Кризис обострил положение производителей продуктов по всей России, но крупнейшие розничные сети пока не торопятся облегчить им доступ к полке. Ведь поставщики готовы на все, лишь бы получить гарантию сбыта своего товара.
В январе с почти двукратным ростом дебиторской задолженности столкнулся один из крупнейших операторов рынка замороженных морепродуктов — компания «Лёдово». Тогда же крупнейший новосибирский производитель мяса птицы ОАО «Сибирская губерния» не смогло найти полутора миллионов рублей, чтобы расплатиться с ООО «Сибкорм» за поставку кормов. Дело кончилось повесткой в суд. В сложную ситуацию попал и один из лидеров рынка замороженных полуфабрикатов, питерская компания «Талосто». Снижение спроса и высокая долговая нагрузка заставили компанию сократить около 400 человек, разработав план дальнейшего увольнения еще 25% сотрудников управляющей компании и 10–15% рабочих-производственников. Список этот можно продолжать, кажется, бесконечно.
Попавшие в сложную финансовую ситуацию производители продуктов питания «замораживают» выплаты поставщикам, пытаются жить в долг, сокращают персонал. Но активнее всего они ведут борьбу за гарантированные каналы сбыта. Ведь, заключив долговременный договор на поставку оговоренного объема продукции, можно получить бесценный денежный поток! А такие договоры сегодня можно заключить лишь с крупными сетевыми ритейлерами. «Конечно, денег в сетях много не заработаешь, — говорит директор по продажам Петербургской продуктовой компании Ирена Степушкина. — Но в нынешних условиях лучше работать с минимальной рентабельностью, чем жить воспоминаниями о прошлых доходах». И так считает не одна Степушкина. Согласно недавнему исследованию агентства SalesPro, около 85% региональных производителей продуктов питания одной из главных целей на 2009 год называют проникновение в сетевой ритейл или сохранение своих позиций в нем. Тем более что возможность поместить товар на полках известных гипермаркетов дает еще целый ряд преимуществ. «Одно из них — мощный имиджевый эффект, — поясняет PR-менеджер Efes Russia Андрей Малафеев. — Да, на поставках своей продукции в небольшие магазины можно заработать больше. Но имидж, который обеспечивает сотрудничество с федеральными сетями, впоследствии прекрасно конвертируется в деньги».
Согласна с таким мнением и президент группы компаний «Лёдово» Надежда Копытина: «Высокие обороты и увеличение рыночной доли — вот главные выгоды, которые приносит нашей компании присутствие ее брэндов на полках сетевых гипермаркетов». А генеральный директор компании «Дымов» Алексей Сошников напоминает: наличие товара в продуктовой матрице сетевого магазина позволяет расширять рынок сбыта.
Вход по билетам
«Без продвижения своих товаров в сетевой ритейл региональному игроку «пищевки» трудно выжить, — резюмирует аналитик ИФК «Алемар» Екатерина Стручкова. — Другое дело, что в нынешних обстоятельствах, когда резко обострилась конкуренция за место на полке, попасть в гипермаркеты производителям стало значительно труднее, чем прежде». Стручкова имеет в виду прежде всего так называемый «входной билет» — плату за включение того или иного товара в продуктовую матрицу сетевого ритейлера.
Официально соответствующие расценки в большинстве сетей упорно не комментируют. Те же, кто признает хотя бы саму необходимость приобретения производителями «билетов» на вход в продуктовую сетевую розницу, называют довольно скромные цифры. «Мы считаем оптимальным взимать плату примерно за 10% продающегося в магазинах товара», — заявил недавно генеральный директор X5 Retail Group Лев Хасис. А Дмитрий Потапенко, управляющий партнер сетей ProdEco и «Гастрономчикъ», вспоминает: в пору его работы управляющим московскими магазинами «Пятерочки» совокупный доход сети от «входных билетов» в 2005 году составил всего-то около 5 млн долларов при общей годовой выручке, превышавшей 1 млрд 359 млн долларов. Но в реальности ситуация с «входными билетами» выглядит несколько иначе.
