Почти одновременно с тем, как основным владельцем "Техносилы" стала группа БИН семьи Гуцериевых—Шишхановых, один из крупнейших в России продавцов бытовой техники и электроники объявил о смене бизнес-модели, акценте на мультиканальность и расширении ассортимента за счет DIY, а также детских и спортивных товаров. О первых результатах преобразований, общей ситуации на рынке, а также об отношениях с новыми собственниками гендиректор "Техносилы" ИЛЬЯ ТИМЧЕНКО рассказал в интервью "Коммерсанту".
— Прошло примерно полгода с момента, когда вы начали преобразования в сети. Выбранный курс оправдал ваши ожидания?
— Да. Мы запустили обновленный сайт с мобильной версией и пилотные магазины нового формата в Москве, Санкт-Петербурге и Твери, видим серьезный рост посещаемости сайта — 50-60% — в сравнении c прошлым годом, улучшение конверсии. Мы с большой осторожностью обсуждали возможные преобразования внутри магазина, поэтому особенно отрадно, что в трафике и конверсии у нас происходят позитивные изменения. По ряду магазинов трафик вырос почти в два раза, наименьший показатель — 30%. Конверсия улучшилась во всех магазинах, притом что на рынке в целом она в лучшем случае остается на уровне прошлого года.
— Какая она была в прошлом году?
— Конверсия в сети составляет около 20%, чуть больше. В прошлом году по понятным причинам она снижалась практически у всех игроков, в том числе у нас — от 1,5 до 2 процентных пунктов. В наших пилотных магазинах на эти 1,5-2 процентных пункта произошло улучшение. В Санкт-Петербурге рост составил 3,5-4 процентных пункта.
— Какой трафик в, условно говоря, старых магазинах?
— В старых магазинах мы в прошлом году столкнулись с достаточно резким сокращением трафика. Падение составляло от магазина к магазину от 10% до 20%. Но в начале этого года ситуация стабилизировалась, то есть в настоящий момент есть снижение трафика, но не более 7-10%. Ситуация стала более или менее управляемой.
— Чем вы можете это объяснить: вашими внутренними действиями, например более активной рекламой, или общей экономической стабилизацией по сравнению с прошлым годом?
— В новых пилотных магазинах восстановление трафика, очевидно, происходит после реформатирования, которое сделало их более привлекательными и заметными для потенциальных клиентов. Плюс мы делали стартовую поддержку этих магазинов, что тоже оказало определенное влияние.
— Это если говорить про новые магазины. Но вы отметили, что в старых тоже происходит определенная стабилизация.
— В магазинах старого формата стабилизация произошла, потому что внутреннее фундаментальное падение интереса к посещению магазинов достигло некоего…
— …дна?
— Сложный вопрос. Дна не дна, но относительной стабилизации. Мы себя сейчас сравниваем с этим уровнем, с одной стороны. С другой — достаточно большой трафик мы приводим в магазин с сайта, то есть тех, кто забирает заказ в магазине или приходит за дополнительной консультацией и т. д. Доля продаж в рублях и в заказах, которые он генерирует, уже значительная — 35-40%.
— Как себя показали новые категории?
