После покупки "Вымпелкомом" доли в крупнейшем сотовом ритейлере ему не удалось продолжить сотрудничество со всеми операторами связи: в ноябре МТС подписала мировое соглашение с сетью, но свои контракты через ее салоны пока не продает. Выручка "Евросети", как утверждают в компании, снижалась в начале года главным образом из-за того что в кризис люди меньше тратили на телефоны (в предновогодний месяц продажи трубок в штуках сократились на 2,9% к декабрю 2008 года и на 15% к декабрю 2007-го). И тем не менее все это не мешает ритейлеру увеличивать рентабельность до рекордного уровня и планировать IPO в 2011 году, рассказал в интервью "Ъ" президент "Евросети" Александр Малис.
— Принимают ли участие в управлении "Евросетью" ее акционеры — Александр Мамут и "Вымпелком"? Как вообще выстроена с ними система взаимодействия?
— С акционерами мы видимся раз в две недели, но в управлении компанией они участия не принимают. Есть совет директоров, раз в квартал мы рассказываем все, что у нас происходит, если кому-то из акционеров нужно что-то конкретно узнать, они могут всегда мне позвонить. Это моя принципиальная позиция.
— Господина Мамута, владеющего 50,1% компании, вы воспринимаете как стратегического или портфельного инвестора?
— Он очень активный и идейный акционер, несмотря на то что для него этот бизнес непрофильный. Александр регулярно интересуется деятельностью компании, советует, в каком банке лучше взять кредит или как быстрее найти подход к какому-нибудь чиновнику, иногда встречи организовывает, идеи подкидывает. Например, начать продавать в салонах лотерейные билеты — это его наводка. Он в них верит и, кстати, мы видим динамичный рост их продаж, которые каждый месяц увеличиваются до 50%.
— Раньше господин Мамут рассказывал "Ъ", что хочет продать 25% "Евросети" финансовому ритейлеру, сохранились ли эти планы и ведете ли вы с кем-то переговоры?
— Примерно раз в три недели мы беседуем с потенциальными покупателями, но никакой конкретики пока ни с кем из них нет, так как постоянно появляются новые интересанты, которые предлагают большую цену. Если летом "Евросеть" стоила $600-700 млн, то сегодня — $1,5-2 млрд. Сейчас мы просто большая компания, моя задача — построить корпорацию международного уровня. У акционеров есть понимание, что существование третьего акционера, в том числе, должно помочь нам увеличить стоимость бизнеса, так как если рынок будет хорошим, то в 2011 году мы проведем IPO. Параметры размещения еще не обсуждались, но торговаться должно не менее 30%.
— Каким образом вам удалось достичь рекордной для рынка маржи в 10,8% в третьем квартале 2009 года? Многие аналитики не очень верят в этот показатель, так как он основывается на "заявлении", а не на публичной отчетности.
— У нас есть аудированная отчетность, причем двойная. Сначала аудиторы проверят нас, и эти цифры попадают в отчетность "Вымпелкома", а потом аудитор, нанятый оператором, выверяет уже консолидированные данные. Поэтому со всей информацией можно ознакомиться на сайте "Вымпелкома". Самостоятельно мы не планируем публиковать отчетность со всей разбивкой, но мы показываем ее потенциальным инвесторам, если наши акционеры не против. Думаю, что по четвертому кварталу прошлого года и в этом году этот показатель будет не хуже.
Как мы получили такую маржу, однозначно ответить нельзя. Ну нет серебряной пули, вот реально нет. Это расходы, которые сократились на 30%, и мы продолжаем сокращать. Там чуть-чуть, здесь чуть-чуть… Вот сейчас мы, например, изменили схему обработки первичной документации. Это принесло почти 300 млн руб. в год экономического эффекта по всей компании. Конечно, очень много работаем с товаром, с поставщиками, что дает определенное увеличение маржи. То есть если раньше мы мыслили большими категориями, 5% туда, 5% — сюда, то сегодня полпроцентика ужал — и хорошо.
