Почему фрукты и овощи в супермаркетах не бывают такими же, как на Рижском рынке? Почему в Испании мясо молодого барашка можно купить всегда, а в России только несколько месяцев после окота? Почему товары от крупных поставщиков во всех торговых сетях одинаковы? Генеральный директор "Перекрестка" Владимир Сорокин, задаваясь подобными вопросами, меняет принятые на потребительском рынке правила. "Основной вопрос, на который мы постоянно ищем ответ, — почему покупатель должен прийти именно к нам", — говорит он, отпивая из картонного стаканчика эспрессо в кафетерии нового супермаркета на Кутузовском проспекте. И чуть отодвигает с прохода фотографа, чтобы пропустить к дальнему столику посетителей. Как "Перекресток" повышает привлекательность в глазах клиентов?
Привычка к кризису
В X5 Retail Group Владимира Сорокина приглашал в 2012 году Стефан Дюшарм. Сорокин к тому времени семь с половиной лет проработал в другом активе группы, компании "АльфаСтрахование", где зарекомендовал себя как человек, который не боится нестандартных задач и умеет выводить бизнес из сложных ситуаций. Непростой в тот момент была и ситуация в X5, нужны были опытные менеджеры, которых это не испугало бы. Сорокину за 20 лет карьеры на руководящих позициях в Gillette, SUN Interbrew и "АльфаСтраховании" иметь дело с кризисами приходилось не раз.
— Вы ведь в кризис 1998 года работали в Gillette?
— Да, меня в 1996 году отправили на Украину, где бизнес Gillette в то время не очень хорошо шел. Я был молодой, и мой тогдашний руководитель Дэвид Томсон сказал: "Хуже ты не сделаешь, может быть, что-нибудь хорошее получится". Сначала наш бизнес там был в кризисе. Потом случилась девальвация в России. Но в итоге все получилось.
— Насколько я понимаю, до прихода в X5 вы больше работали с цифрами и финансами.
— Я точно не финансист по сути, скорее коммерсант. И в страховании я опять же не страхованием как таковым занимался. Профессиональный страховщик — это либо андеррайтер — человек, который оценивает риски на основании предоставленной информации; либо агент, который идет по определенному алгоритму, придуманному для него андеррайтером. У меня, конечно, есть понимание этого бизнеса. Но я не смог бы застраховать здание, мост или еще что-то. Я скорее всегда знал, как людей правильно организовать.
— В группе "АльфаСтрахование" вы за семь с половиной лет занимали разные должности. Какие задачи приходилось решать?
— Я приходил в 2003 году строить региональную сеть. В тот момент, по-моему, было всего пять филиалов, моя задача была открыть по одному в каждом субъекте Федерации. Потом я стал коммерческим директором всей группы. А последняя моя миссия — разобраться со страхованием жизни. У нас, несмотря на все усилия, никак не получалось с этим направлением, мы несли убытки и не выполняли бизнес-план. И Владимир Скворцов (гендиректор группы "АльфаСтрахование". — Прим. авт.) поручил мне заняться "жизнью".
— Я считала, что страхование жизни в России не взлетит никогда, потому что не привыкли.
— Сейчас это очень большой бизнес. Я всегда был сторонником страхования жизни — и от несчастного случая, и от смерти. Был у одного из страховщиков рекламный ролик, где вся семья, собравшись вокруг гроба, подбрасывает труп: вы можете своей смертью обрадовать близких. Она циничная, но по существу верная. Я считаю, что страхование — это наша ответственность перед близкими.
— В сентябре 2014 года вы были назначены гендиректором "Перекрестка". И сразу столкнулись с резким ухудшением экономической ситуации. Почувствовали кризис?
— Да, кризис прочувствовал — в ритейле по поведению покупателей сразу все очевидно, да и сама компания тогда находилась не в лучшей форме. Я стал за пять лет шестым генеральным директором и первым, кто продержался в должности больше года. Можно сказать, что я всю свою жизнь занимался компаниями, которые находились в непростой ситуации. Мне вообще кажется, что, работая в России, ты постоянно находишься в состоянии какого-нибудь кризиса, так что у нас адаптивность довольно высокая.
