомому кадровику. Он недоумевал: «И ведь она даже не понимает, в чем дело, считает, что все нормально!» Самое удивительное, что речь шла о вакансии редактора новостей в информационном агентстве, и претендентку взяли: не имея опыта и попросту не представляя себе, о чем речь, она соглашалась на потогонный график, работу за троих и небольшую, по московским меркам, зарплату. Такая покладистость не оставила места сомнениям во вроде бы предполагаемых при работе в СМИ широте кругозора, интеллигентности или хотя бы грамотности. Новостная лента не встала, заметки выходили. Да, с ошибками и глупостями, позже дедлайна. Ну и что? Никто же не умер. А на всякую ошибку можно дать поправку. Или просто проигнорировать ляп. Новая сотрудница с тех пор успела уже стать старшим редактором и пристроить под свое крыло нескольких подружек. Тоже не профи, но зато очень уверенных в себе. Да и, понятное дело, не нужны профи такому старшему редактору.
Массовые сокращения штатов (или массовые увольнения по соглашению сторон – кто как исхитрился) для многих компаний стали в кризис палочкой-выручалочкой. Не секрет, что масштабы кадровых «урезаний» не всегда были пропорциональны реальному уменьшению объемов бизнеса: необходимостью кризисной оптимизации работодатели нередко пользовались как предлогом для того, чтобы за те же деньги «навесить» на оставшихся работу «за себя и за того парня». А если что кому не нравится, не стесняясь, рассуждали некоторые из них в частных беседах, то никто никого не держит, вон за воротами толпы стоят – тех самых, дешевых и готовых на все.
Если вы начальник и верите, что ваши люди любят вас и никогда вас не покинут, может быть, пора посмотреться в зеркало.
Роберт Саттон, профессор менеджмента Стендфордского университета
Официальной статистики нет, но наблюдения показывают, что более всего это проявилось и проявляется в нижних сегментах, то есть на уровнях полевых или рядовых офисных сотрудников, в небольших бизнесах, связанных, как правило, с торговлей и услугами. Впрочем, иммунитета нет и у топ-менеджеров, хотя с ними такое, по вполне понятным причинам, случается куда реже. «Я не знаю примеров, чтобы эффективного топ-менеджера заменяли более дешевым. Бывает, что дорогостоящего «топа» в кризис (на рынке или в компании) увольняют, оставляя текущие дела на его подчиненных, особенно если функция, что называется, заглохла, как было с маркетингом, R&D, инвестиционщиками, – говорит директор по персоналу компании ASSAGE Алиса Шабанова. – Я видела, что менеджерам не платили бонусов, опять же для сокращения затрат, отчего они обижались и увольнялись».
Обратный эффект
По данным Росстата, в январе – апреле 2010 года по сравнению с аналогичным периодом 2009-го прием работников увеличился на 34,0%, а увольнения сократились на 10,6%. И теперь, когда, по общему мнению экспертов, рынок вообще и рынок труда в частности демонстрируют признаки восстановления, то, что казалось панацеей, оборачивается проблемами. Вполне возможно, что в каких-то случаях это уже нашло отражение в падении выручки, хотя, конечно, установить прямую зависимость тут практически невозможно, да ни одна компания в этом и не признается.
Тем не менее на рынке рассказывают, например, о сети кофеен, в которой в результате массовой смены кадров изменилась сама атмосфера залов, что в свою очередь привело к оттоку посетителей. Заметно затронуто оказалось такси: прокатившись как-то с водителем, всю дорогу грызшим семечки и смотревшим DVD, моя подруга сменила компанию, услугами которой пользовалась много лет. Перед этим она дозвонилась до заместителя гендиректора, на которого, впрочем, длинный перечень претензий клиентки, оставившей за эти годы в кассе фирмы немалые деньги, равно как и ее гневная филиппика о падении корпоративных стандартов, особого впечатления не произвели. Унылую картину можно наблюдать в торговых точках одного крупного продуктового ритейлера. Если на заре бизнеса сеть позиционировалась как предназначенная для среднего класса и для еще более состоятельных покупателей, то теперь она скатилась практически на уровень советского гастронома: непрофессиональная выкладка, на прилавках можно найти просроченные, а то и подпорченные продукты, а продавцы редко когда представляют себе, чем именно торгуют, не могут ответить на элементарные вопросы, да и не хотят. Справедливости ради отметим, что часто у них просто нет на это времени, потому что один и тот же человек нередко оказывается отвечающим за прилавки 2–3 отделов сразу или же вынужден обслуживать покупателей и одновременно фасовать продукты – явное следствие экономии на количестве и качестве кадров. Поражают воображение люди из риелторских контор, явно плохо знающие Москву, сотрудники клиентских сервисов, не умеющие общаться с клиентом без упоминания «блинов», говорящие с фрикативным «г» ведущие радиопрограмм, к тому же путающиеся в Толстых, администратор медклиники, отправляющая пациентку к гЕнИкологу, девушка на ресепшен в браслетах, цепочках и пирсинге снизу доверху.
