Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз о бизнесе и о том, как обуздать пиратство, о преимуществах иерархического способа управления в принятии решений и о реализации софта в корпоративном и пользовательском сегментах рассказывает гендиректор интернет-магазина Softkey.ru Феликс Мучник. Полную аудиоверсию интервью можно послушать на сайте программы «Рунетология».
Максим Спиридонов: Довольно любопытно, что буквально за пару часов до записи программы у меня случилась тематическая дискуссия в Twitter. Я написал о том, что программка для iPad — мобильное приложение, базирующееся на одном из моих веб-проектов, Calend.ru, — вышла на первое место русского iTunes. И в ответ на мой рассказ кроме поздравлений я получил возмущения по поводу того, что программа стоит безбожно дорого — $2. На эти деньги в Москве сложно купить даже чашку кофе. Во многом именно об этом — о программном обеспечении, его лицензировании и стоимости — мы будем говорить сегодня, потому что в гостях у «Рунетологии» генеральный директор интернет-магазина Softkey.ru Феликс Мучник. Феликс, получается, что взаимоотношения пользователей и создателей/продавцов программ все еще совсем не симбиоз, а две стороны баррикады?
Феликс Мучник: Я бы не назвал это баррикадой. Это скорее улица, на которой есть многостороннее движение, пешеходные участки, те, кто ездит не по правилам.
— Кто те пользователи, которые агрессивно не хотят платить за программы и подводят под это идейные рельсы? Они говорят, что не платят не просто так, не потому, что жмоты.
— Я давно всем рассказываю про свою теорию трех зон: «черной», «серой» и «белой». В соответствии с ней все пользователи контента делятся на три категории. Есть совершенно нормальные с точки зрения продавцов и производителей люди, которые хотят покупать контент. Вопрос в том, продаем мы им или нет лицензионный контент. Есть «серый» участок, где люди не понимают, покупают или скачивают они контент, лицензионный он или нет. Они являются полуграмотными. Если их четко ограничивать и подводить к тому, что они могут легко купить контент по адекватной цене, их можно перевоспитывать. Есть агрессивная «черная» зона. Я могу привести в качестве примера одного из производителей программ, который лет восемь назад писал shareware-программы и продолжает это делать. Он одновременно работал в российской компании. Его программа для российского рынка стоила 150 рублей, что незначительно по сравнению с продукцией того же Microsoft. Заходя в соседнюю комнату, он увидел, как упорно ломают его программу для того, чтобы не платить за нее деньги. Он резонно спросил: «Ребята, хотите, я подарю вам ключ?» — на что получил ответ: «Нет, нам принципиально сломать твою программу, потому что мы принципиально не покупали программы и не будем их покупать ни за какие деньги». То есть цена не имеет значения, это вопрос принципа.
— Это маргинальная прослойка.
— Да, и от нее не ушли ни в одной стране мира. 33% — уровень пиратства в Штатах, Европе. Ниже этого уровня уйти в принципе невозможно.
— А сколько процентов в России, как вы считаете?
— В России 85–90% нелегалов. К сожалению, туда входят и «белые», и «серые». Помните историю с DVD-дисками? Есть две стороны: производители/продавцы и потребители. Полнота кошелька должна соответствовать предлагаемой цене, она должна быть адекватна стране. Предлагать в Индии программу за $1000 какому-то пользователю с улицы бессмысленно, потому что он никогда не купит такой продукт. Нужно, чтобы предложение было понятным. С одной стороны, должны быть убиты торренты, download-сайты с нелегальным софтом и контентом. С другой стороны, на то же место надо положить предложение. Мы это проходили в истории с софтом для PC. Покупок не будет, пока не появится адекватного предложения, для того чтобы пользователь, проходя по улице или интернету, легко мог увидеть программу по нормальной цене и купить ее. Раньше человек мог позвонить и сказать, что скачал новую версию WinRAR, но ключ не подходит. Мы спрашивали у него, откуда он взял ключ, ведь он его не покупал. Он говорил, что на ВДНХ купил диск, на котором написано, что все права защищены. Нормальный человек не различает, где легальное, где нелегальное. Ему положили пачку дисков на витрину, где написано, что права защищены, и он искренне считает, что автор заключил с этим продавцом контракт на продажу.
— Вы активно трудитесь на ниве усиления легальности не один год. Этого недостаточно?
— На тех участках, где мы защищаем права наших производителей (бывает такое, что у нас есть исключительные права на территории России), уровень пиратства составляет 30–40%. Вы эти программы на пиратских дисках с лотков не найдете, вы не найдете действующих «кряков» в интернете и так далее. Люди их покупают, продажи увеличиваются в несколько раз уже через год после начала активной деятельности.
