Совладелец компании Ideas4retail Евгений Бутман в ритейле не новичок. Долгое время он специализировался на рынке электроники. Будучи программистом, в середине 1990-х он создал компьютерную компанию DPI, позднее преобразованную в ECS Group. В рамках этой компании Бутман в 2005 году с нуля запустил сеть магазинов re:Store, которая стала продавать технику Apple не только в России, но и в Европе. По показателям эффективности российская re:Store стала одной из лучших в Европе франчайзинговых сетей. В 2008 году, когда начался кризис, Евгений Бутман стал задумываться о новой модели бизнеса, которая позволила бы достичь наибольшей эффективности. Тогда ему впервые в голову пришла мысль создать розничную группу с монобрендами, и он организовал сети фирменной розницы SonyCentre и Nokia. В 2009 году г-н Бутман обратил внимание на компанию Lego и неожиданно для себя открыл рынок детских товаров. Работа в новом сегменте настолько увлекла ритейлера, что он решил покинуть все остальные проекты. В 2011 году Евгений Бутман со своим новым партнером предпринимателем Александром Мамутом учредил компанию Ideas4retail. Философией нового розничного оператора стало объединение разных сетей фирменных магазинов, в основе идеи которых лежат семейные ценности.
Сегодня в «копилке» Ideas4retail уже 33 магазина четырех разных форматов. На рынке детских товаров компания по франчайзингу управляет испанской сетью интеллектуальных игрушек Imaginarium, английской сетью магазинов для беременных и новорожденных Mamas & Papas и британским универмагом игрушек Hamleys. Есть у г-на Бутмана и собственный бренд — Cook House. В России работает уже семь магазинов этой сети, специализирующейся на товарах для кухни и столовой. Евгений Бутман рассчитывает в ближайшие три года запустить до 10 разных форматов фирменной розницы, которые будут включать в себя до 50 магазинов каждый. Мы поговорили с Евгением Бутманом об идеях его розничных проектов и о перспективах развития розничной торговли.
— Как получилось, что с торговли электроникой вы переключились на детские игрушки?
— Когда, работая в Apple, я случайно вышел на Lego, мне понравилось четкое позиционирование этого бренда, ясный, узнаваемый продукт. Кроме того, рынок детских товаров сам по себе интересный, очень яркий, там есть не только чистая математика, как на рынке электроники, но и эмоции. Сегодня рынок детских товаров — это один из самых перспективных рынков: быстрорастущий, но слабо развитый. Разные эксперты в 2011 году оценили его в сумму от 12,5 до 16 миллиардов долларов в год, а прирост — на 10–15% в год.
Быстрый рост рынку обеспечивает ситуация последних лет — в России стало модно рожать больше одного ребенка. Причем если раньше много детей рождалось в бедных семьях, то сейчас ситуация выглядит ровно наоборот: много детей заводят состоятельные люди. В пользу этого рынка говорит и российский менталитет. У нас особое внимание к детям, меньше прагматизма и больше эмоций. В России принято бо́льшую часть бюджета тратить на детей, особенно на маленьких.
— Почему тогда рынок детского ритейла отстает в развитии?
— Потому что в девяностые годы, когда современный ритейл в России только начал зарождаться, была демографическая яма, не было нужного спроса, объема рынка. Поэтому детский ритейл сегодня лишь стартует. Этот рынок сильно фрагментирован, на нем мало лидеров, слабо развита региональная составляющая, много мелких любительских магазинов, и треть рынка приходится на нецивилизованные формы торговли.
— А как же магазины «Детский мир»?
— Вот именно. В России считается, что самая успешная модель детского магазина — универмаг. Сначала у нас был один «Детский мир», а затем стали появляться другие сети той же модели — «Дети», «Дочки-сыночки», «Кораблик» и другие. Кстати, это уникальное явление — в западном мире нет стран, где главенствует модель универсального магазина товаров для детей. Вполне вероятно, что в России этот формат просуществует долго, потому что к нему все привыкли.
