Формат магазинов «Ашан Сити» появился на рынке не так уж давно — чуть более года назад. И весь его небольшой этап жизни пришелся как раз на кризисный период. О том, что легло в основу появления данного формата и о результатах первого года реализации «Современной торговле» рассказал Олег Буяльский, директор проекта «Ашан Сити», член совета директоров «Ашан Россия».
— Олег, расскажите о сети магазинов «Ашан Сити». Как и почему появилась идея создания формата? Как давно он работает на рынке?
— Если говорить об образовании «Ашан Сити», тот тут можно называть разные сроки. Я думаю, что правильнее считать моментом появления формата время окончательного формирования самой идеи, потому что — в противоречие материалистической логике — сначала появляется идея, и только потом она воплощается в жизнь.
В какой-то момент руководство «Ашана» пришло к пониманию необходимости развития сети как многоформатной и многоканальной. Помимо традиционного для «Ашана» формата классического гипермаркета существовала еще одна возможность, которая лежала практически на поверхности и была в какой-то мере очевидна — это магазины, расположенные на территории города и выполняющие роль магазина «шаговой доступности».
Эта идея появилась достаточно давно. «Ашан», как наверно каждая крупная компания, развивается в соответствии со своей концепцией и своим видением будущего, и это видение, сформированное много лет назад, предусматривало такую многоформатность.
В дальнейшем естественный ход событий свел нас с торговой сетью «Рамстор», которая по разным причинам решила больше не участвовать в рынке ритейла. Наши мысли о будущем и возможности, появившиеся на рынке, совпали. Мы начали очень внимательно, вместе с нашими турецкими партнерами — компанией «ЭНКА ТЦ» — изучать возможность интеграции бывших «Рамсторов» в торговую сеть «Ашан». Эта работа началась примерно за год до того, как открылся первый «Ашан Сити». Работа эта была достаточно кропотливая и комплексная, имеющая много нюансов. Принципиальным вопросам для нас была интеграция персонала. С самого начала мы приняли на себя повышенные моральные обязательства предложить всему персоналу сети «Рамстор» влиться в компанию «Ашан». Это было непросто; человеческая натура немного противоречива — с одной стороны нам всем, после долгих лет работы на одном месте, может стать немного скучно, с другой — мы боимся перемен. Поэтому с точки зрения работы с персоналом «Рамстора» было крайне важно грамотно выстроить коммуникации, что бы нивелировать возможные опасения.
Помимо работы с кадрами, конечно же, решалось и множество коммерческих вопросов, начиная от названия формата и заканчивая ассортиментом и технологиями. Все это заняло определенное количество времени. Активная, наиболее кропотливая фаза, составила, наверно, последние пять-шесть месяцев до открытия. Мы работали в очень плотном контакте с компанией «ЭНКА»; с обоих сторон был создан специальный переходный комитет, который непрерывно находился в двустороннем диалоге.
А официальное «рождение» сети, открытие первого магазина произошло 8 мая 2008 года. В этот день был открыт «Ашан Сити – Севастопольский».
— Сейчас, по итогам более чем годового развития формата, уже можно делать какие-то выводы. Оправдал ли формат возложенные на него надежды? Хотя вся история «Ашан Сити» пришлась на кризисный период в нашей стране…
— Да, но нам есть с чем сравнивать, потому что мы знаем, как обстояли дела в магазинах сети «Рамстор». И что более важно — сейчас мы уже пошли на второй год и имеем возможность сравнивать себя с самими собой. Полученные показатели нас удовлетворяют. Все что мы планировали — состоялось. Базовая идея формата изначально была простой, а такие идеи, как правило, всегда хорошо срабатывают.
— Что это за идея?
