В середине февраля 2018 года генеральный директор сети «Перекресток» Владимир Сорокин рассказал нам об итогах года, запуске магазинов без покупателей и стратегии региональной экспансии.
О декабрьском взрыве в петербургском «Перекрестке»
К сожалению, мы не можем предпринять никаких мер безопасности, чтобы подобное не повторилось, потому что это все равно из ряда вон выходящая ситуация. Меры безопасности, которые мы предпринимаем, они, собственно говоря, помогли и помогают правоохранительным органам. Если какие-то правонарушения происходят в нашем магазине, то у нас есть видеозаписи, и мы всегда можем поделиться ими и помочь в раскрытии преступлений, что мы и сделали.
Для себя мы посмотрели, по своим записям проанализировали, что эти шкафчики используются нашими покупателями не так уж часто, поэтому мы их убрали от греха подальше. Ну вот, собственно говоря, что мы поменяли, потому что какой смысл ставить лишние камеры или металлоискатели, все это на входе в торговый центр обычно делается. Мы записываем, качество записи приемлемое и позволяет идентифицировать человека. Создавать какую-то службу, которая бы анализировала, кто и что делает в магазине для нас бессмысленно и неэффективно.
Говоря конкретно о тех пострадавших, понятно, что это трагедия, мы предпримем максимальные шаги, чтобы им помочь. Мы скооперировались с городом, с администрацией, и мы оплатили лечение восстановительное всех пострадавших, покупателей и собственных сотрудников. В общем, сделали все возможное, чтобы смягчить для них последствия.
Итоги 2017 года
Нам кажется, что у нас получился неплохой год, практически все, что мы планировали, нам удалось реализовать. Мы открыли 119 магазинов, включая онлайн – рекордное количество. Это позволяет нам надеяться, что стратегия, которую мы нарисовали для себя до 2020 года, реализуема с точки зрения роста и открытия магазинов. Напомню, что мы заявляли, что у нас к концу 2020 года будет одна тысяча магазинов. Мы пока идем чуть лучше темпов, которые декларировали. И в этом году, я надеюсь, мы откроем не меньше магазинов, а даже, наверное, больше. Почему я так думаю? Мы в конце года совершили сделку по приобретению супермаркетов «О’Кей», что дало нам порядка 30 магазинов дополнительно. Что очень хорошо – 18 из них в Санкт-Петербурге, городе, где мы ожидаем, для нас будет закрыто развитие с этого года.
О развитии онлайн-канала
В тестовом режиме, между сотрудниками X5 Retail Group, проект начал работу в январе прошлого года. Они тестировали, а мы получали обратную связь, чтобы как-то модифицировать то, что мы делали, и при выходе на массового покупателя у нас было меньше шероховатостей.
Мы запустились в апреле и практически все, что задумали, реализовали. Многое узнали, потому что когда мы его строили, мы строили исходя из информации, которой обладали, у нас не было практического опыта и было очень много гипотез и предположений. В течение первых двух месяцев мы получили уже более-менее полноценную картинку и, опираясь на полученные данные, мы внесли корректировки в нашу модель. На сегодняшний день мы считаем, что нам многое понятно.
Мы планировали, что в декабре 2017 года этот магазин – без административных затрат, – получит положительный результат. Нам удалось этого добиться. Мы считаем, что выбранная нами модель окупаемая. И мы приняли для себя решение, что ускоряемся с точки зрения развития наших онлайн-продаж. Хотим в этом году построить еще один магазин в Москве и в Санкт-Петербурге, если получится найти подходящую площадку. В целом, нам кажется, что мы на правильном пути, видим, что сервис нравится клиентам. У нас уже больше 70% постоянных клиентов и они дают довольно хорошую оценку.
С точки зрения влияния на бизнес «Перекрестка» – это как будто мы открыли еще один магазин. Однако он стремительно развивается – плюс 40% к каждому месяцу. Поэтому к концу этого года будет уже приличный бизнес, не меньше миллиарда рублей, но все равно это мало, если сравнивать с «Перекрестком» как таковым. Мы думаем, что в обозримой перспективе, порядка трех лет, он может составить порядка 2% от нашего товарооборота. Пока это малое дитя, которое делает неуверенные шаги, а количество усилий, которые мы тратим на этот магазин, несопоставимо с любым другим магазином, но мы верим, что в этом будущее и что это будет важно для наших покупателей.
Два концепта онлайн-магазинов
У нас два концепта, которые мы тестируем. Один – гибрид, который выглядит следующим образом: это как бы два магазина, у которых есть общая стена и они соединены между собой проходом, у них один директор и одна приемка товара. Соответственно, в магазине, который онлайн – есть полки, холодильники, он выглядит как магазин, с одним лишь отличием, что ребята, которые собирают товар, они как бы являются покупателями. Они идут с тележками и у них очень жесткая навигация, позволяющая максимально эффективно формировать корзину, и большая часть продукции категории А и Б у них своя. Когда им требуется категория С, то есть какие-то сопутствующие товары, они идут в оффлайн-магазин с тележками и берут с полок продукцию: всего 20% ассортимента берут в оффлайн-магазине, а остальные 80% – в онлайн-магазине.
