Агентство РБК Исследования рынков приступило к обновлению серии обзоров, посвященных анализу ситуации на рынке фэшн-ретейла. Опрос потребителей и ведущих игроков рынка не первый год позволяет нам объективно оценить текущие тренды и тенденции, предоставляя актуальную и независимую статистику сотням компаний отрасли. В рамках подготовки новой серии обзоров рынка одежного ретейла экспертным мнением о развитии и перспективах фэшн-индустрии, а также планами на 2017 год поделился Константин Надеждин, генеральный директор off-price сети Familia.
— Кризисная ситуация 2015 — 2016 годов в российской экономике затронула многие секторы бизнеса. Как наблюдаемые тенденции отразились на сегменте одежного ретейла? Каким для Вас был прошедший 2016 год? Как Вы оцениваете результаты работы компании? Довольны ли финансовыми показателями, достигнутыми по итогам года?
— Для Familia 2016 год был успешным и очень плодотворным. Вопреки, а скорее даже благодаря общерыночным тенденциям, мы росли — как количественно, так и качественно. Мы открыли 41 новый магазин (увеличение сети составило 37,6%); расширили географию (пришли в 4 новых субъекта РФ) и укрепились в регионах присутствия (в 13 городах освоили новые ТЦ); расширили ассортимент (у нас появилось свыше 1000 торговых марок от новых партнеров), нарастили долю европейских и американских брендов в общем объеме товаров. Стал выше класс ТЦ, в которых мы открываем магазины: в Москве это торговые комплексы не ниже В класса, в регионах — А класса. Повысилась эффективность использования торговой площади, в том числе за счет организации зон импульсных покупок в прикассовом пространстве, применения мобильного оборудования, внедрения практики кросс-сейл мерчендайзинга. Увеличился эффект от реализуемых программ лояльности и рекламных кампаний.
В итоге, мы получили как рост трафика и среднего чека (+20%), так и увеличение выручки с одного квадратного метра (+10%). В результате, по итогам года, общий рост оборота составил более 141%.
Подтверждением правильности реализуемой нами стратегии и серьезного потенциала компании стал рост интереса инвесторов, который мы ощутили в последние годы. В конце 2016 года Familia расширила состав акционеров за счет миноритарного участия консорциума инвесторов во главе с Baring Vostok Private Equity Fund V (BVPEFV). Кроме того, индикатором масштаба нашей сети явилось отношение к Familia на международном рынке: наш вес с началом кризиса качественно возрос. То, что мы начали конкурировать за товар известных марок с ведущими мировыми операторами off-price формата, вызвало сначала некоторое удивление, а потом и уважение компаний, владеющих известными брендами. Особенно их удивляет то, что мы стабильно справляемся с этим в текущих экономических условиях. И то, что нас, российскую компанию, на уровне международного ретейла стали воспринимать как равного партнера, несмотря на относительно молодой по мировым меркам возраст off-price в стране, в очередной раз доказывает, что в потенциал этого сегмента в России верим не только мы.
— Заметили ли Вы изменения в потребительском поведении Вашей аудитории в 2016 году? Какие меры предпринимались для активизации потребительского спроса? Насколько они оказались эффективными?
— Потребительское сознание и, соответственно, поведение стало еще более рациональным: мы видим это по портрету наших посетителей, частоте и характеру их покупок. Если еще три-четыре года назад основную долю наших покупателей составляли люди с низким достатком, то за последние два года мы наблюдаем качественное изменение нашей аудитории, в первую очередь за счет роста сегментов не только со средним, но и с доходом выше среднего. Потому что никто не откажется совершить выгодную сделку, а мы именно это и предлагаем: купить товары актуальных брендов с исключительной выгодой.
Чтобы поддержать тенденцию роста спроса, мы, в частности, перешли на ежедневные поставки товара в наши магазины, расширили ассортимент. Кроме того, у нас появилось еще больше поставщиков, которые в 2016 году обеспечили приток более чем 1000 торговых марок, что также повысило интерес покупателей к магазинам Familia. Появились бренды из верхней ценовой категории — естественно, продающиеся со значительной выгодой, а также торговые марки, которые по тем или иным причинам в российском регулярном ретейле не представлены, то есть купить их можно только в магазинах Familia.
— Можно ли сегодня говорить о стабилизации и даже о тренде на восстановление потребительского спроса в сегменте fashion-ретейла или это пока еще преждевременно?
— В ближайшие годы чуда не случится: прежнего характера спроса, который мы наблюдали до кризиса 2008 года и после него — до кризиса 2014 года, уже не будет. Нужно принять это как данность и оперативно перестроиться.
Спрос будет стабильно умеренным и рациональным. Покупатель будет делать выбор, исходя из наилучшего сочетания трех характеристик: качества, цены и актуальности. Не стоит надеяться, что покупатель будет искать товар худшего качества только потому, что он дешевле. Он теперь выбирает товар максимально высокого качества за определенные, запланированные им на покупку деньги.
