Retailer.RU попросил участников сообщества прислать свои вопросы вопросов к обзору по управлению цепочками поставок . А потом обратился к своим читателям с просьбой поделиться опытом в границах обозначенных тем. Одно из полученных писем мы решили опубликовать полностью.
From: infiwap@rambler.ru
Sent: Wednesday, January 24, 2007 1:02 PM
To: alla.malova@retailer.ru
Здравствуйте!
Мне посчастливилось быть во главе компании Х, которая организовала первый в России распределительный центр свежих фруктов и овощей для сети магазинов Y. Поэтому позволю себе прокомментировать часть вопросов, затронутых участниками:
-Как оценить эффективность существующих цепочек поставок? Как ее повысить?
— Оценка эффективности должна быть многокритериальной, по каждому критерию требуется выработать удельный вес в общем показателе. Основной критерий, конечно же, себестоимость логистики поставщик — магазин. Себестоимость рассчитывается на каждом из участков (поставщик — РЦ, РЦ, РЦ — магазин).
Справочно — доставка килограмма "еды" на плече РЦ — магазин должна составлять порядка 0,5-1,5% от стоимости "еды", РЦ — 2,0 — 4,0%, поставщик — РЦ — аналогично, 0,5-1,5%. Под "едой" понимается некий food, паллетированный, с ценой около 45 руб за килограмм. Вес себестоимости предлагается принять за 40%
Второй критерий — стабильность матрицы поставок. Качество работы с поставщиками, страховой запас на РЦ, надлежащее планирование должны обеспечить отсутствие провалов по SKU в магазинах. Каждый провал — беда для сети в целом и трагедия для пострадавшего магазина в частности. Порогом можно принять количество провалов за небольшой период (месяц), равное количеству магазинов в сети. Вес — 30%.
Третьим критерием является "пунктуальность" движения товара. Может определяться, к примеру, удельным количеством опозданий более чем на 1 час относительно планового "окна" (плечо РЦ-магазин). Нормальный показатель — 95%. Вес "пунктуальности" — 20%
Четвертый критерий — количество товарных потерь (брак, потеря товарного вида и т.д.) при движении товара. Среднее значение — от 0,0 до 1,0% в зависимости от товарной группы, в среднем 0,2-0,3%. Вес, соответственно, 10%. Косвенно входит в первый критерий, но требует отдельного расчета, так как может влиять на продажи.
Прочие критерии (эффективность дополнительной обработки товара — упаковки, нарезки и т.д., качество маркировки, надлежащее оформление сопроводительной документации, адаптация к динамике роста сети и т.п.) добавляются в зависимости от специфики цепочки поставок.
| Как правило, большие проблемы в цепочке поставок вызваны большими проблемами в головах руководства. |
— Как решить проблему недопоставок и перепоставок товаров в магазины?
— Эта проблема на 99% является проблемой обработки информации, а, следовательно, соответствия информационных систем и пользователей определенным критериям. Остатки в магазине должны быть достоверными и оперативными, остатки на РЦ должны быть достоверными и оперативными, заказ товара сеть — поставщик, и магазин — сеть должен основываться на достоверной и оперативной информации об остатках, с учетом ожиданий по росту/падению спроса в зависимости от статистики продаж. Оставшийся 1% — это качество поставщиков (исполнительность), создание страхового запаса на РЦ (или в магазине), поддержка принципа ротации (FIFO, FEFO и т.д.) — хотя все эти моменты тоже можно свести к обработке информации.
— Цепочка поставок: производитель – РЦ — магазин. Как решить возникающие между ними проблемы при согласовании сроков поставки и количества товара ?
— Вопрос практически идентичен предыдущему. Небольшой комментарий — с точки зрения управления в этой цепочке уместна централизация. Центром принятия решения является сеть (Центральный офис). Роль персонала магазинов сводится в обеспечении быстрой выгрузки товара, формированию правильных заказов (если заказы формируются на местах). Поставщик — на 100% исполнитель. Но исполнителю полезно знать о планах сети, для оптимизации своей цепочки поставок, поэтому, господа ритейлеры, делитесь информацией!
— Какие наиболее слабые звенья в цепочках поставок? Как укрепить слабые звенья?
— Слабое звено одно — это люди. Как правило, большие проблемы в цепочке поставок вызваны большими проблемами в головах руководства (генеральный директор, директор по логистике, директор по закупкам, директор по магазинам, директор по ИТ, HR- директор. В порядке уменьшения приоритета). При понимании цели организации цепочки поставок, критериев ее оценки и наличии финансовых ресурсов проблем быть не должно. Кстати, для кристаллизации понимания иногда полезно нанимать консультантов (со свежим взглядом "извне").
С уважением, Семен Петушин.
Об авторе: Был руководителем ЗАО "Джей Эф Си — Ритейл" (оператор РЦ для ООО "Копейка — Москва"). Сейчас работает в ЗАО "КПД — Карго" (ведущий логистический оператор замороженных продуктов питания) и занят в других проектах.