Поражают воображение люди из риелторских контор, явно плохо знающие Москву, сотрудники клиентских сервисов, не умеющие общаться без упоминания «блинов», говорящие с фрикативным «г» ведущие радиопрограмм, к тому же путающиеся в Толстых…
Специалисты по менеджменту, однако, еще с началом кризиса предсказывали возможность такого развития событий при чрезмерном увлечении сокращениями. Более того, чем серьезнее компания и ее бизнес, тем осторожнее там подходили к вопросам экономии на персонале. Общий настрой дальновидных, стратегически мыслящих руководителей был как раз в том, чтобы найти способ никого не увольнять, постараться сохранить уже обученных, изучивших тонкости бизнеса и проникнувшихся корпоративной культурой сотрудников, чтобы потом, когда неизбежно начнутся восстановление и рост экономики, не оказаться к этому не готовыми.
Тренд, но не совсем
Семечки и кольцо в носуРекрутеры, эксперты по рынку труда не отрицают, что негатив в результате массовых увольнений имеет место быть, однако отказываются считать это трендом. В известной степени такая точка зрения объясняется определенной заданностью их горизонта – кадровые агентства работают в основном с крупными устоявшимися компаниями и подбирают не рядовых сотрудников, а людей на позиции менеджеров среднего и высшего звена, а на этом уровне ситуация несколько иная. «Кризис внес коррективы, но не обозначил тренды, – полагает директор по персоналу Amway Марина Рудковская. – Дело в том, что с его началом многие владельцы компаний вернулись к оперативному управлению и увидели огрехи управленческого аппарата. То, что на фоне растущего рынка было неважно, стало вполне ощутимо в условиях кризиса. Так что формально требования к кандидатам на позиции высшего звена со стороны работодателя не изменились, но появились новые требования к ведению бизнеса и методам работы». «В кризис не произошло значительных изменений в менеджменте высшего и среднего звена. Важный момент – именно в кризис компании старались всеми способами сохранить эффективных сотрудников этого уровня. Поэтому говорить о тенденции ухудшения менеджмента в компаниях за счет «вымывания» опытных, но дорогостоящих кадров и замены их более дешевыми нельзя, – уверен ведущий специалист по подбору персонала кадрового центра «Юнити» Виталий Лаврентьев. – Примеры, когда руководители набирают сотрудников ниже своего уровня, чтобы исключить конкуренцию, нам известны, и не будем скрывать, что они периодически встречаются, но это обусловлено исключительно субъективными факторами».
Что касается субъективных факторов, то Алиса Шабанова из ASSAGE приводит безобидный, но забавный и во многом характерный пример: «С приходом нового топ-менеджера культура в компании, как правило, меняется достаточно сильно. Обычно заменяются (естественным или искусственным способом) несколько топов, а вслед за ними – их подчиненные, как правило, 20 – 30%. Дресс-код, режим работы, стиль общения стремительно становятся другими, если на это есть воля нового менеджера. Например, в одной из наших компаний в середине марта произошла смена гендиректора, и первое время отличить тех, кто уже работает с ним в связке, от тех, до кого пока руки не дошли, можно было просто по скорости их передвижения по коридорам. Первые просто летали. Сразу получили поддержку «джинсовая пятница» и проведение утренних встреч в Starbucks. Сейчас, когда прошло два месяца, можно четко сказать, что скорость работы сотрудников выросла в среднем в полтора раза».