Время перемен
В X5 Retail Group Владимира Сорокина позвали коммерческим директором. А вскоре после его появления в компании Стефан Дюшарм начал трансформацию бизнеса. Сорокин и Ольга Наумова, генеральный директор "Пятерочки", были теми новыми людьми в команде, которые начали воплощать новые подходы в жизнь. В первую очередь изменения коснулись коммерческой дирекции.
— С чего вы начали?
— Возникла идея, что нужно разделить закупки и логистику по форматам, поскольку требования к ним у "Пятерочки" и у больших магазинов разные. Мы с Ольгой решили, что в развитие этой идеи нужно бы еще создать категорийный менеджмент для "Пятерочки".
— Разве закупщики не являются одновременно и категорийными менеджерами?
— Задача закупщика — договориться о поставках товара по лучшей цене. А задача категорийного менеджера — понять, какой товар надо купить и по какой цене его нужно продавать. Он, грубо говоря, формирует полку. Из 600 человек, работавших в коммерческой дирекции, мне нужно было отобрать двести, кто подходил бы для новой задачи. Я смотрел в первую очередь на молодых, не закоксовавшихся. У них должна была быть жажда изменений, прорыва. Правда, не все люди, которых я отобрал, согласились. Объясняли, что видели большое количество экспериментов, все они заканчивались неудачно и не хочется принимать участие в очередной затее.
— Если отмотать немного назад, когда вы только пришли в ритейл, а трансформация еще не началась, каковы были ваши впечатления? Вы же до этого не работали в торговле.
— Поначалу я на все смотрел и спрашивал. Часто видел, что мои вопросы раздражают: мол, не из отрасли, а мы тут профессионалы. Но у меня многое вызывало недоумение. Например, почему в ассортименте "Перекрестка" нет товаров для детей. Аргумента в ответ два: "Мы считаем, что наши покупатели — в основном одинокие люди" и "Мы не хотим конкурировать с небольшими детскими магазинами, которые открываются поблизости". Но это стабильная и растущая категория, на которой даже в кризис люди не готовы экономить! Я вообще фанат аналитики и считаю, что решение нужно принимать, опираясь на цифры, а не на домыслы и эмоции. Мы сейчас хороший бизнес делаем на этой категории и каждый год ее расширяем.
— Вы никогда не жалели, что приняли предложение Стефана Дюшарма и пришли в розничную торговлю?
— Розница — очень интересный бизнес. Никаких ограничений для развития, все зависит только от нашего задора и того, насколько мы в состоянии этот ритм жизни поддерживать.
— У "Перекрестка", когда вы пришли, была актуальная и для других супермаркетов проблема позиционирования. Покупатели уже не так привязаны к определенному формату, как раньше, можно легко представить себе, как ваш клиент заходит за молоком в обновленную "Пятерочку". Как вы реагируете на этот вызов?
— Розница меняется во всем мире. Классические дискаунтеры Lidl и Aldi расширяют ассортимент и открывают пекарни — они понимают, что это нужно их покупателям. И супермаркеты больше не могут сильно отличаться от дискаунтеров по цене. Мы изучали опыт сети Edeka в Германии — на ассортимент, пересекающийся с ассортиментом Lidl, они выставляют такие же цены: покупатель не готов переплачивать за товары.
Еще два года назад, когда мы разрабатывали концепт "Перекрестка", он выглядел более премиальным, более дорогим. Но сейчас мы понимаем, что людям не до излишеств. Поэтому мы точно так же, как и дискаунтеры, трепетно относимся к ценообразованию. И точно так же каждый день думаем, как нам тратить на себя меньше. А это значит, что все процессы должны быть организованы так, чтобы ассортимент максимально соответствовал интересам нашего покупателя, а товар на полку попадал с минимальным количеством итераций. Вот такие задачки мы постоянно решаем.