— Магазин, который расположен не далеко от дома, в который люди могут прийти чаще, чем в наш обычный классический «Ашан», купить здесь все необходимое, хорошего качества и по лучшим ценам в зоне охвата. Как видите — ни чего сложного. Поэтому идея и сработала. Если говорить о показателях, то посещаемость магазинов, по сравнению с «Рамсторами», значительно увеличилась и даже немного привысила наши ожидания. Сейчас формат «Ашан Сити» находится в фазе активного роста. Активный рост традиционно происходит первые несколько лет, потом — стабилизация. Поэтому сейчас мы уверены — формат подтвердил свое право на существование.
— Сколько магазинов и где сейчас открыто?
— Двенадцать: семь в Москве, два в московской области — Подольске и Орехово-Зуево, один в Санкт-Петербурге и один в Екатеринбурге.
— По каким критериям вы выбираете место открытия нового магазина? Или вы четко идете по тем местам, где работал «Рамстор»?
— Нет, открытие наших новых точек ни как не связано с дислокацией магазинов сети «Рамстор». А критерии открытия, в том числе и в регионах, в какой-то мере очевидны. Перед тем как выходить в какой-либо регион мы проводим тщательное изучение рынка, его потенциал, покупательские способности населения. Выясняем — соответствует ли то, что мы можем предложить ожиданиям людей, живущих в данном регионе. После чего и принимается окончательное решение об открытии или не открытии.
— Можно ли говорить что региональное развитие — одна из первоочередных задач для «Ашан Сити»? Где стоит ожидать открытия магазинов сети?
— Да, конечно — в ближайшее время мы будем активно развиваться в регионах, открывать здесь новые магазины. А что касается географии, то тут все просто. В стране насчитывается порядка 13 городов с населением более 1 млн жителей, поэтому для «Ашан Сити», как наверно и для любой другой крупной компании, ставящей перед собой цели федерального масштаба — это первичная зона покрытия. Что мы и собираемся делать. Естественно, с наибольшим вниманием мы смотрим на те города, где уже открыты и успешно работают гипермаркеты сети «Ашан». Наша компания идет в своем развитии по пути синергетического единства. Несколько магазинов в одном регионе всегда лучше, чем один, стоящий отдельно от остальных. Поэтому для нас первичной зоной покрытия являются те города, где уже есть гипермаркеты «Ашан».
Хотел бы отдельно обратить внимание, что когда я говорю «регионы», я не исключаю и столицу. Москва — это один из регионов, мы не выделяем ее обособленно. Ведь в Новосибирске живут такие же люди, как и в Москве. Нужно просто узнать их потребности и предложить им нужный товар. Поэтому наша задача — региональное развития при том, что Москва является одним из регионов.
— На какой срок рассчитана перспектива развития по городам-миллионникам?
— Я бы не стал сейчас давать конкретные прогнозы потому что в жизни, к сожалению, не все и не всегда зависит от нас. Единственное, что могу сказать точно — формат «Ашан Сити» наша компания планирует очень активно развивать в регионах.
— Чуть раньше вы сказали, что идея «Ашан Сити» — магазин, который расположен не далеко от дома… Не кажется ли вам, что данный формат не совсем подходит под формат районного магазина?
— Конечно нет — «Ашан Сити» это не совсем «магазин у дома» в строгом понимании термина. Надеюсь, что это не та торговая точка, в которую человек пойдет только за батоном хлеба. Зона охвата наших гипермаркетов Ашан Сити значительно больше, например, привычного небольшого супермаркета на первом этаже жилого здания. Но если сравнивать формат «Ашан Сити» с классическими гипермаркетами «Ашаа», то в наши магазины большая часть покупателей приезжает либо на общественном транспорте, либо вообще приходит пешком, тогда как в магазины, находящиеся в пределах МКАД приезжают в основном на личных автомобилях. Это сравнение уже о чем то говорит.
— Многие эксперты сходятся во мнении, что будущее столичного рынка торговли за форматом «у дома», и что уже сегодня потребительский поток смещается с огромных торговых моллов именно в районную розницу. Вы, как представитель компании, развивающий и сеть гипермаркетов и сеть городских супермаркетов, как можете прокомментировать эти заявления?
