Популярность бренда Baon и слаженная работа команды, представляющей его на российском рынке, способствовали тому, что даже в нынешнее непростое время компания продолжает расти, развиваться и открывать новые магазины. О том, как набрать штат "с нуля", рассказала директор Департамента по управлению персоналом компании Baon Елена Гулько.
— Елена, на ближайшее время у вас запланировано открытие сразу пяти торговых точек. Где именно?
— В августе – начале сентября мы открываем пять новых магазинов: три в Москве и два – в Санкт-Петербурге. Сейчас, когда многие ритейлеры уходят с рынка, мы постепенно расширяем сеть розничной торговли. Более того, кризис помогает нам получать новые интересные торговые площадки по интересным финансовым условиям. Такую возможность упускать нельзя!
— Как набрать штат "с нуля"? Поделитесь секретами.
— В нашей компании эта процедура подробно отработана – ведь у нас уже открыто более 70 собственных магазинов, и еще столько же франчайзинговых. На основе этого опыта мы создали свой собственный регламент открытия магазина, который действует уже несколько лет. Естественно, периодически в него вносятся определенные корректировки.
В графике открытия магазинов четко прописаны зоны ответственности каждого подразделения. Как результат – магазин открывается в полном соответствии с тем, как мы планировали: в утвержденном дизайне, с товаром и укомплектованным штатом.
Подбор персонала — одна из первоочередных задач. У нас существует программа кадрового резерва, и при открытии очередного магазина мы обязательно анализируем ситуацию: что у нас происходит с кадрами внутри компании, кого из наших талантливых ребят можно дальше развивать, повышать и, соответственно, предлагать им новый проект.
— То есть продвигать предпочитаете своих?
— И это тоже. Для нас важно пригласить наиболее сильного кандидата на данную позицию, поэтому мы на равных условиях рассматриваем как внутренний резерв, так и внешний.
— С чего начинается формирование штата магазина?
— Ключевая фигура при открытии магазина – это его директор. Во-первых, именно он регулирует технические процессы, связанные с открытием: занимается документацией, согласованиями и так далее. А во-вторых, он контролирует подбор остального персонала. Особенно актуальным это становится тогда, когда мы открываем магазин в регионе, ведь там набор линейных сотрудников проводится удаленно.
В Москве и Подмосковье кандидаты на ключевые позиции всегда проходят собеседование с сотрудником службы персонала и с территориальным менеджером. После этого мы понимаем, имеет ли смысл приглашать данного соискателя на стажировку.
Если же речь идет о регионе — мы активно используем практику телефонных интервью и интервью по скайпу. Региональные кандидаты точно также проходят собеседование со специалистами отдела подбора, а затем беседуют с территориальным менеджером, который курирует данный регион. Таким образом, мы подбираем несколько кандидатов, после чего наш сотрудник отправляется в командировку и общается с каждым кандидатом лично.
Эта процедура одинакова для всех соискателей на позицию директора магазина. Разумеется, если мы продвигаем на эту должность кого-то из нашего кадрового резерва – все происходит гораздо проще. Мы знаем этого человека, он знаком со всеми процессами, происходящими в компании. Иными словами – проверенный боец. С кандидатами извне общаться приходится более подробно и тщательно.
После того, как кандидат выбран, его приглашают на стажировку в один их наших магазинов. Это может быть магазин в этом же городе, либо в близлежащем, либо в Москве. Тут все зависит от того, где есть сильные директора-наставники. Стажировка проходит около недели, после чего наш новый директор принимает магазин, и мы с ним совместно координируем процесс подбора других сотрудников.
— Каких именно?
— Как правило, это два администратора, два продавца-кассира и два продавца-консультанта. Далее при необходимости мы можем добавлять дополнительные штатные единицы. Это могут быть продавцы выходного дня, комплектовщики товара, контролеры торгового зала – здесь уже все решается индивидуально в зависимости от расположения и площади конкретного магазина.
Открытие магазина в Москве гораздо проще для директора, поскольку многие технические моменты берет на себя центральный офис. Весть персонал Москвы и Московской области проходит через руки наших менеджеров по подбору. Линейный персонал приглашается на собеседование либо в офис, либо непосредственно в магазин. Это зависит от того, как удобнее кандидату.
Если же это удаленный магазин, что директору магазина приходится работать более интенсивно, потому что ему нужно регулировать удаленно множество вопросов. Хотя, безусловно, офис его поддерживает, и многие сотрудники офиса выезжают в командировки, чтобы помочь все подготовить и открыть магазин.
— В новый магазин вы набираете новый линейный персонал, или все же "разбавляете" штат сотрудниками из других магазинов?
— Мы стараемся не комплектовать новый магазин исключительно новыми людьми. Практика показывает, что оптимальный результат достигается тогда, когда в магазине работают как свои, опытные сотрудники, так и новички.
Если в городе находится несколько магазинов, мы стараемся в новый коллектив "перебросить" часть персонала оттуда. Потому что это – отличный шанс выдвинуть на повышение эффективных сотрудников. Продавец может перейти в новый магазин на позицию продавца-кассира, а продавец-кассир – занять должность администратора.
— Наверное, самая непростая задача – открывать единственный магазин в новом городе?
– Это задача более сложная, но вполне решаемая. Главный риск – совсем новый коллектив, в котором никто не знаком с бизнес-процессами, существующими в компании. Поэтому на менеджерах по подбору лежит особая ответственность – подобрать людей, которые смогут быстро все освоить и влиться в нашу команду.
Разумеется, мы стараемся максимально поддерживать данный регион. Отдел по подбору очень тесно работает с директором данного магазина, удаленно подбирает людей и отправляет к нему на собеседование. Если магазин еще не открыт – а, как правило, мы начинаем подбирать людей задолго до этого, то в определенный день мы приглашаем кандидатов в какой-то торговый центр, где на фуд-корте проводим первичные собеседования. Потом кандидаты заполняют анкеты, мы их анализируем – и таким образом набираем штат нового магазина.
И здесь, опять же, важнейшую роль играет директор магазина. Потому что от того, насколько ему удастся собрать вокруг себя тех людей, которые замотивированы на работу и на продажи, зависит то, как быстро магазин покажет хорошие результаты.
— Когда новый персонал приступает к работе?
— Есть установленные сроки, которые четко прописаны – за неделю до открытия магазина полный штат должен быть набран. Потому что в последнюю неделю начинается интенсивная подготовка к работе магазина: поступает товар, мерчендайзеры вместе с продавцами занимаются его размещением, отпариванием, выкладкой. Очень многое надо за неделю сделать, чтобы в установленный день открыть двери магазина – и там все было в порядке.
Разумеется, после открытия магазина часть коллектива меняется – кто-то понимает, что ему тяжело работать, кому-то оказывается неудобно ездить, кто-то просто осознает, что это вообще не его работа. И это абсолютно нормальный процесс, потому что как мы выбираем людей, так и люди выбирают, где им интереснее и комфортнее работать.
В свою очередь, мы оцениваем сотрудников на испытательном сроке. Смотрим, насколько они замотивированы на продажи, насколько они обучаемы, насколько готовы воплощать те стандарты, которые существуют в компании. По окончании испытательного срока мы совместно с каждым сотрудником принимаем решение – либо двигаемся дальше вместе, либо расходимся.
Сам процесс открытия нового магазина – это психологически и физически очень тяжелое мероприятие. И каждому, кто с этим связан, нужно обладать определенной стрессоустойчивостью. Но одновременно с этим – это процесс очень увлекательный и динамичный. Нужно постоянно держать руку на пульсе, чтобы все прошло максимально гладко. И это у нас получается!