— В их оценке мы осторожно оптимистичны. Безусловно, мы слышали и слышим мнения многих аналитиков, что введение новых категорий несет определенный риск размывания бренда. Тем не менее это был осмысленный шаг. В новые категории мы вышли навсегда. И осознаем трансформацию восприятия "Техносилы", связанную с ними. Если говорить про операционные показатели в части цифр, ими мы более чем довольны. Новые категории уже заняли 15% в общем объеме онлайн-продаж. Целевой для нас показатель, чтобы они приносили до 40% общей выручки. По итогам 2015 года этот показатель стремился к нулю. Нам кажется, клиенты начинают голосовать ногами и деньгами за присутствие новых категорий. Взлетели даже те категории, от которых мы не ожидали быстрого роста, например мебель. Было много скепсиса по поводу ее включения в ассортимент сайта. Тем не менее динамика очень неплохая. Очень хорошая динамика — она ожидалась — у DIY-товаров, детских товаров, игрушек, спортивных товаров. По этим категориям у нас в этом году предполагается рост в 2,5-3 раза по сравнению с 2015 годом. И пока первые месяцы подтверждают, что мы в рамках этой траектории находимся. Хотя мы только первый шаг сделали на пути по структуризации каталога на сайте, например. В 2012 году на сайте было представлено 10 тыс. позиций, сейчас — 40 тыс., из них 25 тыс. относятся к новым товарным группам. Могу похвастаться, что у нас на сайте предложение детских товаров и DIY шире, чем у некоторых профильных конкурентов. И мы продолжим расширять ассортимент. До конца года предложение должно увеличиться до 75 тыс. позиций. Это без учета разных цветов и размеров.
— Какая часть останется за бытовой техникой?
— Не готов назвать точную цифру. Грубо говоря, от 12 тыс. до 17 тыс. Мы уже давно занимаемся электроникой и бытовой техникой, за это время сформировали ассортимент.
— Бестселлеров?
— Да. Сейчас мы начинаем подбирать уникальные позиции, уникальные бренды. В 2015 году у нас на сайте было представлено 120 телевизоров, сейчас их более 400. Такая же ситуация с холодильниками, со стиральными машинами. Мы фокусируемся на вдохновляющем выборе, который заключается в большом количестве брендов, широком ассортименте. Мы видим плюсы и для клиента, и для бизнес-модели, которую мы реализуем.
— У вас остается очень маленькая доля техники по сравнению с остальными категориями.
— Да.
— В связи с этим не думали над сменой названия? "Техносила", мне кажется, не отражает ассортимент, который вы намерены продавать.
— Никогда не говори никогда, но смена названия абсолютно точно не стоит в текущей повестке дня. Решение остаться "Техносилой" было осознанным и основано в том числе на оценке существующего сейчас знания бренда и ассоциаций, которые он вызывает. Мы проводили опросы клиентов. Поэтому этот вопрос не стоит даже в среднесрочной перспективе. Если посмотреть на различных великих ритейлеров, то видно, что на определенном этапе развития лингвистика, семантика названия начинают иметь второстепенное значение по сравнению с теми эмоциями и ассоциациями, которые генерирует сознание покупателей на основе своего клиентского опыта. Например, одна из моих любимых компаний, которая занимается продажей мобильных телефонов, британская Carphone Warehouse. Дословный перевод — склад по продаже телефонов для машин. И это название одного из ведущих продавцов мобильной электроники и телекоммуникационных услуг. Таких примеров можно миллион назвать.
— Как ваши покупатели восприняли появление терминалов в новых магазинах?
— Это новая технология, многие клиенты только начинают к ней привыкать, но сложностей это не вызывает. Распространение смартфонов, планшетов делает переход к ней очень плавным и логичным. Даже для старшего поколения. Мы много вложили денег, энергии, чтобы интерфейс терминала был максимально приближен к интерфейсу нашего сайта. Продолжаем работать над функционалом терминалов. Безусловно, есть некоторые сложности с оформлением доставки, неполная интеграция программы лояльности. Но я уверен, что такие терминалы внутри торгового зала станут must have для любого ритейлера практически во всех сегментах. В Британии мы это уже наблюдаем, у нас они только начинают приживаться. Альтернатив этой технологии нет, она удобна и полезна.
— Сколько лет, по вашим оценкам, потребуется на повсеместное распространение терминалов?
— Я думаю, что пройдет год, максимум два года и клиент будет воспринимать отсутствие терминала в магазине электроники как отсутствие хлеба в магазине продуктов. Сейчас мы прорабатываем вопрос, чтобы в терминале можно было оплачивать заказ.