— Мне кажется, что поведение российских покупателей во многом похоже на покупательское поведение американцев. Формат крупной масштабной розницы в Америке очень популярен, может быть даже где-то гипертрофирован. Для местного американского поставщика вопрос стоит так: если ты не в десятке крупнейших сетей, то тебя на рынке вообще не видно.
Почему этот формат молла там так популярен? Потому что для американца «шоппинг» — это не просто прийти в магазин и что-то купить. Это скорее социальное времяпрепровождение. Если одни на вопрос «что ты будешь делать?» отвечают «буду читать книгу» или «пойду в кино», то типичные американцы отвечают «буду делать шоппинг». И «делают шоппинг» они как раз вот в таких крупных торговых центрах: проходятся по магазинам, заглядывают в кинотеатр, посещают с детьми пиццерию.
Похожую картину мы наблюдаем сейчас и в Москве — поведение россиян все больше напоминает поведение американцев. Например, в той же Англии, стране по духу более близкой к США, нежели Россия, такого нет. Как-то это мне довелось пообщаться с одним англичанином, который с гордостью рассказал об открытии «огромного магазина». Когда я спросил «какова его площадь?» он с такой же гордостью ответил: «тысяча квадратных метров!» Как видите — в Англии большие торговые моллы такой популярностью, как в Америке и России, не пользуются. Поэтому я думаю, что за этим крупным форматом в нашей стране большое будущее. Торговый молл соответствует психологическим потребностям нашего покупателя. Причем не просто гипермаркет, а гипермаркет, расположенный в каком-то большом коммерческом центре, совмещающем несколько крупных разнопрофильных магазинов, включая досуговую зону — кинотеатр, рестораны и т.п. Кстати, именно это, думаю, принесло такой большой успех «ИКЕА» с их проектом «МЕГА».
Но при этом я также считаю, что относительно мелкоформатная, близкая к дому розница тоже имеет в будущем колоссальные перспективы. Видимо, с одной стороны у нас будет происходить процесс укрепления и консолидации розницы, но он еще долгие годы не подвергнет сколько-нибудь серьезной опасности обычную розницу.
Сегодняшняя реальность такова, что современная крупноформатная розница получает непропорционально большое внимание, как со стороны медиа, так и со стороны всяких регулирующих органов, не соответствующее доле занимаемого рынка. Ведь наибольшая доля рынка торговли в России сегодня, как ни крути, принадлежит по-прежнему рынкам, открытым павильонам, уличной торговле, маленьким магазинчикам… Это наша традиционная розница, и я не думаю, что в ближайшие годы она вся вдруг исчезнет. Во-первых — она, по понятным причинам, очень востребована людьми. Колоссальное количество наших сограждан привыкло ходить в магазины у дома, и в гипермаркет они может быть вообще ни когда не поедут. Во-вторых — не смотря на все разговоры об отсутствии духа предпринимательства у нас в стране, в России существует достаточно большое количество небольших предпринимателей, у которых хватает сил открыть один магазин и заниматься им в полную силу. Таких людей достаточно много, и они ни куда не денутся. Поэтому я считаю, что в будущем и тот и другой формат будут активно развиваться.
— Повлиял ли как-то кризис на работу «Ашан Сити»? Какие коррективы он внес?
— «Ашан Сити», как и все компании в это сложное время, разработал и принял свою антикризисную программу, что позволило нам минимизировать возможные последствия кризиса. Прежде всего наши шаги были направлены на оптимизацию расходов. Товары, которые продаются в «Ашане», аналогичны товарам, лежащим на полках магазинов- конкурентов. Поэтому вопрос цены здесь принимает большое значение. А вопрос цены — это вопрос наших расходов. В следствие этого все что было связано со складскими запасами, с логистикой подверглось с нашей стороны тщательному анализу. Проанализированы были даже какие-то бытовые расходы, например — на электричество. С каждым годом расходы на электричество становились все более и более чувствительными. Поэтому в ряде магазинов мы специально изменили схему освещения, что позволило в некоторых помещениях полностью выключать свет на всю ночь, чего раньше ни делалось никогда. Одно это дало значительную экономию, а значит — отразилось в сторону уменьшения наших цен.