Мы в своей компании больше доверяем опыту стран с развитым детским ритейлом и давними традициями. В мире существуют самые разные типы специализированных магазинов. Например, в одних продают только игрушки, в других — одежду и обувь. Кроме того, магазины разделяются по возрастам: отдельно для новорожденных, дошкольников, школьников и подростков. Это разные покупательские группы, которым требуется своя атмосфера. Мне, например, уже трудно представить себе, как в нашем магазине для новорожденных будет с гиканьем носиться здоровенный подросток.
Пока в детском сегменте мы единственная розничная группа, которая представляет несколько форматов специализированных магазинов. Сейчас мы развиваем три разных магазина — Imaginarium, Hamleys, Mamas & Papas. Нам нравится работать с такими компактными брендами, потому что мы растем вместе с ними, а они растут вместе с нами. Мы развиваемся по франчайзингу, но он более гибкий, чем у той же компании Apple.
— А что, в Apple дисциплина железная?
— Не то слово, с ними довольно трудно работать. Мы считаем, что после Apple мы находимся в невероятно комфортной атмосфере. Но там мы очень хорошую школу прошли.
— В каком сегменте и для каких покупателей вы работаете?
— Мы подстраиваемся под привередливые вкусы среднего класса — это самая сложная аудитория. Они хотят получать качество как люкс, а платить готовы, как масс-маркет. В целом под средним классом мы понимаем жителей больших городов. По нашим оценкам, до половины горожан — наши потенциальные клиенты.
— Не проще ли работать в сегментах «премиум» или «эконом»?
— В России и так много как люксовых, так и дешевых детских товаров — это считается признаком неразвитого рынка. Кроме того, средний сегмент не сложный с точки зрения маржи. В моем понимании труднее всего сейчас заработать на масс-маркете: идет колоссальная конкуренция, большое давление факторов, связанных с закупочной политикой, удержанием низких цен, со стоками.
— Какова ваша ценовая политика?
— Полторы-две тысячи рублей — средний чек во всех наших магазинах. Даже когда я работал с Lego, там была такая же история. Магазины Mamas & Papas дороже, эта категория магазинов называется доступной роскошью, средний чек там три тысячи рублей. Там есть дорогие товары, детская мебель например, которые могут стоить 50–60 тысяч рублей. Но в целом, если убрать верхнюю планку, обычно выходят те же полторы тысячи, причем на эту сумму можно приобрести и один товар, и несколько.
— А c какой маржей вы работаете?
— Знаете, я бы не хотел называть конкретные цифры, и через ваш журнал рассказывать об этом, в том числе нашим конкурентам. Скажу лишь, что у нас маржа для этого рынка абсолютно стандартная. Она не плохая и не хорошая. Она заметно отличается от той маржи, с которой работает рынок электроники: там высокий средний чек, но низкая маржа. Здесь выше маржа, но значительно меньше средний чек.
Сказка для новых родителей
— Сегодня многие хотят покупать в детских магазинах не просто игрушки для развлечения, а что-то оригинальное и обязательно развивающее и обучающее. И на это ориентируются многие магазины детских товаров. А вы?
— Это долгосрочная устойчивая тенденция. Родители готовы тратить гораздо больше сил и времени на развитие своего ребенка в самом раннем возрасте. И в этом плане Imaginarium, на мой взгляд, — совершеннейшая звезда среди компаний, предлагающих развивающие игры и игрушки. Продуман весь ассортимент, дизайн, даже музыка. Концепция этого магазина — очень позитивные развивающие игрушки, никаких злых рож, ничего про войну, зато много игр, связанных с будущими профессиями. Я считаю, что со временем большей популярностью будут пользоваться не просто игрушки, а игрушки со смыслом. Если раньше родители считали, что развитием ребенка должны заниматься детский сад, школа и далее по списку, то сейчас они сами начинают делать это с момента его рождения.
Есть еще один важный тренд, он касается тех, кто покупает. В разработке наших проектов мы ориентируемся на родителей, которые родились в 1980–1990-е годы и не помнят советские времена. Мы пользуемся термином, который используют в детском ритейле на Западе: «новые родители». Таких новых родителей, в частности, характеризует существенно меньшая связь со старшим поколением. Если раньше главную роль в семье играли старшие женщины, то сейчас мир стал иным. Молодые родители ориентируются на рекомендации врачей, советы более опытных друзей, черпают информацию в интернете.
