То, что повышение производительности труда (ПТ) в России – уже не желательное, а необходимое условие восстановления и сохранения экономического роста, сомнений не вызывает. Мы существенно отстаем по этому показателю от развитых стран, и первые лица государства ставят в этом плане весьма амбициозные задачи – увеличить ПТ к 2012 году почти в четыре раза.
Существуют общестрановые объяснения сложившейся ситуации: отсутствие экономических стимулов для ее изменения, обусловленное благоприятной рыночной конъюнктурой, устаревшие мощности и низкая степень автоматизации производства, административные барьеры и неравные условия конкуренции в некоторых отраслях. Но не менее значимы аспекты локального характера: как на конкретном предприятии сформировать понимание необходимости работы над повышением эффективности труда и выработать четкие механизмы достижения этой цели?
Согласно результатам исследования международной консалтинговой компании McKinsey&Company, проведенного весной прошлого года, ПТ в России в 2009 году составила 31% от уровня США. В разрезе по отраслям, данные по которым приведены в исследовании, ситуация не лучше: в черной металлургии этот показатель равен 33%, в жилищном строительстве – 21%, в ритейле – 31%.
Исследователи McKinsey рассчитывали ПТ как объем произведенной продукции (или оказанных услуг) на одного работника. Но подобный метод завязан на фактические объемы производства, то есть измеряются количественные характеристики труда, а не его экономическая эффективность. Наращивать объемы есть смысл, только если растет спрос, соответственно при падающем рынке или его стагнации стремиться к тому, чтобы работники производили больше, смысла нет.
Более адекватно в сегодняшних условиях, по мнению руководителя направления HR-консалтинга тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко, ситуацию с ПТ отражает величина прибыли на сотрудника. «Производительность труда может быть оценена по-разному. С одной стороны, мы можем фокусироваться на том, сколько продукции может произвести отдельный сотрудник, группа или отдел за единицу времени. С другой стороны, оценивать можно прибыль. Эффективной и производительной будет та компания, которая меньшими трудовыми ресурсами зарабатывает больше денег», – объясняет Доценко.
Но и при таком подходе российский бизнес значительно отстает от западного. По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов.
В ИT-отрасли аналогичная картина. Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США). И такое сравнение можно провести по всем отраслям – результаты будут неутешительными для российского бизнеса. «Хотя есть и исключения. Например, компания „1С“: показатель выручки на сотрудника составляет 543 тыс. долларов в год, что более чем вдвое превышает этот показатель Oracle», – заключает Доценко.
Трудности понимания
McKinsey называет следующие причины отставания: неэффективная организация труда, устаревшие мощности и методы производства, а главное – отсутствие стимулов к повышению производительности.
Из-за беспрецедентного роста в последние десять лет многие предприятия направили свои усилия в первую очередь на расширение бизнеса. Задумываться об эффективности было некогда, да и незачем. «Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении, – говорит Евгений Доценко. – Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? На первый взгляд и так все хорошо: да, у нас низкая производительность, но это ни на что не влияет, так как наш товар все равно покупают. Когда же из-за неэффективности предприятия оно теряет клиентов или не способно в полном объеме удовлетворить спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений».
Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.
Тем не менее во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. Часто управленцы убеждены, что все упирается исключительно в техническую модернизацию, на которую в сегодняшних условиях выделить ресурсы очень проблематично. Они правы, но лишь отчасти.
Вениамин Пинхасик, долгое время возглавлявший МРСК Северо-Запада, немало усилий приложил к тому, чтобы увеличить ПТ на предприятии. Он считает, что результаты зависят не только от технического обновления мощностей. «Да, техническое отставание у нас колоссальное, но существуют и другие аспекты. Я убежден, что причина низкой эффективности труда на российских предприятиях – специфика голов управленцев. Нельзя в низкой производительности труда обвинять исключительно персонал, ведь правильно организовать работу – прежде всего задача руководства. Кроме того, необходимы экономические предпосылки, полноценная конкурентная среда», – подчеркивает Пинхасик.
Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. Как отмечают в McKinsey, еще ни одной крупной экономике не удавалось повысить ВВП на душу населения в два раза менее чем за 20 лет. В то же время у России есть преимущество – она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Главное, чтобы была четко сформулирована цель – чего необходимо добиться в результате принятых мер. «Эта цель предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также единицы измерения данного показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости, то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия, – рассуждает Доценко. – Когда мы ответили на вопрос, зачем увеличивать эффективность, можно говорить о том, как это сделать, и выбирать технологию. Это могут быть и восточные методики, например система „Кайдзен“ корпорации Toyota, и западные технологии».