— Общая стоимость «входа» формируется в виде платы за каждую ассортиментную позицию (SKU, Stock Keeping Unit), — говорит попросивший об анонимности сотрудник X5 Retail Group. — Стоимость рассчитывается так. Сначала мы берем весь товарный поток по группе, рассчитываем средний оборот и доход на одну позицию. А после этого говорим производителю: вот наш гарантированный годовой доход. Если мы возьмем ваш товар, то получим риск. А раз так, за этот риск вам придется заплатить.
По словам менеджера, сегодня для региональных производителей продуктов питания на фоне ужесточения конкуренции подобная «плата за риск» уже составляет полугодовой доход с одной товарной позиции. Сколько это в цифрах? По данным компании «Инфолинк», для производителей кетчупов и соусов «билет» на полку обойдется в 10–50 долларов за SKU, для кондитеров — от 50 до 300 долларов, а для производителей замороженных овощей, морепродуктов и грибов — уже около 300 долларов за «юнит». Дороже всего «билет» обходится участникам алкогольного рынка. По данным директора департамента информации Союза участников рынка алкоголя России Вадима Дробиза, за появление на полках сетевых магазинов одной товарной позиции приходится платить до десяти тысяч долларов в год.
Дорогое удовольствие
«За то, чтобы попасть в московские магазины «Пятерочки», в 2007 году нам пришлось заплатить 51 тысячу долларов, — говорит гендиректор 1-й Макаронной компании Юлия Малофеева. «Когда мы выходили на рынок Екатеринбурга, местный ритейлер запросил с нас 150 тысяч рублей за SKU, — рассказывает начальник отдела маркетинга компании «Росспирттехнологии» Михаил Утянский. — С Казанью работать дешевле: здесь сеть из 50 магазинов собирает по 500 долларов в год с каждой бутылки. А красноярский ритейлер, управляющий 9 магазинами, и вовсе берет по 90 долларов за одну ассортиментную позицию». По оценкам Утянского, стоимость «входного билета» в пересчете на SKU у разных ритейлеров в одном и том же городе может отличаться в разы. По данным источников «Бизнес-журнала», нижегородское подразделение сети «Магнит», управляющее 50 магазинами, предлагает производителям уплачивать аж по 12 тысяч долларов в год за единицу алкогольной продукции на своих полках. Тем временем местное отделение группы Metro просит всего две тысячи долларов.
Впрочем, покупкой одного лишь «входного билета» расходы производителей на проникновение в сети не ограничиваются. Приходится осуществлять еще и взносы в так называемый «маркетинговый» бюджет. На эти цели нижегородский филиал компании «Продо» (свинокомплекс «Ильиногорский», Дивеевский мясокомбинат, Линдовская птицефабрика), по неофициальной информации, выделил в прошлом году местному «Ашану» 112 тысяч рублей. Правда, и это мелочи по сравнению с бонусами «за хорошие продажи». Та же «Продо», по имеющимся данным, ежемесячно вынуждена платить Metro около 75 тысяч рублей. А ведь есть еще ретро-бонусы: премии, выплачиваемые магазинам за продажи в конце года, плата за открытие новых торговых комплексов ритейлера (бонус, равный выручке от товара в одном магазине за 15 дней), расходы на внедрение новинок в продуктовую матрицу сети (до тысячи долларов за SKU)… «Общие платежи ритейлерам могут составлять до 35% стоимости товара, — с грустью констатирует менеджер департамента региональных продаж холдинга «ПомидорПром» Олег Винокуров. — Но увы, в условиях кризиса выбирать не приходится. Альтернативы сетям с их долгосрочными договорами сегодня попросту нет».
Бесплатный прорыв
Все ли компании обязаны раскошеливаться на «входные билеты», позволяющие разместить свою продукцию на полках федеральных и крупных региональных сетей? Все зависит от того, насколько поставщик и его продукция интересны самим ритейлерам.