Еще существенно сократили оборачиваемость товара — время между тем, как телефон поступил в Москву, и тем, как мы его продали. Раньше этот показатель составлял где-то 90-110 дней. Сейчас стараемся держать 45 дней, в новогодние праздники было где-то 50 дней. На выручке это никак напрямую не отражается, зато дает денег в оборот. У конкурентов оборачиваемость как минимум на 25% дольше. Но мы понимаем, что предел — это 40 дней, меньше не получится технологически, но эти пять дней — тоже деньги.
— Психологически вы комфортно себя чувствуете, живя в режиме тотальной экономии?
— Вполне, это же интересно. Философия похожа на смысл логотипа Toyota, по сути, складывающегося из трех эллипсов и означающего дорогу, идущую в бесконечность, намекая на безграничные возможности. Прошел первый круг экономии — у тебя миллиарды, второй круг — миллионы, третий — сотни тысяч. Предела нет. Но одно дело — порезать, а другое — получить от этого эффективность. Есть какие-то комфортные фишечки — кофе вкусный или окна большие, но при этом надо понимать, что сначала ты экономишь, а потом — комфорт, а не наоборот. Потому что прежде всего жиреют мозги. Вот жиреть, как многие банки, нефтяные компании — нельзя, в принципе. В нашем бизнесе это означает, что если у тебя пухнут щеки, то осталось просто ждать, когда тебя выгонят с рынка.
— Нет ли у вас планов открыть магазины новых форматов?
— Сейчас начали потихоньку проводить рестайлинг магазинов, экспериментируем с вывесками, пока это происходит только в Москве и пока только с 50 точками. Сделаем новые витрины, более понятные визуальные навигации внутри салонов. Совсем видные вещи появятся в апреле-мае, но о новом формате как таковом речь не идет. Сегодня нас не удовлетворяет доход, получаемый с одной точки, и фокус направлен на это. В среднем товарная выручка с одного магазина — где-то от 220 до 350 тыс. руб. за неделю, в зависимости от сезонности. Но мы понимаем, что этот показатель можно как минимум удвоить. Как — не скажу, чтобы не учить конкурентов.
— В прошлом году вы с МТС обменялись судебными исками на общую сумму 1,5 млрд руб. Как вы пришли к подписанию мирового соглашения? Из-за чего на самом деле произошел разрыв отношений? Ведь с февраля прошлого года контракты МТС не продаются в салонах ритейлера в Белоруссии, а с апреля — в России.
— Мы поругались, побили друг другу морды и поняли, что на самом деле ничего не мешает дружить, при этом совместно не работая. Эта война дорогая и бессмысленная. Победителя нет. Мы подавали в суд на них, они на нас, но разборок на рынке между нами никогда не было. Мне очень нравится команда, которая сейчас работает в МТС: Михаил Герчук (вице-президент по коммерческим вопросам.— "Ъ"), Александр Поповских (директор бизнес-единицы "МТС Россия".— "Ъ"). В определенный момент мы с ними пришли к компромиссу и нашли решение, удивительным образом удовлетворяющее всех.
А поругались из-за того, что "Евросети" нужно было определиться, с каким из операторов — МТС или "МегаФоном" — заключать маркетинговое соглашение. Мы можем активно продвигать только двух игроков: ну нельзя обвесить свои салоны тотальной рекламой всех операторов! Мы договорились с "МегаФоном", так как он предложил лучшие условия. С одной стороны, я позицию МТС понимаю, но, как мне кажется, у них было два пути. Один из них — продавать у нас чуть меньше своей рыночной доли и параллельно развивать собственную розницу. Но это мое личное мнение, у них есть свой маркетинг, у меня — свое представление о рынке, что правильно — покажет время.
— В конце прошлого года у вас закончилось маркетинговое соглашение с "Вымпелкомом" (с "МегаФоном" действует до октября 2010 года), и вы объявили тендер на следующий год. Это вы сами предложили МТС в нем поучаствовать, или оператор пришел самостоятельно?
— Это я не могу комментировать, к сожалению.