Второй концепт, который мы хотим реализовать — магазин, в который не ходят покупатели. Мы его называем dark store. Такого магазина еще нет, мы хотим построиться в Москве и в Санкт-Петербурге.
Мы изучили Европу, Америку и Азию, когда выбирали модель. Консультанты, которые работали с нами, из Tesco и они в Tesco, в том числе, занимались развитием онлайна. Поэтому в наш онлайн мы интегрировали все самые современные идеи.
О конкуренции
Мы конкурируем со всем рынком: за локации, за потребителя. С «Пятерочкой» и «Каруселью» специально не конкурируем. Мы вообще стараемся помогать друг другу, делиться знаниями, объединяться, когда это нужно, для того чтобы получить лучшие цены, провести переговоры, ну и вообще – понятно, что мы в каком-то смысле конкуренты, но мы прежде всего элементы единого целого. На местах, конечно, могут быть перегибы, но в целом диалог у нас конструктивный и мы понимаем, что мы должны дополнять и помогать друг другу.
Если говорить о наших основных конкурентах, то мы теперь в каждом конкретном городе выбираем конкурентов по локациям. Мы говорим, что вот эта сеть в этом конкретном месте делает лучшие магазины и поэтому они для нас главные конкуренты. Их может быть два, кстати, или даже три, исходя из разных ценовых сегментов, для которых мы делаем предложение.
У нас сейчас нет какого-то одного глобального конкурента, мы же давно супермаркет №1 в России и очень сильно отрываемся от наших следующих как бы собратьев по сегменту – следующие будут в 3-4 раза меньше чем мы и, более того, мы растем более серьезными темпами чем они, и разрыв увеличивается. Поэтому нет смысла в данном случае с ними конкурировать, есть смысл конкурировать с рынком.
Как сделать хороший, прибыльный магазин
Мы присутствуем во всех миллионниках и городах-сателлитах этих миллионников. Но в целом, город с населением тридцать тысяч, который находится рядом с большим городом, вполне себе может быть привлекательным и мы там тоже можем открыть магазин. Мы планируем дальше развиваться в этом направлении, мы считаем, что нам нужно наращивать критическую массу присутствия в этих городах.
Наш бизнес более рентабельный там, где мы уже давно, где у нас есть условно не меньше 20 магазинов. Один из ключевых драйверов стоимости – логистика. Поэтому для того, чтобы сделать хороший, прибыльный магазин, нам нужно построить склад. И когда мы его строим, сам по себе он не делает наш магазин прибыльным. Вокруг склада мы наращиваем количество магазинов, которые он обслуживает, чтобы снизить удельный вес затрат.
О региональной экспансии
Мы практически везде, куда хотели выйти – вышли. Последние два региона, которые остались, это Сибирь и Дальний Восток. На Дальний Восток, я думаю, мы не пойдем в ближайшее время, а в Сибирь можем пойти, я думаю. Но скорее всего это произойдет не раньше 2019 года, потому что на сегодняшний день, мы считаем, можно много чего поделать там, где мы вышли.
Все региональные ритейлеры, владеющие от двух магазинов и выше, у нас переписаны. И мы со всеми ведем переговоры постоянно, но не в том смысле, что мы хотим их купить. Мы считаем, что ритейлеры, которые вышли на рынок в регионе раньше нас, как правило, располагаются в лучших локациях в своих городах. Нам, как правило, их бизнес не интересен. Мы не готовы на сегодняшний день покупать никого ради бизнеса, который они делают, потому что мы в любом случае считаем, что будем делать там «Перекресток». Мы скорее ведем с ними переговоры на предмет того, чтобы они нам продавали либо площадки, если они ими владеют, либо права аренды. Это не значит, что мы с утра и до вечера только и занимаемся, что ведем такие переговоры. Я имею в виду, что мы их знаем, а они нас знают, на что мы способны и готовы.
Конечно, продолжающаяся консолидация делает представителей регионального бизнеса более сговорчивыми. Они видят, что федеральные сети тем или иным образом их вытесняют, что у них нет таких условий, как у нас, нет ноу-хау, технологий, плюс люди не готовы столько времени тратить на конкурентную борьбу.
Нам раньше казалось, что лучше покупать объекты, сейчас мы считаем, что лучше арендовать. И я не думаю, что в ближайшее время мы будем менять свои стратегию. Рынок настолько стремительно меняется, что вообще непонятно, что будет с объектами собственности.
Об ассортименте
Мы как бы московская сеть, но наша ключевая задача в Воронеже быть воронежской сетью, в Волгограде – волгоградской, а Питере – питерской. Это означает, что у нас помимо федеральных контрактов большое количество локальных. Мы обязательно локализуем свой ассортимент, потому что несколько лет назад решили для себя, что не будем навязывать потребителю свое видение мира, а будем продавать то, что людям нравится. Мы давно увидели, что продукция местных поставщиков пользуется большим спросом: молочка, хлеб, мясо.
Подготовлено редакцией сайта RETAILER.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.