— Обратимся к вашей карьере. Переход из программирования в управление для вас был эволюцией или вынужденной мерой?
— Эволюцией. Никакого принципиального отличия я не вижу. Какая разница, программировать модель расчета бюджета какого-то министерства или программировать, как должна работать компания? И то и другое сначала моделируется, проектируется, потом реализуется. Этот жизненный цикл надо проходить по кругу, периодически реорганизовывая, меняя, отлаживая что-то.
— Насколько мне известно, вы довольно жесткий лидер. Вы считаете, что конечные решения должен принимать один человек. Сам коллектив и структура компании подстроены под это.
— Да, я жесткий лидер.
— В чем, на ваш взгляд, плюсы такого подхода?
— Я много раз пробовал и наблюдал, как пробуют другие руководители, построение матрично-функциональной структуры. Отсутствие иерархической системы принятия решений и контроля за ними работает хуже. Я видел мало компаний, в которых это реально работает. Они внутри плохо управляются со стратегической точки зрения. В какие-то тактические задачи я даже не вмешиваюсь, иногда их решают группами, и мое мнение там не имеет значения, я могу быть просто консультантом. Решения стратегического порядка должны приниматься и контролироваться одним, максимум двумя-тремя лидерами.
— Вы выступаете в качестве модератора, связующего звена между молодежью и представителями старшего поколения в своей компании. Как это происходит?
— Цитируя свое же интервью, скажу, что это старая привычка. Я раньше общался с людьми разного возраста в силу бывшего «вундеркиндизма». Старшее поколение, почувствовав себя опытным и компетентным, иногда не слышит молодежь, которая предлагает адекватные решения проблем и вопросов. Кто-то должен разводить людей в разные стороны и разваливать баррикаду. Пока у меня это получается.
— К Softkey.ru вы шли через проект Shareg. Тогда в России было не очень очевидно, что на этом можно зарабатывать деньги, тем более что разгул пиратства был огромным. Почему вы решили пойти туда как в бизнес?
— Шел 1998 год. Мы начали зарабатывать деньги в Москве поставками техники и разработкой программного обеспечения. Случайно ко мне в руки попал хороший по тем временам ноутбук, который до сих пор валяется на складе для будущего музея. Я со своими товарищами подумал о том, что надо поискать тему, на которой можно будет зарабатывать, когда кризис закончится. Месяца четыре я гулял по американскому интернету и пытался понять, есть там идеи или нет. Мне сразу было ясно, что мы будем заниматься деятельностью, связанной с интернетом, хотя тогда был не самый разгар интернета. Сейчас мы знаем все слова, рекламные и транзакционные модели, а тогда все просто пытались что-то нащупать. Самая большая мечта была — сделать информационный портал и быстро его продать за безумное количество десятков тысяч долларов. Все этим примерно и занялись. В какой-то момент нам стало понятно, что софт на Западе продается в электронном виде, что можно сэкономить на коробочках. Тот же Digital River, наш большой западный конкурент, существует с 1994 года (к тому времени ему было всего четыре года). Мы решили попробовать. Мы заключили контракты, попытались проиграть сценарии «банк, контракт, валюта», написали объявление на своем сайте, и вдруг перед Новым годом к нам пришел человек и сказал, что хочет купить сервер FTGate, который у него кончился. Он покупал его по кредитке, а кредитка кончилась. Он продавал сигареты, и в 1998 году он по e-mail принимал заказы от своих клиентов в разных городах и отгружал им продукцию. Это тогда было для меня потрясением и, кстати, подтверждением того, что через интернет можно делать бизнес. Ровно через два дня он получил ключ. Он был счастлив, и мы получили свои первые деньги. Тогда и стало понятно, что это работоспособная идея. Дальше мы заказали сайт интернет-магазина. Конечно, через четыре месяца мы получили только систему авторизации. После чего на майских праздниках я сел и на коленке написал первый регистратор программ. Это был ужасный зеленый интерфейс, на который мне сейчас страшно смотреть, но идеи, которые мы хотели отработать, были туда заложены: нам надо было обслуживать магазины вендоров, производителю — регистрировать карточку своей программы. На этой базе мы сформировали небольшой каталог, потому что все это время пытались подписывать контракты. Мы со своим ужасным английским языком написали письмо с темой «From Russia», в котором было изложено, что мы хотим заключить контракт на продажу их софта в России. Самым поразительным для меня было то, что один из трех заключал с нами контракт. На сегодняшней своей позиции я бы такие письма выкидывал. В первом каталоге была сотня программ, но в первый месяц после запуска, в июне-июле 1999 года мы заработали 5000 рублей, принимая заказы через интернет. Это была честная работа магазина.