— В чем было преимущество вашего акционера и каковы параметры заключенного соглашения? По нашей информации, вы должны за год продать чуть более 6 млн контрактов "Вымпелкома" из расчета от $22 до $32 за единицу в зависимости от качества привлеченного абонента. Так ли это?
— Для меня было определяющим, чтобы с кем бы ни договорилась "Евросеть", ей было хорошо. А что там творится на их операторском рынке, мне все равно — даже если они там все друг другу глотки перегрызут. Какая мне разница, объективно говоря, какая доля рынка у "МегаФона" или у "Билайна"? Моя задача выполнить контракт. Зачем его подписывает оператор, почему он платит столько денег, что он этим достигнет — это их бизнес. Я ломать над этим голову не хочу.
Вдаваться в подробности по параметрам контракта я не могу, так как это коммерческая тайна, но ваши данные очень близки. В основе соглашения действительно лежит качество привлеченных абонентов, и условия очень жесткие. Например, если средний счет абонента, подключившегося через "Евросеть", окажется меньшим, чем у других абонентов, то на нас даже налагаются штрафные санкции. Но в этом отношении я спокоен, так как понимаю, что у нас гораздо более высокое качество продаж, чем через другие каналы.
— А каким образом вы определили, что оно у вас выше, чем у конкурентов?
— Это нам сами операторы показывали. Мы и сами регулярно делаем маркетинговые исследования, из которых видно, что наши 15% всех продаж — это может быть на самом деле 25% новых клиентов оператора и 20% новых клиентов на всем рынке. Поэтому мы понимаем, что тот, кто находится в "Евросети", может решить свою задачу по увеличению своей доли в активной абонентской базе.
— Как, на ваш взгляд, сейчас распределяются доли на рынке сотового ритейла?
— 34% плюс-минус чуть-чуть — "Евросеть", 24% опять-таки с небольшими колебаниями — "Связной", 10% — РТК (контролируется МТС.— "Ъ"), а вся страна — остальное. Показатель первого монобрендового игрока в стране (РТК.— "Ъ") — неплохой, думаю, он вырастет еще на несколько процентов, но это предел — максимум 15%. Люди любят выбор, а монобрендовая сеть не дает его в таком количестве, к тому же это непрофессиональный розничный игрок. Он сильно дотируется оператором, и это видно по ассортименту на полках: зайдите для сравнения в обычные магазины "Связного" и салон оператора связи, только не во флагманские магазины. Все сразу станет понятно: разный товар, меньше внимания тому, что на самом деле нужно покупателям, меньший выбор моделей телефонов. Всего меньше.
Я считаю, что пока у "Евросети" самый лучший ассортимент на рынке. В этом я уверен на 100%. У ближайшего конкурента — "Связного" он меньше где-то на 10%, но это много. У РТК в целом по стране еще меньше, чем у "Связного", на 10%.
— До кризиса "Евросеть" работала в условиях, когда от ближайшего конкурента ее отделяла разница в количестве салонов почти вдвое. Сейчас по этому показателю РТК вас фактически настигла: 3,5 тыс. салонов против 3,7 тыс. ваших в России. Каково это психологически?
— В каком-то из городов я видел интересную картину. Стена, в ней две двери. Один магазин и второй магазин, на обоих написано — МТС. Я не поленился, спросил: "А вы кто?". Они ответили: "Конкуренты". В нашем бизнесе факт, что точки одной и той же компании, находящиеся на расстоянии пары метров друг от друга, могут генерить выручку, отличающуюся на несколько порядков. В Ростове на центральной улице я насчитал подряд восемь салонов МТС. Вот когда они закроют все "лишние" магазины, то, поверьте, разрыв будет существенно больше. Но вообще у нас с ними разные цели. Задача розницы МТС, чтобы они ни говорили,— продавать контракты. Когда их целью станет заработок на ритейле, я их начну воспринимать как конкурентов. Пока эта же цель только декларируется.