Существенно также то, что собственно зарплатные, денежные соображения для топ-менеджеров определяющими ни для кандидатов, ни для работодателей не являлись ни до кризиса, ни во время кризиса, ни сейчас. «Для топов вопрос зарплаты не является ключевым, поскольку, привлекая управленцев высшего звена, работодатель не будет экономить», – уверен президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров. «Если высокий уровень квалификации сочетается с низким уровнем зарплатных притязаний кандидата – это идеальный вариант топ-менеджера для любой компании. Но все же сегодня, – констатирует Виталий Лаврентьев из ЮНИТИ, – компании на первое место ставят опыт и квалификацию человека». А топ-менеджеры, со своей стороны, учитывают – иногда в первую очередь – возможность самореализации. Как говорит Марина Рудковская, «именно ожидания, связаные с содержанием работы, возможностями самореализации, а не компенсационный пакет, как таковой, определяют выбор топ-менеджером того или иного места службы».
Впрочем, и это, видимо, можно считать особенностью нынешнего рынка, разные по качеству менеджеры могут стоить и часто стоят одних и тех же денег: «Функциональный менеджер стоит 180–250 тыс. руб., хорош он или плох. Генеральный – 350 – 400 тыс. При этом качество людей за эти деньги может различаться в разы, – рассказывает Алиса Шабанова из ASSAGE. – Есть, конечно, менеджеры и за 1 000 000, и за 150 тыс., но это, скорее, исключение, чем правило».
В цене – «продажность»
Кризис как ничто другое продемонстрировал истинное значение качества менеджмента, и потому компании стали подходить к отбору кандидатов строже, чем прежде. В предкризисные времена, когда рынок был переполнен предложениями, компаниям при подоборе квалифицированных кадров надо было действовать очень быстро, конкурировать за хорошего сотрудника. В кризис предложений по трудоустройству стало, понятное дело, в разы меньше, что для работодателей в известном смысле сделалось большим плюсом, давая время и возможность изучать каждого кандидата буквально под лупой. «Раньше компании, может быть, не так тщательно подбирали персонал. А в кризис многие столкнулись с падением продаж, и тут пришло время оценить, кто эффективен на самом деле, кто, возможно, нет. Так что сейчас подход к делу намного более скрупулезный», – делится наблюдениями управляющий директор Antal Russia Михаэль Гермерсхаузен.
Функциональный менеджер стоит 180 000 – 250 000 руб., хорош он или плох. Генеральный – 350 000 – 400 000 руб. При этом качество людей за эти деньги может различаться в разы
И хотя рекрутеры говорят, что по напряженности и объему работы они уже приближаются к докризисному уровню, компании не демонстрируют желания либерализовать критерии отбора. При этом сам рынок и условия на нем выглядят сегодня иначе, чем полтора-два года назад. По оценкам ЮНИТИ, например, вырос спрос на менеджеров высшего и среднего звена в целом, что объясняется тем, что компании все-таки проводили сокращения руководителей, замораживали вакансии, а сейчас снова открывают их. Кроме того, сейчас пришло время развивать новые направления бизнеса, что означает потребность в людях, способных это делать. И наконец, среди работодателей немало тех, кто считает: на рынке оказались свободными много хороших специалистов, и самое время заменить ими по каким-либо причинам не подходящих менеджеров. Изменились приоритеты и по отраслям. Если, например, по мнению экспертов HeadHunter, до кризиса по количеству вакансий лидировал строительный сектор, то сейчас в тройке лидеров FMCG, финансовая сфера и фармацевтика. Что же касается специализации менеджеров, то на пике спроса сейчас, отмечает, в частности, Михаэль Гермерсхаузен из Antal Russia, те, кто умеет хорошо продавать – не важно, что. А по результатам опроса, проведенного SuperJob.ru среди 500 представителей предприятий и организаций со всей страны, около трети работодателей (30%) сообщили, что сейчас им труднее всего найти именно «продажников». «Кандидатов много, а вот специалистов мало», – уточняли респонденты.