— Как изменился за последнее время — с учетом кризиса — покупательский поток в магазинах сети?
— В «Ашан Сити» ситуация несколько специфическая. Как я уже говорил, мы находимся в фазе активного роста, поэтому не смотря ни на что — мы растем, растут продажи и покупательский поток. Я не могу сказать, что кризис ни как не повлиял на посещаемость магазинов, но фаза роста в некоторой степени нивелировала его влияние.
Я бы хотел обратить ваше внимание еще на один важный момент. Мы считаем, а практика это доказывает, что то, что предлагает своим покупателям сеть «Ашан», было востребовано людьми и до кризиса, а в время кризиса востребовано еще больше. Наша основная идея — широкий дискаунт, предложение товара для всех категорий покупателей — видимо наиболее востребована и еще лучше работает как раз в непростые времена. Модель работы позволила нам правильно и хорошо спозиционироваться в этот сложный период. Более того, сегодня я все чаще замечаю, что некоторые другие сети пытаются также делать нечто подобное. Даже очень крупные сети начинают переформировывать ассортимент в своих магазинах в сторону товаров, доступных более широким массам покупателей.
— А чем принципиально отличается ассортимент «Ашан Сити» от ассортимента классического «Ашана»?
— Преобладающий формат «Ашан Сити» — 5 000 кв. м., поэтому мы просто физически не можем представить такой же глубокий ассортимент, как на 15 000 кв. м. классического «Ашана», где представлено 45 000 позиций. Ассортимент «Ашан Сити» насчитывает порядка 15 000 наименований. Основной акцент сделан на продовольственное направление, а еще больший акцент — на свежие товары, товары первой необходимости, которые наиболее востребованы покупателем. Это молочные продукты, хлеб, овощи, фрукты и т.д. Если говорить в процентном соотношении, то отношение нон-фуд к продовольственной категории — 20:80.
— Сейчас, с наступлением кризиса, многие розничные сети констатируют падение спроса на категорию нон-фуд. Вы согласны с этим мнением?
— В общем плане говорить сложно, потому что нон-фуд — это море разливанное, включающее очень много позиций. Что касается «Ашан Сити», то с учетом сравнительно небольших площадей, отбор ассортимента для нас является принципиальным вопросом. И, естественно, мы делаем основной упор на те товары, которые чаще всего востребованы потребителями. Мы сознательно не продаем телевизоры — мало кто, решив купить новую «плазму» пойдет за ней в «Ашан Сити». Но с другой стороны — лампочки в квартирах перегорают всегда. Людям периодически нужны всякие мелочи: батарейки, удлинители, мелкая бытовая техника… Те же чайники пользуются хорошим спросом, ровно как мультимедиа: CD-диски, музыка, фильмы. Всегда востребованна пресса. Книжки, особенно бестселлеры, которые люди чаще всего читают по дороге на работу… Если человек знает, что ту же лампочку он сможет купить в магазине, куда отправляется за продуктами, он специально за ней в другое место не поедет.
— А пресса хорошо продается в «Ашане»?
— Хорошо. Видимо не зря есть представление о том, что мы самая читающая страна. Печатное слова очень востребовано нашеми покупателями. Очень большой популярностью пользуются телегиды, глянцевые журналы (мужские и женские) и журналы об авто. Думаю, что каждый сможет найти у нас себе журнал по вкусу. Среди книг наибольшей популярность в «Ашан Сити» пользуются детективы, дамские романы и фантастика.
— На каких принципиальных условиях «Ашан Сити» сегодня строит свою политику работы с поставщиками?