Против узких мест
Опыт компаний, решивших заняться увеличением эффективности, доказывает, что зарубежная практика может быть применима на отечественных предприятиях. Например, в компании «Силовые машины» весной прошлого года началась реализация программы по адаптации расходов к новым экономическим условиям – «ПАРУС», в результате чего удалось увеличить ПТ с 1,5 тыс. рублей на человека по итогам девяти месяцев 2008 года до 2,8 тыс. по итогам девяти месяцев 2009−го.
Как рассказывает заместитель генерального директора, директор по производству «Силовых машин» Олег Урнев, данный проект представляет собой комплексную программу сокращения затрат по направлениям: тактическое и оперативное планирование, повышение надежности поставок, подготовка и распределение трудовых ресурсов, сокращение накладных расходов и оптимизация оборотного капитала. В программу вошли и два направления, начатые в 2008 году в сотрудничестве с консультантами компании МcКinsey: бережливое производство и оптимизация закупочной деятельности.
Прежде всего стоит обратить внимание на производственные процессы в связке «человек – машина». Например, сотрудник может производить лишние операции при работе на оборудовании из-за того, что не используются вспомогательные инструменты или просто неэргономично организовано рабочее место. Могут возникать и простои оборудования вследствие неритмичности поставок сырья или неверного графика рабочих.
Подобные погрешности в организации рабочего процесса не позволяют максимально эффективно использовать мощности оборудования и труд работников, которые его обслуживают. Задача выявить и устранить слабые места и стояла перед руководителями проекта бережливого производства. «Мы начали с анализа производственного процесса и выявления причин, мешающих организовать полноценную работу оборудования. Определили узкие места и источники потерь эффективности, потенциал увеличения мощности. Из консультантов и сотрудников компании сформировали рабочие группы, за каждой из них закрепили одно из направлений: расшивка узких мест производства с увеличением их мощности, персонал, планирование и надежные поставки», – говорит Урнев.
Потребовалась перестройка налаженных процессов. «Например, необходимо было увеличить пропускную способность участка фрезерных станков по обработке лопастей турбин гидротурбинного цеха Ленинградского металлического завода (филиал ОАО „Силовые машины“), так как был существенно увеличен план выпуска продукции. После сбора данных и анализа потерь эффективности по методу Парето мы разработали и внедрили мероприятия по увеличению коэффициента отношения времени, создающего добавленную стоимость, к календарному времени. В итоге работа станка была переведена на скользящий график без выходных, подготовлены дополнительные операторы. Организовали плавающие обеденные перерывы», – делится опытом директор по производственным системам «Силовых машин» Валерий Никольский.
Операторы станков постоянно отслеживали простои и остановки, заполняя специальные формы, и фиксировали проблемы на специальных досках, там же отмечалась планируемая и фактическая загрузка станка. По каждому станку работала межцеховая группа из представителей отдела закупок, планового отдела, отдела персонала, возглавляемая лидером бережливого производства цеха.
Избежать простоев оборудования помогло и обучение кадров – был подготовлен резерв станочников, что увеличило гибкость персонала, действующего на узких местах производства, и обеспечило взаимозаменяемость. Участники рабочих групп и операторы станков прошли обучение по организации рабочего места – 5S, визуализации и решению проблем, постоянным улучшениям – «Кайдзен», методике быстрой смены инструмента – SMED. «Теперь основные станки узких мест работают 24 часа в сутки семь дней в неделю», – констатирует Никольский.
Отразить сопротивление
Когда речь заходит исключительно о роли человеческого фактора в процессе повышения ПТ, высказываются сомнения в том, что иностранные методики в наших условиях эффективны, так как мотивационные схемы, которые в них заложены, неприменимы к российскому менталитету. «То, что россияне не умеют или не хотят работать, – категорически неверное утверждение, – убежден Вениамин Пинхасик. – Есть три составляющие, при наличии которых можно говорить о росте производительности, – планирование, организация труда и дисциплина. Простой пример: плановые работы на энергосетях. Пока сотрудник проходит необходимые процедуры перед выездом на объект, готовит нужные инструменты, приезжает на объект… И если при этом какие-то инструменты он с собой не захватил, приходится прерывать процесс и возвращаться за ними – это опять потеря времени. И получается, что эффективной работы – только 35−40% от всего рабочего времени. Мы наладили жесткое планирование и контроль в области плановых работ – за 45 суток уже было известно, на каком объекте и какие работы будут проводиться. Задачей вспомогательных подразделений была подготовка к этому времени всего необходимого. И тогда полностью исключались потери времени работника из-за неорганизованных моментов».