— Закономерность очевидна. Чем больше сеть заинтересована в том, чтобы конкретный продукт оказался на ее полках, тем более лояльно она будет относиться к поставщику, — комментирует Екатерина Стручкова. — Я знаю несколько случаев, когда продукция небольшой региональной компании попадала на полки московских гипермаркетов совершенно бесплатно.
Такое чудо приключилось с компанией «Фуд милк» из Владимирской области (торговая марка «ДарГор»), запустившей линейку национальных кисломолочных напитков — айрана, мацуна, катыка, кумыса и шубата. «Да, в 2007 году нам действительно удалось проникнуть в столичные «Ашан» и «Перекресток», — вспоминает директор по маркетингу и продажам «Фуд милка» Омар Султанов. — Были довольны и сети, и мы. Они получили оригинальный продукт, которого не было у конкурентов, а мы — рост продаж, исчислявшийся десятками процентов». Правда, идиллия продлилась недолго. Уже спустя полгода конкуренты осадили гипермаркеты с предложениями взять на реализацию аналогичные продукты. «Чудо» закончилось, а Султанову, чтобы начать поставлять в сети свой новый продукт, «БиоТанЛайф» с биологически активными добавками, пришлось, как и всем, приплачивать за место на полке.
«Небольшим региональным производителям я советую первым делом создать оригинальный продукт, который стал бы событием в своей нише, — говорит гендиректор компании «Косогоров самогон» Павел Преженцев. — Потом нужно «раскрутить» его на паре региональных конкурсов и заключить эксклюзивное соглашение на его дистрибуцию с одной из сетей. Это позволит создать устойчивый спрос и отточить производство. Следом, поднакопив известность и средства, можно будет начинать кампанию по активному расширению дистрибуции». Топ-менеджер знает, о чем говорит: в 2004 году он заключил договор на эксклюзивную реализацию торговой марки «Косогоров самогон» с сетью «Перекресток», что позволило компании бесплатно попасть на полки популярных в России супермаркетов.
Эффективно, спору нет. Однако далеко не всем удается предложить сетевикам товар, разительно отличающийся (причем в лучшую сторону!) от продукции конкурентов. Потому-то чаще всего приходится действовать хитростью. Например, так, как в прошлом году поступило руководство небольшого нижегородского мясоперерабатывающего завода. «Руководитель этого завода — мой хороший знакомый, — рассказывает «Бизнес-журналу» очевидец событий, замдиректора крупного столичного PR-агентства. — Как-то он пожаловался, что не может пристроить свои колбасы в местную «Пятерочку», где за «входной билет» запросили аж 30 тысяч долларов. Но мы нашли выход: набрали по объявлению десяток старушек, студентов и домохозяек, которые несколько недель ходили по магазинам сети, требуя появления на прилавках колбас и сосисок этого завода. В итоге через месяц представители ритейлера сами позвонили моему другу и согласились взять его продукцию на реализацию бесплатно. Он, конечно, был несказанно рад. Особенно если учесть, что вся акция обошлась ему не дороже двух тысяч долларов».
В целом же, как показывает проведенный «Бизнес-журналом» опрос представителей торговых сетей X5 Retail group («Перекресток», «Пятерочка»), «Лента», «О-кей» и «Ашан», в наибольшей степени ведущих ритейлеров федерального масштаба сегодня интересуют оригинальные товары в таких сегментах, как мясные полуфабрикаты, замороженная рыба, кулинария, консервы и кисломолочные продукты.