Он уже не будет спускать десятки тысяч даже на сезонных распродажах, набирать ворох вещей "на один день". Он будет покупать только то, что нужно здесь и сейчас, причем за справедливую, по его представлениям, стоимость. Ну и, конечно, будет по-прежнему искать то, что актуально, поскольку уже привык одеваться в соответствии с модными трендами. Покупатель стал более придирчивым, избирательным, но главное — рациональным.
— Подвергалась ли корректировкам ценовая и ассортиментная политика Вашей сети в условиях спада российской экономики? В связи с наметившимся трендом на укрепление рубля планируется ли снижение цен в одежной рознице в текущем году? Скажется ли это на представленности отечественных товаров в ассортименте fashion-ретейлеров?
— Familia очень серьезно подошла к оптимизации ассортимента: во-первых, у нас возросла доля брендов, количество товара из категории noname сведено к минимуму. Во-вторых, мы расширили предложение для мужчин — их среди покупателей стало больше, чем несколько лет назад. В-третьих, мы стали избирательнее подходить к наполнению так называемой категории базовых товаров — вещей, востребованных в любом гардеробе: к ним относятся джинсы, водолазки, рубашки, юбки. Спрос на них остался высоким, и наше предложение должно ему соответствовать — с точки зрения линейки брендов, моделей, цветов, размеров. Кроме того, у нас появился special production: адаптированные под нас модели товаров известных брендов. Где-то убрали карман, где-то упростили строчку — но ключевые характеристики, определяющие качество бренда, остались теми же. И эта категория товаров имеет хороший потенциал.
Что касается снижения цен в регулярной рознице — у меня нет оптимизма на сей счет. Многие ретейлеры и так работали на грани доходности. Учитывая, что подобная ситуация продолжается уже не первый год, ожидать, что цены снизятся, не стоит. Они и так близки к минимальным. Как показывает практика последних лет, ретейлеру проще уйти с рынка, чем терпеть убытки в надежде на лучшее будущее. А его пока ждать не следует — власть покупателя безусловна, а теперь еще крайне рациональна.
— Российское правительство видит в импортозамещении один из драйверов роста экономики. Насколько, с Вашей точки зрения, это перспективно с учетом сложившихся реалий российской легкой промышленности? Какой вклад в этом направлении вносит Ваша компания?
— Импортозамещение в легкой промышленности — вполне реальная категория. В России много фабрик по производству одежды, и, нужно признать, некоторые выпускают продукцию достаточно высокого качества, зачастую активно ее экспортируя. Вопрос в том, насколько они готовы конкурировать внутри России по цене с той же Восточной Азией… В целом же будущее у российских одежных фабрик в современных реалиях есть.
Что касается вклада нашей компании, мы регулярно закупаем продукцию у отечественных фабрик, представляющих авторитетные российские бренды — безусловно, только качественный товар и при наличии определенных преференций.
— Реализуете ли Вы программы лояльности клиентов? Насколько они результативны в рамках деятельности компании? Корректировали ли Вы программы лояльности сети с учетом динамики рынка и наблюдаемых изменений покупательских предпочтений?
— Один из наших проектов в области формирования лояльности клиентов — дисконтные карты, по которым предоставляется скидка от 5% до 7% в зависимости от дня недели. Несколько лет назад мы эти карты продавали, ориентируясь на постулат: если купил, значит, ценность карты будет выше. В условиях падающего рынка мы стали дарить карты, поставив во главу угла актуализацию и расширение базы данных наших покупателей — с тем, чтобы впоследствии выходить к ним с таргетированными предложениями товаров и брендов. Для этих целей мы активно используем смс-рассылки. Кроме того, мы регулярно проводим совместные акции с другими ретейлерами.
Значимым драйвером, позволяющим подтверждать наше УТП и удерживать доверие клиентов, является практика регулярных переоценок, которая позволяет покупателям приобрести товар с еще большей выгодой в среднем через полтора месяца после его попадания в сеть (при условии, что его не купили). Нет ничего более эффективного для повышения лояльности клиентов, чем выполнение тех "вкусных" обещаний, которые ты транслируешь потребителям. Мы действуем именно по этому принципу.
И мы видим, что это работает. И по росту трафика, и по интересу владельцев торговых центров: к нам все чаще обращаются сами арендодатели, рассчитывая за счет открытия магазинов Familia увеличить трафик торговых комплексов в целом. Нам предлагают все более качественные помещения и при этом готовы идти на значительные уступки, поскольку проблема падения трафика сейчас актуальна для большинства торговых комплексов — и моллов, и небольших ТЦ, как новых, так и давно работающих.
Примерно во второй половине апреля мы ожидаем появления в нашей базе миллионного держателя карты лояльности Familia. Это значит, что у нас уже один миллион клиентов, которых мы можем сегментировать по полу, возрасту, географическому принципу и предпочтениям в покупках. То есть, мы можем делать целому миллиону наших клиентов адресные предложения — в соответствии с их желаниями и возможностями, а также эффективнее управлять ассортиментом — то есть, наполнять магазины товаром исходя из предпочтений тех, кто наиболее часто их посещает. Соответственно, оптимальнее производить закупку, выстраивать логистику, ценообразование и так далее. Поэтому в смысле повышения эффективности деятельности ретейлера программы лояльности могут быть очень важным инструментом — при грамотном использовании они не только стимулируют спрос, но и позволяют оптимизировать операционные процессы.