— Каким образом из Shareg появился Softkey?
— Дальше все было проще, потому что был Дима Румянцев со своим проектом «МКРсофт» — таким же регистратором, но с меньшим набором, был Саша Каталов — лидер «шароварщиков» в России, был Дима Турецкий с ListSoft. Собравшись вместе и познакомившись, мы решили объединиться и сделать большой российский регистратор. Нам было понятно, что потом будет много денег, но насколько много, мы тогда не знали. Мы начали искать разработчика, появился Сережа Рыжиков, которому мы это и заказали. Через 6 месяцев после того, как мы написали ТЗ, появилась новая система, которая, кстати, не имеет никакого отношения к CMS «Битрикс». 21 декабря мы запустились. Через час после запуска был выписан первый счет.
— Когда вы вышли на окупаемость?
— На операционную окупаемость мы вышли сразу. Вы же прекрасно понимаете, что в маржу были заложены некоторые затраты. На реальную прибыль мы вышли где-то на третий-четвертый год, но мы никогда не брали кредитов и все вкладывали обратно. На сегодняшний день компания прибыльная.
— Когда компания вошла в холдинг IBS, вы получили какой-то cash-in для того, чтобы развить проект, или было желание найти сильного партнера? Для чего это было сделано?
— В какой-то момент, предчувствуя гигантский скачок по легализации, который произошел в 2007 году, и большой рост компании, мы стали искать большого партнера ради самого главного — того опыта, которого нам не хватало. У нас было 15 человек в компании, когда мы начали переговоры, сейчас нас 200. Мы понимали, что мы не умеем управлять большой компанией, большими деньгами и нас надо этому учить. Если бы мы учились сами, мы бы потеряли время.
— На сегодняшний день то, как развивается ситуация с лицензионными программами, вас наводит на позитивные или негативные прогнозы? Я знаю, что в кризис ваши продажи упали.
— В рублях продажи не упали, а в долларовом выражении — да. Вы все помните, что происходило с долларом во время кризиса. Если говорить о всем рынке софта, то в кризис, конечно, многие рухнули. Например, сегменты enterprise и consumer. Enterprise просто перестал тратить бюджеты и выжидал, пока кончится кризис. Consumer стал экономить на всем подряд. Уровень пиратства, который до 2007-го активно сокращался, к 2009–2010 годам вернулся к уровню 2005–2006 годов. Мы сейчас заново будем его уменьшать, что не очень хорошо. С другой стороны, в очередной раз уменьшая уровень пиратства, рынок будет расти. В прошлом году продажи начали у всех подниматься, но это работа отложенного спроса. Я думаю, что резкие движения мы увидим осенью этого года.
— Сегодня что покупают больше? Какие типы софта?
— Мы работаем в двух сегментах: средний/малый бизнес и consumer. Если говорить о СМБ, то помимо графических программ, каких-то продуктов Adobe для редакции покупалось самое необходимое, то есть продукты для безопасности. Сейчас опять начало возвращаться расширение лицензии Microsoft, потому что начала обновляться техника. В сегменте consumer ситуация немного другая. Там покупалось много антивирусов. Антивирусы — то, что в период кризиса росло. Также покупался развлекательный софт. Никакого делового софта в период кризиса быть не могло. Последние годы, кроме того, развивался мобильный софт.
— Удается вам конкурировать с маркетами, пристегнутыми к Android, iPhone?
— С iPhone мы не конкурируем, потому что с ними конкурировать невозможно. Со всеми остальными мы активно еще не начинали конкурировать. Во-первых, места хватит всем. На любой открытой платформе будет много магазинов. Чем они отличаются от интернета? Сколько сейчас интернет-магазинов софта, которые конкурируют с Softkey? Безумное количество. Столько же будет и маркетов. Конкурировать там можно будет сервисом, рекламой, как и в обычном бизнесе.
— По опыту общения с Android-маркетом мне кажется, что с ними будет сложно конкурировать, потому что есть кнопка и именно под ней находится доступ практически к любым приложениям. Что магазин может противопоставить?