В России многие детские магазины существуют прежде всего для взрослых. Мне они напоминают детскую поликлинику. Когда я был ребенком, то помню зеленые стены, пожилых нянечек, которые кричали: «Мама-папа, уймите вашего ребенка!» Я считаю, что такой подход должен уйти. В современном мире каждая семья строит свой собственный, индивидуальный мир. Новым родителям нужно, чтобы среда, которая их окружает, включая магазины, была продолжением их стиля, образа жизни, их мира.
— Если взять ваш английский универмаг Hamleys, то нас поразили там индустриальный синий потолок, сценическое освещение и рок-музыка. В чем смысл этой идеи?
— Идея Hamleys вовсе не в этом. Перед тем как выбрать Hamleys, я посмотрел многие европейские, американские сети больших магазинов игрушек. И Hamleys, по сути, единственный формат, который рассчитан на детей, а не на родителей — именно благодаря этой веселой и праздничной атмосфере.
С музыкой, думаю, вы ошиблись, там нет рок-музыки — обычная, спокойная музыка, в том числе детские песенки. Что касается потолка, то в магазине Hamleys потолок не имеет значения, потому что дети его не видят. Освещение там вовсе не сценическое, там светло, но свет не слепит. В магазине много теплых тонов — зеленых, желтых, оранжевых. Мы хотели создать там атмосферу доброй сказки, детского праздника, спектакля, представления.
— А вот в Mamas & Papas подчеркивается экологичность материалов, из которых делается их продукция, простота рисунков, качественная упаковка — все очень хочется купить. Но, с другой стороны, может, это рискованное позиционирование, рассчитанное на эксклюзивную аудиторию?
— Нет, не на эксклюзивную, а на достаточно широкую. Сегмент товаров для беременных и новорожденных сейчас активно растет и развивается. И он по понятным причинам более премиальный, чем просто товары для детей. Мы видим устойчивый спрос везде, где мы уже открыли свои магазины: в Москве, Краснодаре, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Мы видим также высокую лояльность тех покупателей, что начали уже у нас покупать. Например, магазин в Краснодаре мы открыли в начале июня, а он уже вышел на операционную прибыль. Недавно мы еще запустили интернет-магазин, в нем продается то же самое, что и в обычном магазине, но больше крупногабаритных и дорогостоящих вещей типа колясок, кроваток, детской мебели.
— Вы не боитесь, что онлайн-продажи будут конкурировать с вашими офлайновыми магазинами?
— Нет, это разумное дополнение к традиционным продажам. Давайте разделим наших покупателей. Смотрите, в развитых странах есть огромные классы потребителей, которые покупают только на распродажах, потому что там дешевле. За эту возможность они платят своим комфортом — их не смущают очереди, давка, копание в развалах. Есть люди, которые больше ценят комфорт, поэтому они платят больше, но имеют выбор и комфорт при совершении покупки. Интернет-магазины — разумный компромисс. В наши магазины ходить не перестанут, потому что в первую очередь к нам приходят не за товаром, а за эмоциями, чего невозможно получить в интернете.
Живая история
— Давайте поговорим о ваших собственных магазинах Cook House. В целом радует, что магазины с кухонными принадлежностями становятся более доступными, потому что сегодня, чтобы купить что-то для дома, надо ехать за МКАД в Obi или Ikea. На наш взгляд, в магазине четко выверенный ассортимент, в основном представлен наиболее ходовой товар, посуда с нейтральным дизайном, много разных приятных мелочей. При этом у вас много дорогого товара. Покупателей там много, но берут они в основном те самые мелочи — три штуки на полторы тысячи рублей.
— Знаете, про Cook House могу сказать, что я этим проектом горжусь. Потому что мы создали гораздо больше, чем просто магазин, это абсолютно живая история. Мы не стесняемся его дорабатывать, в некотором смысле мы делаем магазины мечты. Мы говорим своим покупателям: если вам что-то не нравится — скажите, и мы сделаем лучше.