— По итогам прошлого года вы ожидали снижение выручки до 20 млрд руб. Ваши прогнозы сбылись?
— Да. Наши пессимистичные прогнозы оправдались. Выручка в прошлом году составила около 19 млрд руб. Сокращение во многом связано с тем, что мы закрывали все неинтересные убыточные магазины. За год число наших объектов сократилось с 125 до 85. И да, это болезненный процесс, всегда непростое упражнение для любого бизнеса. Естественно, он не мог не сказаться на выручке. Нам нужно было сконцентрировать основные ресурсы, внимание на подающих надежды магазинах, которые либо малоприбыльные, либо умеренно убыточные, но путем работы с которыми можно привести их в правильное состояние и которые хорошо ложатся в наш новый формат.
— А на прибыли это как сказалось?
— За счет закрытия убыточных магазинов ситуация в целом по прошлому году улучшилась. Цифры я оглашать не буду, мы частная компания, не готовы это делать. Но если говорить про продажи сопоставимых магазинов, падение у нас было около 18% в прошлом году, что примерно соответствует ситуации на рынке, даже цифры чуть лучше по сравнению с рынком. Плюс мы увидели хорошие результаты по онлайн-продажам. У нас выручка выросла на 30% в прошлом году, притом рынок онлайна именно по бытовой технике и электронике вырос около нуля в денежном выражении. В общем, наши ожидания и бюджеты прошлого года оправдались. В этом году нужно начать расти.
— Вы говорили, что при действующих 85 магазинах к 2020 году намерены более чем в два раза увеличить число объектов. Вам не пришлось корректировать свои планы?
— Глобально планы никакой корректировки не претерпели. В этом году мы ожидаем, в соответствии с утвержденным годовым бюджетом, что те или иные изменения с точки зрения полного реформатирования или реформатирования отдельных зон произойдут в 30-50 магазинах, включая десять магазинов, которые мы в этом году откроем в новом формате. Безусловно, фактические цифры будут зависеть от нашей способности находить хорошие локации и от тех предложений, которые будут поступать от арендодателей.
— Какие траты запланированы на эту программу?
— Мы договорились пока не называть эту цифру. Тем более надо понимать, что в стратегии мультиканального ритейлера с акцентом на онлайн увеличение числа магазинов совсем не главное. Мы, например, очень активно начинаем расширять возможность получения заказов, сделанных на сайте,— развиваем партнерскую сетку пунктов выдачи заказов (ПВЗ.— "Коммерсантъ"). До конца года появится несколько сотен агентских пунктов. Мы продолжим инвестировать в развитие этого сервиса — это перезапуск сайта на новой платформе, развитие каталога, запуск мобильного приложения.
— Кто стал вашими партнерами по ПВЗ?
— В настоящий момент у нас подготовлен запуск проекта с компанией СДЭК, одним из крупнейших операторов. Мы находимся в продвинутой, фактически финальной стадии переговоров с "Почтой России". Также у нас в продвинутой стадии переговоры с компанией DPD и PickPoint.
— Вы не обсуждаете возможность партнерства с кем-то из FMCG-ритейлеров? У них много магазинов, которые обычно рядом с домом.
— Такие мысли есть, но какой-то конкретной проработки этих вопросов в настоящий момент нет. Мы реализуем стратегию низко висящего фрукта: сначала закрываем историю с логистическими компаниями, которые изначально в силу природы своего бизнеса хорошо умеют забрать заказ у нас и выдать клиенту. Что касается сотрудничества с FMCG-ритейлом, оно, безусловно, возможно. Я думаю, что удачный пример такого сотрудничества увидим в среднесрочной перспективе, но это требует определенного перетряхивания и их бизнес-модели в том числе. Это, с одной стороны, выглядит просто, но с другой — требует перестроения процесса на складе-магазине, выделения определенных зон, решения вопроса с оплатой на кассе, прослеживаемости выданных и оставшихся заказов, своевременности расчетов и т. д. Идея правильная, но надо фундаментально выстроить систему. Например, британская сеть John Lewis уже организовала такое взаимодействие внутри своих подразделений. Вообще, тема интересная, она полетит, а если найдется группа инвесторов, которая разом зайдет в оба актива, то цены им бы не было.