Как выделиться
Мясной прилавок в "Перекрестке" — предмет особой гордости генерального директора. Владимир Сорокин хорошо готовит: по первому образованию он инженер-технолог общественного питания и повар 5-го разряда. Фирменное блюдо для друзей — плов, шашлык из баранины, стейк из мраморной говядины… "Все, что нужно для приготовления, я могу найти в "Перекрестке". Практически того же качества, что на Даниловском рынке", — говорит Сорокин.
— У вас мясной прилавок ломится от разнообразия, в продаже есть даже утка и крольчатина. Это же не только потому, что вы сами мясо любите?
— Мы недавно были в Африке, там есть торговые сети, которые уже по 50 лет существуют. Молочная полка там узкая, а вот мясные прилавки в сравнении с европейскими поражают воображение — покупатели едят много мяса. Россияне тоже не вегетарианцы, поэтому мясная категория и для нас очень важна. Логика простая. Для того чтобы покупатель пошел в "Перекресток", а не к конкурентам, у него должна быть серьезная мотивация — особенный сервис, особенный ассортимент. Мясная полка, если делать ее хорошо, может стать конкурентным преимуществом, которое трудно скопировать, — это и технологии, и культура. Мы постоянно работаем над ее развитием.
Например, мы вместе с "Мираторгом" и "Черкизово" внимательно изучали всю цепочку поставок, смотрели, где мы можем сэкономить, улучшить наши условия, чтобы потребитель мог именно у нас купить хорошее мясо по хорошей цене.
— Насколько я понимаю, тут как раз была важна работа категорийного менеджера: определиться, нужны ли вам более экзотические виды мяса, вроде перепелок. За каждым из таких продуктов — серьезная работа с поставщиками?
— Конечно. Возьмем, например, баранину — вместе с поставщиками мы придумали новый для России продукт. Традиционно у нас забивают 8-, 9-месячных баранов. В Европе — на пару месяцев раньше, мясо получается гораздо нежнее. И наши поставщики из Дагестана, Калмыкии, Ставрополья стали по нашей просьбе делать специально под нас этот продукт. Проблема с поставками сейчас одна. В Испании всегда можно купить молодого барашка или козленка. А у нас период окота — апрель-май, поэтому через какое-то время все молодые бараны становятся взрослыми.
— Молодой барашек — сезонный товар?
— Получается так, но мы с поставщиками над этим работаем.
— Более плотное сотрудничество с поставщиками позволяет иметь продукты, которых нет в других сетях?
— Идея в этом. Мы постоянно изучаем опыт европейских сетей, с которыми дружим. В числе наших друзей — испанская сеть Mercadona. Она построила стратегическое партнерство с большим количеством небольших местных поставщиков, которые по факту выросли вместе с ней. Эти производители создают специально для Mercadona уникальные по составу и качеству товары, которые поставляют в сеть по очень конкурентной цене. Мы тоже пытаемся развивать новые направления вместе с партнерами. Для небольших производственных площадок в регионах мы можем стать спасением, источником экономического благосостояния и дальнейшего роста. У нас есть опыт подобного сотрудничества с одной тверской птицефермой. Они были на грани банкротства, мы им помогли.
— Помогли получить кредит в Альфа-Банке?
— В данном случае достаточно было начать выкупать весь объем их продукции. Но мы готовы помочь нашим партнерам получить под подобные проекты с нами проектное финансирование. У нас даже есть договоренности с банками, и не только с Альфа-Банком. Но пока люди обходятся без нашей помощи в этом вопросе.
— А другие ритейлеры так же работают с поставщиками?
— В подобной логике в России не знаю, я не слышал.
— Какие еще есть примеры нестандартных решений, позволивших обеспечить покупателям ассортимент, которого он не найдет в ближайших магазинах?
— В этом году мы начали проект с агрокластером "Фуд Сити". Закупаем там товар, которым обычно торгуют на рынках, — спелый виноград, яблоки, помидоры узбекские. Но чтобы мы могли все это у себя продавать, пришлось отработать массу аспектов. Начнем с того, что наши закупщики обычно не работают в 5 утра, не умеют закупать овощи-фрукты с фур. Отдельная головная боль — логистика. Показатели лежкости у рыночных овощей совсем иные, чем у тепличных, которыми традиционно торгуют сети. Было очевидно, что надо организовать фасовку прямо на месте, а не заниматься ею в нашем распределительном центре. Поэтому мы арендовали склад и нашли партнера, который постоянно может присутствовать на рынке, организовывать сделки, перебирать фрукты и комплектовать заказы под магазины.