Вы обратили внимание на организацию пространства в магазине? Это вообще очень важная часть. Есть магазины, в которых все хаотично, а есть где полный порядок. У нас разумное сочетание, мы создавали магазин, в котором всё под рукой. Для разработки дизайна мы привлекли знаменитое английское дизайн-бюро Fitch — в России они хорошо известны, работали с многими известными розничными сетями. Их увлекла наша идея, хотя процесс разработки был долгим и непростым.
— Почему вы решили продавать товары для дома?
— Этот рынок в России еще менее развит, чем рынок детских товаров. Мы увидели здесь значительные рыночные возможности. Однако столкнулись с тем, что в России непросто обеспечить необходимый ассортимент из пяти-шести тысяч наименований товара. Есть некоторое количество небольших специализированных дистрибуторов, у каждого свой перечень, иногда довольно узкий. У нас пока семь магазинов, а мы уже замечаем трудности. Нам придется, по-видимому, выстроить и свою, дополнительную систему поставок.
— Вы сами ездите на фабрики?
— Мы закупаем товар в первую очередь у дистрибуторов, хотя есть фабрики, с которыми мы работаем напрямую. Кроме того, мы запускаем собственное производство. Мы хотим производить вторые и третьи линии товара, чтобы помимо известных брендов наши покупатели могли выбирать и более дешевые аналоги. В нашем магазине у людей будет выбор: можно, например, купить одну дорогую сковородку и четыре дешевых.
— А где вы будете размещать производство — в России или в Китае?
— Для нас это не принципиально — там, где это экономически осмысленно. Что-то производим в Китае, что-то в России. Я вообще считаю, что розничный бизнес не имеет никакого отношения к производственному патриотизму. Он имеет отношение только к технологии сбыта. Тот, кто хочет, чтобы его товар продавался, пусть делает его конкурентоспособным.
Я считаю, что важно не то, где товар производится, а то, где его придумывают и где его реализовывают. Потому что там остается наибольшая часть добавленной стоимости. А для нас главное, что требуется, — бесперебойная доставка, качество товара и логистика. Важен и финансовый аспект — чьи условия лучше, тот имеет преимущество. Это обычная история.
Потребитель сегодня другой
— Евгений, какая у вас задача-максимум?
— Построить сбалансированный, диверсифицированный успешный бизнес — национальную розничную группу. Ну и хотим немножко повлиять на лицо российского ритейла. (Смеется.) Нас иногда спрашивают: вы не боитесь, что вас будут копировать? А мы понимаем, что если нас будут копировать, то тем самым увеличится количество наших клиентов. Для нас, если хотите, это такой способ маркетинга. Одна компания не в силах поменять потребительскую культуру. Пусть конкуренты помогают нам.
— В какой фазе развития сегодня находится российский ритейл?
— В России ритейл бурно развивается. В нашей стране уже появилась своя крупная розница, прежде всего это ритейлеры, торгующие продуктами и электроникой. Но мы видим, что формируется целое поколение потребителей, которым уже неинтересны большие универсальные магазины, а интересны форматы, соответствующие их стилю и образу жизни. Поэтому сегодня, на мой взгляд, наиболее востребованы небольшие форматы магазинов с индивидуальной атмосферой и правильно подобранным ассортиментом.
— Как вы пришли к мысли создать розничную группу? Что вообще это такое?
— Я занимался разными проектами и понял, что сегодня розничная группа — это оптимальная форма развития непродуктовой розницы. Если у вас одна-единственная сеть, один бренд, то он может ослабнуть. Лекарство от этого — создание портфеля таких брендов, причем даже не обязательно в одном сегменте, а желательно в нескольких. Это мы сейчас и делаем. Имея розничную группу, можно занять больше помещений в торговых центрах по относительно лучшим арендным ставкам, проще договариваться с банками и прочее.
Развивать розничную группу — это скорее необходимость. В России очень высокие ставки аренды по сравнению с развитыми странами, и ритейлерам надо очень постараться, чтобы зарабатывали они, а не только арендодатели.