Маркетинговые войны
Как показывает практика, пристроившему-таки всеми правдами и неправдами свой товар на полки гипермаркета региональному производителю продуктов все равно еще рано пить шампанское. Даже если он его сам разливает. «По данным исследовательской компании Nielsen, покупатели в 40% случаев решают приобрести товар того или иного производителя в нужной им категории не заранее, а в магазине, — поясняет Екатерина Стручкова. — Поэтому во многих сетях идет настоящая война между производителями продуктов одной категории. На фоне кризиса всем кровь из носу нужны высокие продажи». Особенно жестокая борьба, по словам эксперта, сегодня разворачивается в сфере мерчендайзинга. То есть в сфере воздействия на потенциального потребителя в момент принятия им решения о покупке. По данным Nielsen, рост продаж в тех магазинах, где работают мерчендайзеры, составляет 7–10% за квартал (в 5–6 раз больше нормы). Вот почему некоторые производители нанимают теперь «антимерчендайзеров», которые просто… портят товар конкурента. В их «арсенале» немало средств. Можно сорвать или поменять местами ценники, испачкать упаковку, развернуть товар тыльной стороной к покупателю, построить «баррикаду» из тележек перед стендом с конкурирующей продукцией… Один из нашумевших примеров подобной тактики — история, произошедшая в казанском «Ашане», где за несколько дней до 23 февраля группа «антимерчендайзеров» буквально выпотрошила подарочные наборы мужской косметики компании, конкурирующей с заказчиком этого варварского действа. «Хорошо еще, что сотрудники «Ашана» быстро вышли на связь с представителями пострадавшей компании, — говорит сотрудница казанского PR-агентства, рассказавшая «Бизнес-журналу» об этом инциденте. — Те, потратив целую ночь, восстановили наборы. Но целый день продаж перед главным мужским праздником у пострадавшей компании определенно пропал».
Впрочем, далеко не все производители используют подобные «партизанские» методы. Кое-кто выдавливает конкурентов легально. Осенью прошлого года лидер российского водочного рынка компания «Русский алкоголь» предложила собственным дистрибьюторам исключить сибирскую «золушку» — водку «Пять озер» — из своих портфелей. Параллельно, по неофициальной информации, «Русский алкоголь» предложил сетям дополнительные бонусы за «выдворение» с полок той же водки. Причина — опасения, что ее производитель — компания «Омскспиртпром», за четыре года нарастившая продажи более чем в 10 раз, — серьезно снизит продажи выпускаемой «Русским алкоголем» «Зеленой марки», находящейся с «Пятью озерами» в одном ценовом сегменте. В итоге производители «поделили» дистрибьюторов, что вряд ли позитивно скажется на продажах обеих компаний в 2009 году. Тем временем большинство сетей столичного региона уже исключили «Пять озер» из своей продуктовой матрицы.
Оценивая трудности, которые приходится преодолевать региональным производителям «пищевки» для проникновения в розничные сети, поневоле задаешься вопросом: а стоит ли овчинка выделки? Не легче ли сделать ручкой «Ленте», «Ашану» и прочим, переориентировавшись на работу с небольшими магазинами и рынками? Однако представители подавляющего большинства компаний, с которыми удалось поговорить «Бизнес-журналу», в один голос уверяют: игра все-таки стоит свеч!
— Да, требования у ведущих сетей жесткие. Но сегодня иначе не выжить, — говорит Ирена Степушкина. — Лучше обеспечить полную загрузку мощностей и работать с минимальной рентабельностью, зная, что у тебя будут деньги, чем просыпаться каждое утро с головной болью и не быть уверенной, купят небольшие магазины твой продукт или нет.
Занятно: директор небольшого консервного завода в Петербурге, попросивший не называть его имени, в жесткости борьбы за место на сетевых полках видит даже неплохой стимул к развитию. «В последние годы многие производители, что называется, нарастили жирок, — говорит предприниматель. — Мол, зачем шевелиться, если на растущем рынке все раскупается само собой? А ведь для успеха в бизнесе нужно быть «голодным», жестким и целеустремленным. Сегодняшняя борьба за попадание в сети позволит компаниям среднего бизнеса выработать качества, которые после окончания кризиса очень помогут им».
Вот только воспользоваться этим шансом, судя по всему, сумеют далеко не все производители продуктов средней руки. Многие из них рискуют задохнуться в медвежьих объятиях розничных сетей.