— Принципы «Ашан Сити» такие же как и у «Ашана» — мы имеем один центральный офис закупок. Самый главный фундаментальный принцип работы всей нашей компании — то, что поставляют нам наши поставщики и то, что мы в последствии продаем, должно, прежде всего, соответствовать потребностям покупателей. А вот точное определение их потребностей — это уже наша работа.
И не менее важный для нас принцип, который так же направлен на конечного покупателя — это устойчивость поставок, что не всегда является сильной стороной российских поставщиков. Если человек сегодня купил какой-то товар, который ему понравился, он может прийти за ним завтра. И если он завтра этот товар по каким-либо причинам не найдет на полках, только потому что поставщик его не завез, ему будет неприятно. И он подумает, что виноват в этом «Ашан», хотя магазин тут совершенно ни при чем. Поэтому для нас крайне важен стабильный ассортимент. Если в нашем ассортименте присутствует замороженная курица, значит она должна быть на полках магазинов всегда. Мы, конечно, можем выслушать рассказ постащика о том, что у него кончились корма, сломалась машина или отключилось электричество, но для пришедшего в магазин покупателя это мало интересно. Он видит конечный результат, и если товара по каким-то причинам в магазине не будет, он обвинит в этом не поставщика, а нас.
— Кризис неплатежей сильно коснулся ваших поставщиков?
— Некоторые проблемы у наших поставщиков, конечно, были. А так как мы со своими поставщиками всегда вели политику выстраивания партнерских отношений, то некоторые из них к нам обратились с просьбой сократить отсрочку платежей. И мы пошли к ним на встречу. Для нас крайне важно, чтобы наши поставщики остались с нами и по-прежнему работали с «Ашаном», особенно те, с которыми мы сотрудничаем по товарам первой необходимости.
— Насколько известно, не так давно «Ашан» предложил новую партнерскую программу поставщикам в регионах. Расскажите о ней.
— С точки зрения нашего региональных поставок возможности поставщиков, особенно столичных, порой ограничены — не все они могут быть представлены и отражены на местах. И чем дальше регион, тем меньше возможности. А как известно, еще с советских времен в каждой области нашей страны есть свой молочный или хлебопекарный комбинат, свой водочный завод… Причем, местное население привыкло к своей продукции и уверено, что «наше молоко – самое лучшее молоко в мире». Поэтому у нас есть естественная потребность к тому, что бы местные поставщики, у которых может быть не хватает сил чтобы снабжать своей продукцией всю страну, но хватает на «свой» регионе, были представлены в сети «Ашан». Именно поэтому сейчас мы разворачиваем программу региональных закупок. В рамках этой программы возможность заключения контрактов с местными поставщиками передана людям на местах. Кроме того, это является уникальным опытом «Ашана» не только в плане технологий продаж, но и в плане развития персонала, воплощения в жизнь одной из наших ценностей — доверия — не на словах, а на деле. Мы планируем, что эту работу будут проводить менеджеры магазинов, которые находятся в регионах, мы делегировали им эти полномочия, ведь они гораздо лучше знают местную обстановку, чем любой баер, находящийся в Москве. Проект успешно внедряется в жизнь. Теперь вход в сеть для местных поставщиков становится намного проще.
— Насколько сильно изменялся за последний год средний чек в вашей сети?
— Изменялся — наблюдался постоянный его рост. Что здесь важно — этот рост был обусловлен повышением количества покупаемых товаров. Ведь не всякий рост на самом деле является ростом. Если это инфляционный рост за счет повышения цен — нам это не интересно. Наша главная задача в том, что бы придя с каким-то количеством денег к нам в магазин, человек физически мог купить больше товара, чем было до этого. Что бы мы продали больше артикулов, а не что бы просто получили больше денег — вот что для нас важно. Мы стремимся к тому, чтобы к нам приходило все больше покупателей и покупало бы у нас все больше артикулов. А как следствие — повышался бы оборот.
— Какова ваша экспертная оценка сегодняшнего состояния рынка продуктовой торговли и перспектив его развития?