— Как можно решить проблему с арендными ставками?
— Я предлагаю ввести прогрессивный налог на доходы от сдачи в аренду торговой недвижимости. Это означает, что владельцам торговых центров будет невыгодно сдавать свои площади по безумным ценам. Смотрите, что сейчас происходит. Все, кто строит торговый центр, хотят его продать. Стоимость торгового центра — это мультипликатор к объему аренды. Поэтому владельцы и менеджмент торговых центров вздувают цену в надежде продать этот торговый центр. И никаких ограничений для этого нет.
Утверждается, что за высокими ставками аренды стоит высокая стоимость строительства в нашей стране, а также высокие ставки кредитов. Думаю, здесь есть известное лукавство. По сути, мы имеем, с одной стороны, сегмент розницы, с понятной экономикой, с четкой прозрачной системой ценообразования, лидеры которого — публичные прозрачные компании, а с другой — непрозрачный рынок торговой недвижимости с неясной экономикой, но с очевидно завышенными и вредными для экономики ставками аренды. Если государство хочет поддержать потребительский рынок, который, в частности, вытаскивал бы экономику из кризиса, необходимо всерьез обратить внимание на эту проблему.
— Тем не менее все торговые центры сейчас заняты.
— Могу объяснить почему. Это только кажется, что торговых центров много. У нас нет им альтернативы, как в Европе, где развита культура стрит-ритейла. Там «магазин на улице» — главенствующий формат, в каждом городе имеются целые улицы или даже кварталы с непрерывным рядом магазинов — так называемые торговые коридоры. У нас таких нет даже в Москве, потому что цены на аренду заоблачные, еще выше, чем в торговых центрах. Так что нормальный ритейл существует в основном именно в торговых центрах. Но качественных торговых центров в стране не так много, и туда стремятся все ритейлеры. Розница развивается быстрее ввода в строй новых торговых центров, особенно в регионах, поэтому существует долгосрочный дефицит площадей.
Теперь смотрите, как заполняются современные торговые центры. Сначала в них запускаются крупные якорные арендаторы. Обычно это гипермаркеты: продукты, электроника, одежда, мебель, товары для ремонта. Затем ставится фудкорт, кинотеатр, развлечения. А дальше заполняются торговые галереи, при распределении которых предпочтение отдается розничным группам. Торговым центрам интересно работать с постоянными крупными партнерами, и они готовы давать неплохие условия аренды.
Розничные группы — самый, на мой взгляд, современный и гибкий формат. Это управление портфелем розничных сетей, которое обеспечивает и эффект масштаба, и гибкость, и привлечение инвестиций. Вы можете какой-то актив расширять, чтобы он развивался быстрее, какой-то, наоборот, замедлять, перебрасывать ресурсы, оптимизировать, управлять инфраструктурой. И когда мы стали пристально смотреть на российский рынок, то увидели довольно большое количество вот таких ритейл-групп.
— И сколько розничных групп в России?
— Я пока насчитал порядка десяти групп, которые, особо себя не афишируя, тем не менее прекрасно развиваются и наращивают свои портфели.
— Поэтому у нас все торговые центры одинаковые — везде одни и те же арендаторы.
— Вы сейчас затрагиваете другую проблему. Сетевой ритейл действительно душит и выжимает с рынка ритейл индивидуальный. Это во всем мире так происходит. Но постоянно появляются новые форматы, бренды, выживают самые жизнеспособные, эффективные, самые интересные для потребителей. Розничные группы зачастую как раз и становятся инкубаторами для выращивания будущих лидеров розницы.
Справка
Ideas4retail — розничный оператор, управляющий портфелем брендов в нон-фуд-ритейле. Основана в 2011 году и представляет в России бренды Imaginarium, Hamleys, Mamas & Papas, а также Cook House.
В России у нее сейчас 33 магазина: 21 магазин Imaginarium, четыре Mamas & Papas, семь Cook House, один Hamleys. Города присутствия: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Краснодар, Казань, Уфа, Новосибирск, Самара, Ростов-на-Дону, Воронеж. Планируемый оборот в 2012 году — 1,1 млрд рублей.