Когда Пинхасик ставил задачу увеличить ПТ на предприятии, она составляла 25−45%, в зависимости от подразделения. В итоге комплексных процедур удалось увеличить этот показатель до 55%, в отдельных подразделениях – до 65%. Многие меры были довольно непопулярными, например полный запрет корпоративных мероприятий на территории производства. Каждое утро проводилось тестирование на содержание алкоголя в крови. «Что скрывать, это проблема многих производств, особенно расположенных в отдаленных районах. Тестирование у нас проходили абсолютно все категории сотрудников, в том числе и руководство, – вспоминает Пинхасик. – Причем человек мог заранее предупредить о проблеме и взять отгул, но если он пытался схитрить, сразу следовало увольнение. И цели своей мы достигли, установив абсолютный сухой закон, за что многие впоследствии даже благодарили. Люди любят дисциплину, если видят, что она дает положительные результаты».
Конечно, как и любые изменения, внедрение методик по повышению ПТ вызывает у персонала внутреннее сопротивление. Сотрудники не понимают, зачем нужно что-то менять, если и до этого неплохо работалось. «Многие методы, которые мы применяем в ходе проекта, были известны в советское время как научная организация труда, – отмечает Валерий Никольский. – Ничего экстраординарного в них нет. Сложность заключается в их практическом применении на конкретном рабочем месте. Сначала к этим методам рабочие относились настороженно: сказывались и многолетний опыт работы, и привычка к существующей системе. Перестроиться, тем более в сжатые сроки, было тяжело. Присутствовало и опасение, что все это несерьезно и ненадолго. Одним из факторов успеха проекта стало изменение отношения работников к нему. Для этого особенно важна оказалась быстрая и заметная для всех демонстрация позитивных изменений на пилотных участках».
Многое зависит от информирования сотрудников о том, для чего изменения необходимы. «Людям нужно объяснить, в чем польза для предприятия в целом и для каждого в отдельности. Одна из самых распространенных ошибок – внедрение технологии в приказном порядке. Мол, с завтрашнего дня у нас «Кайдзен», и все тут. Обосновывать необходимость этих действий и демонстрировать выгоду для компании и для сотрудников придется неоднократно», – предупреждает Евгений Доценко.
Идейный подход
Краеугольный вопрос – сработают ли нематериальные стимулы к изменениям, являющиеся частью зарубежных методик по повышению эффективности, в среде российских сотрудников. В частности, подход, на котором основана система Toyota, – когда каждый работник может вносить свои идеи по совершенствованию работы всей организации. Сочтет ли российский сотрудник подобную возможность стоящей его повышенных усилий либо подвигнуть на это может лишь мотивация рублем? Многие при этом упирают на разницу в менталитетах. «Практика показывает, что исключительно повышение оплаты дает кратковременный эффект, потом сотрудник привыкает к новому уровню дохода и мотивация пропадает. Тем более что все индивидуально. Кто-то ценит только денежные стимулы, а на других благотворно влияет и появление портрета на доске почета», – рассуждает Вениамин Пинхасик.
В идеале необходим комбинированный подход, целью которого будет демонстрация работникам, что их усилия приносят плоды. «Когда каждый может внести идею по улучшению работы предприятия и есть вероятность, что она будет внедрена, это позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений, – считает Доценко. – И если люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но нельзя полностью отказываться от материальных инструментов – они должны выступить в качестве осязаемого доказательства, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний – лидеров в области внедрения инноваций Nokian Tyres считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт показал, что отказ от этого вознаграждения почти в два раза снизил инновационную активность».
Конечно, адаптация зарубежных технологий к российским реалиям просто необходима. «Ошибкой было бы слепо копировать методы компании Toyota, – подтверждает Валерий Никольский. – Они применимы в российских условиях с учетом специфики национального менталитета. Такая адаптация проводилась и в европейских, и в американских компаниях».
В частности, Евгений Доценко отмечает, что на отечественных предприятиях сложности возникают с процессами постоянного совершенствования. Возможно, причина именно в наших культурных традициях и менталитете. «Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они ни были. Но с поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением уже сложнее. Россияне в большей мере готовы на подвиг – совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении – это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого работника. Тогда как в России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения статус-кво», – размышляет Доценко.
Кстати, нельзя видеть «сопротивленцев» исключительно в рядовых сотрудниках и делать основной упор на их мотивацию к изменениям. На первых порах основное внутреннее неприятие может возникнуть у менеджеров среднего звена, так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов и в то же время им придется справляться с реакцией линейных сотрудников. «Но при всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть», – резюмирует Доценко.
