Еще недавно в доме Марка Пинкуса посреди ночи раздавались звонки и приходили срочные сообщения: серверы упали, система платежей не работает. После запуска почти три года назад в Сан-Франциско компании Zynga Game Network это случалось регулярно. Как любой предприниматель, чей бизнес финансируется за счет венчурного капитала, Пинкус (разработчик онлайн социальных игр) быстро почувствовал, что такое быстрый рост и каковы его последствия. «У нас был постоянный аврал, и это изматывало команду, — жалуется Пинкус, на чей сайт развлечений ежедневно заходит около 60 млн пользователей. — Мы поняли, что дальше так продолжаться не может».
Предприниматели часто мечтают о быстром росте, забывая о его неприятных последствиях, таких как неразбериха с персоналом и обслуживанием клиентов. Если не управлять ростом, он может погубить культуру компании, считает Роб Уолкотт, профессор предпринимательства и инноваций Школы управления Келлог. «Культура — это то, что дает вам преимущество в долгосрочном плане, — говорит Уолкотт. — Когда рост становится слишком быстрым, все сосредоточены на срочных делах и иногда упускают важные моменты».
Пока Zynga Game Network не зашла по этой дорожке слишком далеко, Пинкус нанял дежурных, принимающих «сообщения о происшествиях», чтобы ночные звонки «не будили всю команду». А потом человек, в чьем отделе случилось происшествие, отправляет отчет о влиянии проблемы на бизнес, а также план по ее скорейшему устранению.
Когда выручка нью-йоркской компании Gilt Groupe возросла до $170 млн менее чем за два с половиной года, руководство быстро выделило значительные ресурсы на расширение команды руководителей и сотрудников. В компании, финансируемой фондом венчурного капитала и занимающейся интернет-торговлей предметами роскоши по сниженным ценам, сейчас работает 339 человек.«В прошлом году у нас работали на полную ставку девять собственных рекрутеров, — говорит Кевин Райан, председатель совета директоров Gilt Groupe. — В месяц на собеседования приходили сотни человек».
«Когда много людей хотят купить ваш продукт или услугу, трудно отступить, — рассуждает Уолкотт. — И еще труднее по собственной воле, хотя и временно, замедлить рост ради долгосрочного здоровья компании. Но, столкнувшись с огромным спросом, можно, например, повысить цены или другим образом упорядочить предложение, чтобы не рисковать бизнесом».
Так компании Chegg Inc., предлагающей через интернет учебники во временное пользование, пришлось сознательно сдерживать спрос, оказавшийся «на несколько сотен процентов выше ожидаемого», рассказал Осман Рашид, ее генеральный директор: «Самый важный урок, который мы вынесли, звучит так: в конце рабочего дня стоит задуматься о своих возможностях и не пытаться прыгнуть выше головы».
WSJ, 11.03.2010, Ирина Окунькова