— Я искренне считаю, что мы находимся на ранней стадии начального этапа развития нашей розницы. Мы только в самом начале очень длительного процесса, хотя может создаться впечатление, что в России происходит очень быстрое развитие. В какой-то мере это даже правильно, особенно судя по скорости появления супер- и гипермаркетов в Москве и консолидации розницы. Но тем не менее мы в самом начале большого процесса становления рынка торговли, потому что все-таки большая часть оборота сейчас в нашей сфере делается традиционными способами со всеми своими традиционными проблемами — качество, обслуживание, удобство для покупателей и т.д.
А дальнейшие перспективы нашего рынка напрямую зависят от развития нынешней ситуации. С одной стороны будет и дальше происходить консолидация розницы. Происходить она будет очень плавно. Ни какого взрывного момента, после которого совсем не останется индивидуальных магазинов, не будет. Значительная часть оборота розничной торговли еще довольно долгое время будет делаться в традиционных каналах. Опыт Москвы сегодня подтверждает — открытые рынки по-прежнему живут и процветают. А борьба вокруг Черкизовского рынка лишь подчеркивает что это — архинепростая задача, причем как административная, так и с точки зрения спроса и предложения. Поэтому я считаю, что ни какой опасности для нашей традиционной розницы в ближайшее время консолидация игроков на ранке торговли представлять не будет. Хотя видимо укрупнение будет происходить не только в крупных торговых форматах, но и в мелких.
Вторая главная тенденция: по мере укрупнения рынка все больший вес будет принимать более нюансная работа, направленная на качество. Понятно, что важной частью бизнеса является правильное управление расходами с целью поддержания низких цен. И когда начнется сближение сетей по ассортименту и ценовым показателям, то конкурентная борьба перейдет в плоскость качественных критериев. Когда человек приходит в магазин мало что бы он купил товар. Важно знать — какой опыт он при этом получил, с какими эмоциями он совершил покупку. И вот то, какие эмоции человек будет выносить из магазина, будет во многом определять придет ли он в него еще раз или нет. Со временем между игроками рынка развернется борьба за эмоции покупателя. Сюда входит и атмосфера покупки, и то, насколько быстро решаются проблемы покупателя, и то насколько предлагаемый ассортимент вызывает у человека не просто желание купить что-то по необходимости, а купить из желания — потому что это просто хочется.
Более того, эта тенденция будет в свою очередь накладываться на другую — феминизацию общества. Конечно, во все времена большую часть покупок совершали все-таки женщины. Но феминизация общества прежде всего подразумевает превалирование женских ценностей. Эта новая тенденция, как и всякая другая, будет окрашена в свои эмоции, и нам — представителям рынка торговли — необходимо их учитывать в своей работе. Мы должны определять с какими эмоциями человек приходит в магазин, и стараться максимально их удовлетворять.
Отдельно стоит сказать, что персонал, как конкурентное преимущество сетей, будет принимать все большее значение. Часто лицо самой большой сети для покупателя будет определяться контактом всего с одним сотрудником магазина. И все будет зависеть от того, что он скажет, или наоборот не скажет, покупателю. Ведь очень часто единственный человек, с которым покупатель общается в магазине — это хозяйка кассы. Вот тот опыт, который он получит после общения с ней, и будет ассоциироваться у него в дальнейшем со всей сетью.
Еще одна похожая тенденция — переход от массовой дистрибуции «для всех» к выстраиванию индивидуального подхода к покупателю. Когда, приходя в магазин, покупатель чувствует, что он не просто один из миллионов, а здесь есть что-то, сделанное конкретно для него.
Думаю, что в итоге в выигрыше окажутся те сети, которые уже сейчас будут строить свою политику работы с покупателями с учетом этих новых тенденций.
— Есть какие-то механизмы — как этого достичь?
— Это очень сложно. Но ключевой фактор — это люди, работники сети. Мы всегда декларируем, что люди — наша главная ценность, и активно работаем в этом направлении.