— На какие средства вы намерены развиваться?
— Нам акционеры помогают.
— О какой сумме идет речь?
— Аккуратно скажу, что бюджет этого года предполагает дальнейшую поддержку со стороны акционеров. Она уже одобрена. В рамках этого финансирования мы проводим все наши изменения. Говорить о размере поддержки, думаю, будет неправильно.
— Это деньги новых акционеров?
— Да.
— Какие глобальные изменения произошли в компании, в вашей работе после смены основного собственника? Они стали активнее вмешиваться в операционную деятельность?
— Какие-то хитрые вопросы. Может, вначале внесем ясность, кого вы подразумеваете под новыми акционерами?
— Группу БИН.
— Действительно, мы как менеджмент в настоящий момент видим усиление контроля со стороны акционеров. Но все инструменты контроля оправданны и находятся в рамках правильной стандартной практики корпоративного управления, советов директоров, утверждения бюджетов, обсуждения новых инициатив, ключевых проектов и т. д. Новых акционеров отличает стратегический долгосрочный взгляд на развитие компании. У менеджмента выстраиваются очень конструктивные отношения с акционерами.
— Если продолжать разговор о глобальных стратегических вещах, лет восемь назад, то есть еще до объединения с "Техношоком", "Техносила" собиралась на биржу. Не возвращались к этой идее?
— Нет, сначала нужно дом в порядок привести, а потом уже обсуждать поднятие денег на рынке капиталов.
— Возвращаясь к разговору про развитие, у вас недавно была сделка по приобретению онлайн-ритейлера E96.ru. Как происходит интеграция этого актива? Готовите ли еще подобные приобретения?
— Поиск объектов по приобретению не является для нас какой-то постоянной работой или задачей, мы рассматриваем только те компании, которые к нам сами приходят. И при этом мы очень консервативно подходим к такого рода сделкам. Любая сделка, связанная с поглощением, имеет большое количество операционных рисков, прежде всего в части интеграции, налоговых вопросов, вплоть до столкновения разного рода культур. В нашем случае все это накладывается на глобальную трансформацию внутри компании, что еще больше усложняет процесс. Тем не менее сделка с E96 для нас выглядит простой и прозрачной с точки зрения реализации. Взгляды основателей компании и нашего менеджмента совпадают в отношении дальнейшего развития рынка онлайна, стратегических акцентов бизнес-модели. Мы посчитали, что сможем достаточно быстро достроить свои компетенции в неэлектронных категориях и выйти на рынок Урала и Сибири.
— Но инициаторами сделки были акционеры E96?
— Прежде всего они, да.
— Вы сохраняете их бренд?
— Да. По нашему мнению, он имеет фундаментальную ценность и близок к региональным реалиям Урала и Сибири. На самом деле со стратегической точки зрения история, когда у вас есть семейство сайтов, структурированных по сегментам, географии, достаточно распространена. Тот же Amazon на самом деле группа специализированных игроков, которых компания приобрела в тот или иной момент времени. Это нормальная история развития любого мультиканального бизнеса. Мы сами не исключаем, что "Техносила" на определенном этапе будет составлять группу специализированных сайтов, нацеленных на тот или иной сегмент, категорию, но использующих общие структуры, чтобы сделать всю группу более прибыльной и эффективной.
— Чего ожидать от цен в этом году? Сегодня многие игроки в разных категориях пытаются сдерживать их рост за счет собственной прибыли, хотя бы не на всю линейку, на какие-то бестселлеры.