— Почему вы так критичны? Например, РТК анонсирует, что у них очень хорошо идут продажи брендированных телефонов, компания постоянно расширяет их линейку…
— Телефон за 800-900 руб.— это очень здорово, ты их отгружаешь кораблями, ящиками. Но если бизнес в том, чтобы раскидывать по стране железо, то тогда это хорошо — денег эти телефоны не приносят. Мы тоже продаем "дешевые" трубки, так как есть такой рынок, но это не самое интересное в нашем бизнесе. Возможно, компания таким образом продвигает бренд, начиная с самых дешевых аппаратов, ведь на приручение к бренду нужно год-два, а потом выйдет с более интересным предложением, в том числе и для себя по маржинальности. Но сейчас людям, покупающим телефон за такие деньги, абсолютно все равно, что на них нарисовано. Хотя я не исключаю, что мы просто не знаем, в чем интерес этой истории.
— Каким образом сейчас обстоит расстановка сил среди вендоров? Samsung вроде бы уже вплотную приблизился к Nokia — это случайность или вы ждете смену лидера?
— Samsung обогнал лидера рынка Nokia по приросту доли. По итогам четвертого квартала их позиции сравнялись — 37% плюс-минус полпроцента. Nokia очень невнятно работала в четвертом квартале прошлого года: то они недопоставляли телефонов нужных моделей, то много спорили с каналом продаж, в том числе и с нами, по каким-то мелочам — гарантии, отсрочки по платежам…
Вроде каждый из вопросов копеечный, но когда с кем-то постоянно занимаешься выяснением отношений, то на продажах это сказывается плохо. LG мы продаем больше, чем Nokia,— они очень сильно поменяли линейку телефонов и вывели сильные модели. Их доля на рынке выросла раза в два за год, до 10-12%. В "Евросети" за декабрь доли распределились так: Samsung — 43-44%, LG — 24-25%, а Nokia — 22%, Sony Ericsson — 2%. Samsung, чтобы выбиться в лидеры, сделал многое, и результат нельзя назвать случайностью. Смогут ли они удержаться — посмотрим. В ритейле стоит расслабиться на полгода, и ты вылетишь с рынка. Как только у тебя начинается головокружение от успехов — это уже начало падения. LG также, как и Samsung, медленно, но верно идут к своей цели.
— Нет ли у вас желания заключить прямой договор с Apple? Как вы оцениваете перспективы BlackBerry в России?
— Мы ведем переговоры с Apple, но пока все очень расплывчато и никакой конкретики они нам предложить не могут. Операторам, у которых с Apple контракт, конечно, еще тяжелее: это не их бизнес продавать оборудование. И какого-то нормального выхода из этого положения я не вижу, если они начнут дотировать iPhone, то уйдут в убытки. Что касается BlackBerry, то среди общего рынка он займет не более 1%. Этот аппарат нужен в основном для корпоративных клиентов, а этот рынок не такой большой. Все примочки с шифрованием — это иллюзия, зашифровать почту и информацию, содержащуюся в телефоне, вы можете и на iPhone, а от ФСБ вас и BlackBerry не спасет.
— Сколько зарабатывает ваш интернет-магазин? Почему у интернет-торговли такая положительная динамика?
— Пока не так хорошо, как мы бы этого хотели. По сравнению с прошлым годом продажи выросли почти на 50%. В декабре продали на 20% больше, чем в декабре 2008 года. Но это пока не те результаты, которыми хочется гордиться. Причин несколько. И слабое развитие самого формата в регионах, и "серый" рынок, да и сама интернет-торговля в России, скажем так, несовершенна. Вот мы и решили изменить наш магазин. Будет современнее, объявили тендер, уже выбрали концепцию. Потребуется несколько месяцев, чтобы запустить. Надежды возлагаем очень большие, потому что есть куда расти и над чем работать.
— У депутатов была идея обязать ритейлеров раскрывать на сайте закупочную цену и цену реализации товара. Оцените масштаб бедствия, если бы это распространилось на сотовую розницу?