С точки зрения технологий бизнеса, розничная торговля — это не космические корабли запускать, этот бизнес сравнительно прост. И в значительной степени все, что происходит или не происходит в этом бизнесе зависит от людей, которые его приводят в движение. Важно не только то что они делают, но и как они это делают, с каким отношением и какими эмоциями. Одну и ту же фразу покупателю можно сказать так, что он никогда больше, ни при каких условиях, не смотря ни на какие цены, больше ни придет, или наоборот — станет постоянным покупателям, даже прощая чуть более высокие цены.
— Такой подход требует отдельной работы с персоналом. Расскажите о системе подготовки сотрудников в «Ашан Сити».
— Я говорил о доверии, которое мы оказываем своим коллегам; также, одной из ценностей компании «АШАН» является партнерство. И одно из проявлений партнерства – обмен и передача знаний, которыми мы обладаем, то есть обучение наших сотрудников. Для каждой профессии у нас есть школа интеграции. В течение первых нескольких недель или месяцев, в зависимости от уровня должности, каждый сотрудник проходит стажировку и тренинги по своей профессии. Интеграция сотрудника усиливается системой наставничества, то есть каждый новый сотрудник попадает «под крыло» более опытного наставника, который помогает новичку быстрее освоиться в компании.
Соответственно, существуют школы для всех профессий и для всех уровней, и наставники для всех профессий и для всех уровней. После окончания такой школы сотрудник может получить дополнительное образование. Программа обучения и интеграции настолько развита в компании, что очень много молодых людей без опыта работы приходят к нам, и получают все необходимые для работы в розничной торговле знания и умения.
— Можно личный вопрос — как часто вы сами совершаете покупки в «Ашане»?
— Я типичный московский покупатель. В «Ашан Сити» я делаю небольшие покупки, когда приезжаю в магазин по профессиональной надобности и после рабочего дня что-нибудь беру домой. Большие еженедельный закупки — я делаю со своей семьей в гипермаркете «Ашан». И это не только потому, что я работаю в этой сети — это сознательный выбор моей семьи как обычных покупателей.
— И заключительный вопрос — дайте свои рекомендации другим участникам рынка: что нужно делать, и наоборот чего делать не стоит ни при каких обстоятельствах для того что бы в этих непростых условиях остаться на рынке и в дальнейшем успешно продолжать свою деятельность?
— Я не буду говорить, чего не стоит делать, потому что в любом случае лучше делать хоть что-то, чем вообще ни чего. На самом деле нет другого способа изучения и преобразования окружающего мира, кроме метода проб и ошибок.
А рецепт прост — нужно постоянно задавать себе вопрос «что нужно моему покупателю?» Базовая идея не сложная — если ты предлагаешь что-то, что нужно людям, они это обязательно купят. Главное — предложить то, что им нужно. Все остальные атрибуты торговли выстраиваются следом. Вы можете создать самый красивый и модный магазин, но если он будет продавать ненужные товары — успеха не будет. Покупатель обладает полнотой свободой выбора, и его не заставишь делать, чего он не хочет.
Визитная карточка:
Олег Буяльский родился в 1965 г. в военном городке в тайге в двух часах езды на вездеходе от Красноярска. В 1987 г. окончил Восточный факультет Военного института иностранных языков (китайский, английский). В 2002 г. получил МВА в Manchester Business School. До работы в компании «Ашан» был национальным менеджером по продажам в Colgate-Palmolive Russia и генеральным менеджером по продажам в Unilever SNG. В 2000-2001 гг. работал в США проектным директором в Unilever Bestfoods North America. В 2002 г. проходил стажировку в гипермаркете Chambray- Les- Tours во Франции. В 2005 г. стал директором гипермаркета «Ашан — Коммунарка». В 2007 г. — коуч-директор в Самаре. С начала 2008 г. — руководитель проекта «Ашан Сити».