— Если говорить про сегмент электроники, это миф. Когда лучшие игроки в секторе оперируют маржинальностью 1,5-3%, говорить, что ты что-то там сдерживаешь с точки зрения цен, не совсем правильно. Да, мы видим повышение входных цен, которое происходит из-за девальвации. Она частично сдерживается производителями за счет их маржи, за счет упрощенных линеек, новых моделей и т. д. Но поскольку мы продаем товары с высокой валютной составляющей, удорожание все равно докатывается до финального потребителя.
— Вы не подсчитывали средний рост цен на электронику?
— Ситуация очень динамичная. То, что происходило в конце четвертого квартала, приводило к одним ценовым последствиям. Сейчас усиление рубля может немного сгладить ситуацию. Кроме этого, воздействие девальвации на розничную цену разное во всех категориях. Например, ноутбуки или смартфоны действительно подорожали на 30-50% в рублях по сравнению с 2014-2015 годами, а холодильники, стиральные машинки и телевизоры — на 5-15%. В целом электроника на полке подорожала на 5-50% в рублевом выражении.
— Но свою маржу вы не трогали для сдерживания цен?
— Мы ее не можем не трогать, потому что в ситуации, когда падение рынка и структурные изменения, подразумевающие усиление онлайна и, следовательно, большую ценовую прозрачность, происходят одновременно, маржа у вас всегда находится под давлением. Безусловно, маржинальность в прошлом году снизилась по сравнению с 2014 годом. И пока мы не видим фундаментальных причин, чтобы она начала выздоравливать в среднесрочной перспективе. Снижение маржи постоянно происходит, ты просто ищешь пути быть более производительным, более эффективным, чтобы в целом прибыльность не страдала.
Тимченко Илья Владимирович
Личное дело
Родился 30 апреля 1973 года в Туле. Окончил экономический факультет МГУ. В 1994-2000 годах трудился в консалтинговой компании FS Consulting, где прошел путь от консультанта до заместителя директора и партнера компании. В 2000-2003 годах работал в группе компаний "Сладко", где занимал посты финансового контролера, заместителя финансового директора. В феврале 2004 года занял пост финансового директора и вице-президента компании "Белый ветер", в июле 2007 года назначен генеральным директором сети "Белый ветер Цифровой". В феврале 2011 года перешел в созданную Максимом Ноготковым сеть мультиканальной розницы "Enter Связной", где занимал посты директора департамента, управляющего товарными направлениями, операционного директора и заместителя генерального директора. С мая 2012 года по июль 2014 года занимал пост председателя совета директоров и управляющего партнера интернет-магазина Dostavka.ru. В сентябре 2014 года назначен гендиректором "Техносилы" после слияния компании с "Техношоком".
Сеть "Техносила"
Company profile
В 1997 году под брендом "Техносила" было объединено несколько московских магазинов электроники и бытовой техники, созданных Вячеславом и Виктором Зайцевыми. В 2001 году "Техносила" начала открывать региональные представительства, в 2005 году — продажи через интернет, в 2006 году стартовала программа франчайзинга. В начале 2010 года управлявшее сетью ООО "Техносила" подало иск о собственном банкротстве. В ноябре 2010 года "Техносилу" приобрела группа Dauria Михаила Кокорича. В 2012 году "Техносила" перешла под контроль инвесткомпании First Russian Recovery (FRR), которую связывали с МДМ-банком. В сентябре 2014 года "Техносила" объединилась с компанией "Техношок". Магазины продолжили существовать под брендом "Техносила", 30% в объединенной компании получил владелец "Техношока" Виктор Гордейчук, 70% — FRR. В августе 2015 года доля FRR в "Техносиле" перешла под контроль группы БИН семьи Гуцериевых—Шишхановых. В феврале 2016 года "Техносила" приобрела интернет-ритейлера E96.ru. В настоящее время сеть объединяет 85 собственных магазинов в 56 городах РФ. Общее число сотрудников — 2,8 тыс. человек. Выручка компании по итогам 2015 года составила 19 млрд руб.