— Спасибо, что пока еще не хотят принудить раскрывать прямо на ценниках. Вчера еще колбасу покупал — нормально, сегодня узнал маржинальность — жрать не хочется. "Евросеть", как и все ритейлеры, не будет этого делать до тех пор, пока этого можно не делать. Я где-то нашел товар дешевле, продаю его дешевле, и не надо знать конкурентам, почему у меня дешевле. Пусть сами догадываются. Наша задача — предложить товар по такой цене, чтобы покупатели радовались. Если опубликовать закупочные цены, то конкуренция сойдет на нет, а это — катастрофа для любого рынка. Плюс существуют способы, как показать закупочную цену неправильно, и все, депутаты в том числе, это понимают. Например, сделать фирму-посредник между продавцами и поставщиками, которая будет покупать товар, а продавать магазинам по другой цене. Идиотизм — заставлять бизнес изыскивать какие-то способы, заранее понимая, этот закон невозможно выполнить.
— В "Евросети" все больше появляется непрофильных товаров и услуг — билеты, турпутевки, книги. Сколько на этот сегмент приходится процентов в выручке и насколько это рентабельно?
— Пока немного — суммарно 4-5%, но мы хотим довести до 15%. Через нас проходит 40 млн человек в месяц, и если мы находим какую-то вещь, которая нужна 1% от этого числа, то она переходит в категорию массовых услуг.
Пока, из-за слабо выраженной навигации, люди, заходя к нам в салоны, не понимают, что у нас можно воспользоваться различными услугами, например, оплатить предварительно заказанные в интернете или по телефону железнодорожные или авиабилеты. Мы наняли нового мерчендайзера, он должен решить в том числе и эту проблему. Но еще для этого нужно время, чтобы люди просто привыкли. Продажу билетов мы считаем очень перспективным направлением за счет охвата сети, так как заприметить обычную кассу в городе не так просто, а "Евросеть" видно сразу. Покупать билеты у нас удобно еще и потому, что у нас есть круглосуточные магазины, например, только в Москве их десять штук. За первые три недели декабря мы реализовали 9 тыс. авиационных билетов. Вроде бы мало, а с другой стороны, в предыдущем месяце мы продали их 700 штук, рост больше, чем в десять раз. Еще раз увеличим в десять раз, и уже хороший бизнес. Рентабельность этого направления 3%, выручка пока очень маленькая, но выйти по нему на миллиард в обороте за год вполне реально. К тому же ничего нового делать не надо — это новая опция в тех же магазинах.
Недавно стали оформлять договоры негосударственного пенсионного страхования. Пока мы работаем с двумя фондами — "Норильский никель" и "Промагрофонд", скоро появится третий. В России так называемых "молчунов", людей, которые готовы перевести свои пенсионные сбережения в негосударственные пенсионные фонды, более 60 млн человек. Весь рынок — более 600 млрд руб. пенсионных начислений. И если мы привлечем несколько процентов это количества — это уже очень серьезная сумма для бизнеса. И мы в это верим, потому что только за первые дни запуска этой услуги в "Евросети" наши продавцы оформили несколько сотен контрактов. 10% любого непрофильного рынка — вполне достижимая для "Евросети" цифра. Потому что сегодня мы понимаем, что "Евросеть" — это не только лидер по числу салонов и количеству продаваемых телефонов, но и технологический лидер отрасли, иногда на шаг, а иногда и на три опережающий конкурентов.
Справка:
ООО "Торговый дом "Евросеть""
Компания основана в апреле 1997 года как салон сотовой связи в Москве. В настоящее время сеть насчитывает около 3,7 тыс. салонов в России (крупнейший продавец мобильных телефонов и контрактов сотовых операторов в стране) и 400 в Белоруссии, Казахстане, Киргизии, на Украине. Ежемесячно салоны компании посещают более 40 млн человек. Выручка в третьем квартале 2009 года по МСФО — 15,25 млрд руб. (без учета платежей за связь), чистая прибыль — 1,2 млрд руб. Выручка в 2008 году составила 82 млрд руб. (без учета платежей за связь и НДС). Число сотрудников — около 20 тыс. человек. Владельцы — инвестиционная компания ANN Александра Мамута (50,1%) и "Вымпелком" (49,9%).