Нам нужно было изменить ряд бизнес-процессов, чтобы позволить себе принимать такой товар. Мы долго вместе с менеджерами по качеству, логистике, финансистами и коммерсантами обсуждали, что и как делать. Томат в теплице, например, все время в одной температурной зоне, а с грядки он горячий. Во-первых, нужно было договориться с контролем качества, что мы такой товар принимаем, что это необходимо нашим покупателям. Во-вторых, в одно касание отправлять товар со склада — ему лежать нельзя. В-третьих, сократить товарный запас свежей продукции в магазинах, потому что фрукты-овощи лучше возить каждый день.
— Подобных комплексных задач много?
— Мне кажется, суть нашей работы заключается в том, чтобы находить такие нестандартные задачи. Торговля сама по себе вроде бы довольно примитивное занятие — что-то купил, положил на полку, продал, так каждый может. А наша задача — делать что-то уникальное, что сложно повторить.
— Получается, что для вас источник идей и бенчмаркинга не только зарубежные сети, но и рынки?
— Источники идей могут быть вообще никак с ритейлом напрямую не связаны. У нас каждый следующий магазин лучше предыдущего, потому что мы все время анализируем, что нового мы узнали и в чем мы ошиблись. И докручиваем, докручиваем, докручиваем.
— И в каких областях вы ищете новые идеи?
— Все идеи сводятся к поиску ответа на два вопроса: как увеличить продажи и как сэкономить деньги. Сейчас, например, тестируем идею с гибкими графиками. Покупатели по магазинам ходят неравномерно, и это проблема для любого ритейлера. Получается, что у тебя избыточное количество сотрудников, например, днем и недостаточное в час пик. Значит, нужно определенным образом менять время их работы. И тут выясняется, что магазины с разной локацией ведут себя по-разному. У магазина, стоящего в сосредоточении офисов, график совершенно характерный: в течение всего дня маленькие покупки, с шести до семи вечера — относительно большие. В спальном районе картинка иная будет.
— Этот пример — про резерв для сокращения издержек. Если вернуться к повышению продаж, что кроме формирования уникального ассортимента может этому способствовать?
— Уровень сервиса. Когда мы только начали обновление магазинов, нам говорили: помойте их, и уже достаточно. Оказалось, что нет. И с чистотой, и со свежестью продуктов мы довольно быстро разобрались, а вот научить сотрудников улыбаться оказалось сложнее. При этом именно сервис, уровень которого мы замеряем с помощью методики "тайного покупателя", дает существенный прирост и в чеке, и в трафике.
— Есть ли способ научить сотрудников улыбаться без усилий? Мы же северная нация, нам это не свойственно.
— Мы изучили внимательно, как была поставлена работа с волонтерами на Олимпиаде в Сочи — все гости отмечали их дружелюбие. Оказалось, что дело не в том, чему их учили, а в том, по каким фильтрам их изначально отбирали. Это люди, которые не совершают над собой насилия, когда улыбаются, для которых естественно желание помочь человеку в трудной ситуации, вступить с ним в контакт. Наша задача — сделать так, чтобы у нас подобного рода люди работали. В России 150 млн человек, можно найти для работы в "Перекрестке" тех, для кого улыбаться и не поворачиваться спиной к клиенту естественно.
— Но в Сочи был стимул, который позволил выбирать со всей страны. На какую мегаидею вы будете привлекать этих солнечных людей?
— Идея у нас одна — мы хотим создавать лучшие магазины в России. Если ты сам во все это веришь, то начинаешь окружать себя людьми, которые в это верят. Даже в такой большой организации, как "Перекресток", я уверен, рано или поздно будут работать только такие люди. Общительные, добрые, лучистые, те, для кого любить клиентов и искренне помогать им — это так же естественно, как дышать.