— Как Вы оцениваете потенциал интернет-торговли одеждой? Занимается ли Ваша компания развитием этого направления? Если да, то какова доля оборота, приходящаяся на интернет-продажи? Используете ли Вы инструментарий социальных медиа для продвижения своего бренда?
— В целом у онлайн-торговли хорошие перспективы — достаточно того, что она хотя бы просто росла на фоне падавшего рынка. И расти она будет долго — это неизбежно в условиях тотальной цифровизации. Однако off-price сегмент, основоположниками и лидерами которого мы являемся в России, — особый сегмент ретейла. Сам формат не предполагает онлайна, поскольку основная фишка заключена не только в результате, но и в процессе совершения покупки: это поиск брендовых вещей, предлагаемых с баснословной выгодой. Treasure hunting ("охота за сокровищами") — особая атмосфера и "изюм" формата.
Доказательством является западный опыт, где off-price как сегмент существует около 60 лет: интернет-магазины есть далеко не у всех крупнейших международных ретейлеров. А у тех, у кого онлайн-площадки есть, доля продаж в интернете совсем невысока. И это не какое-то отставание от цифровых трендов, а особенность off-price. Дело в том, что регулярные интернет-продажи требуют определенных размерных рядов, глубины стока. При всем нашем огромном объеме закупок мы стараемся покупать не самые глубокие позиции. Таким образом, высока вероятность того, что мы даже не успеем разместить товар: к моменту выставления на интернет-витрину он будет уже продан oфлайн. Некоторые позиции вымываются из ассортимента за считанные часы. Единственное, что может сегодня успешно продаваться в интернете, — это так называемый special production — продукция брендов, которую они производят специально для off-price сетей.
С интернетом мы, безусловно, дружим, однако рассматриваем его в первую очередь как важнейший канал коммуникации с аудиториями — покупателями, партнерами, отраслевым сообществом.
— Планируете ли Вы расширять торговую розницу компании в 2017 году? Какие регионы Вы видите наиболее перспективными для экспансии сети? Рассматривает ли Ваша компания продажу франшизы в качестве стратегии достижения намеченных планов по расширению розницы?
— В этом году мы планируем сохранить темпы роста по рознице: предполагаем открыть еще порядка 40 магазинов. Первый квартал мы закрыли десятью новыми магазинами, до конца года предполагаем открывать ежеквартально также по 10-13 магазинов. Основной ориентир — развиваться в регионах присутствия, открывать там новые универмаги, увеличивать число покупателей, повышать лояльность существующих клиентов.
Если говорить о географии, мы нацелены прежде всего на Москву и города-миллионники. Наш опыт свидетельствует о том, что потенциал столичного рынка еще велик. Например, в минувшем году мы открыли в Москве магазины на четырех станциях метро, соседствующих друг с другом. Каннибализация оказалась минимальной, оттока покупателей у ранее открытых магазинов в пользу более поздних не произошло. Далее по приоритетности у нас идет Московская область, потом Санкт-Петербург и другие города-миллионники.
В целом в ближайшие три года мы предполагаем вырасти в два раза, развиваясь по кластерному типу, то есть наращивая объем присутствия в тех регионах, где уже есть наши магазины. Далее — расширяя диаметр охвата территории. Сейчас мы сосредоточены на европейской части России, со следующего года будем постепенно охватывать азиатскую часть, смещаясь в Сибирь.
И даже при таких темпах развития предлагать франшизу мы не собираемся. Особенности нашего формата, в частности, в бизнес-процессах баинга, таковы, что нельзя дать кому-то бренд-бук, готовый концепт и поставить план по открытию магазинов. Здесь много технологических тонкостей, которые возможно имплементировать только эволюционным путем. Через франчайзинг это сложнее и дольше. Кроме того, работая с франшизой, ты не можешь добиться того качества предоставления услуг и тотального контроля, который возможен в безфраншизовом варианте. В какой-то момент это начинает размывать бренд, его УТП, ценности. Для нас управлять продажами и компанией в целом эффективнее в классической модели.
Мы сами отбираем персонал, ориентируясь на лучших из лучших. Ведь у нас такой бизнес, что результат во многом зависит от человеческого фактора: от профессионализма, энергии, настроя сотрудников, от того, как они могут "зажечь" — зависит глобальный результат. И мы тратим время на то, чтобы найти, адаптировать, обучить, а потом растить-развивать. Мы вкладываемся в это. В условиях франшизы такое проникновение просто невозможно! И мы прекрасно масштабируемся без франшизы, иногда открывая одновременно, в один день, три-четыре магазина в разных регионах России.