— Я приведу два примера. Первый — запущенное приложение МТС, которое размещает кнопку рядом. Он будет спокойно конкурировать на своей клиентской базе с этим же marketplace. Второй пример — история, которую мы почти два года назад развивали в офлайновых магазинах. В тот момент, когда Ovi работал в России, мы за полгода электронных версий программ для Symbian через магазины продали в десять раз больше. Кто будет продавать? На сегодняшний день в marketplace продают рекомендательные сервисы и первые страницы. В общем, что Apple и кто-нибудь захотел, то и продается. Но откуда клиент знает, что ему следует выбрать из 500 000 приложений? Кто ему порекомендует? Он не все время ходит на marketplace. Он ходит по улицам, в офлайновые магазины, ведь не зря Apple начинает рекомендовать своим менеджерам ставить iTunes, заводить аккаунты на «фронте». Даже в рекомендательных сервисах продают живые люди: продавцы, opinion-лидеры и другие. Как только вы даете им возможность продавать, они начинают продавать. Мы за всем этим сейчас наблюдаем в офлайне. Нас все время спрашивают: «Вы пошли в офлайн?» Это эксперимент, продажи там растут. Эксперимент с Nokia и «Эльдорадо» очень удачный. Мы скоро откроем сетку.
— Каким образом вы продаете в офлайне? Как вы договариваетесь с конечными продавцами? В каком виде они продают программное обеспечение?
— Мы это называем offline digital distribution. Мы предоставляем платформу для розничных сетей, в которой централизованно держим технологию продаж, склад электронных ключей, а их кассы, их терминалы подключены к нашим системам. Когда человек приходит, менеджер ему может что-то порекомендовать, выписывает обычный товарный человек, тот оплачивает продукцию в кассе, которая связана с нами в реальном времени. Далее на кассе прямо в чеке печатается ключ, дается ссылка для скачивания дополнительной информации. Менеджер также может помочь установить софт за отдельные деньги. В итоге человек, снаряженный софтом, уходит.
— Получается ликбез по покупке «воздуха». Когда покупка «воздуха» происходит в офлайн-магазине, это привычнее, потому что хотя бы одна часть покупки выполняется по привычной схеме. Есть физический магазин, есть человек, который вас консультирует, есть наличность, которой вы платите. Это любопытно. Вы говорите, что схема успешна?
— Это очень успешный проект. Есть официальные цифры: в обслуживающей Nokia сетке — «Носимо» — софт занимает примерно 2% от их оборота. Каждый третий смартфон, который выносится из магазина, снаряжается софтом. Примерно такой же успех в «Эльдорадо», только там продается софт и для мобильных, и для ноутбуков, десктопов. Если в Nokia только Symbian и только смартфоны, то в «Эльдорадо» более широкий набор. Так как коробок меньше, ассортимент больше.
— Получается смешанный офлайново-онлайновый режим.
— Да. При этом пользователь получает привычку: когда ему нужен какой-то дополнительный функционал, о котором он слышал или прочитал в интернете, он либо пойдет в интернет искать (Ovi, Android marketplace, мы), либо пойдет в привычное место. В тот же «Эльдорадо» ходят не только за софтом и смартфонами, но и за холодильниками. По дороге за холодильником почему бы не спросить у менеджера, не появилось ли что-то новое? Образуется привычка.
— Люди начинают понимать, что программы можно покупать, что это такой же товар, как и другой цифровой контент (музыка, книги и пр.). Если ваша инициатива станет массовой, то она повлияет и на социум в целом.
— Она точно примет массовые формы. Некоторые сети уже пытаются повторить этот опыт сами. В мире до нас этого никто не делал. Были аналогичные попытки, когда использовались автоматы самообслуживания, но оказалось, что без продавца эта схема плохо работает, а централизованными офлайново-онлайновыми поставками никто не занимался, мы были первыми. На сегодняшний день сети не очень хорошо видно, потому что часть сетей — региональные, некоторые — московские. Мы вслух кричим только о Nokia и «Эльдорадо», но ведь есть еще «Максимус», «Полярис», есть подготовленные подключения еще в паре больших сетей. Я думаю, что это станет массовым в течение двух лет.
— Получается, что в продаже цифрового контента и программ рекомендательным сервисом, заменяющим то, что посоветовал друг в соцсети (Like, Retweet), становится живой менеджер.
— Да, это так.
— Что касается социальных сетей, я знаю, что у вас есть проект с «ВКонтакте». Человек может сказать, что он хочет в подарок ту или иную программу, таким образом выставить ее в wish-лист для своих друзей.
— Там можно даже купить.
— Как строятся ваши отношения с «ВКонтакте»? У меня очень неоднозначное отношение к этому сайту, потому что я смотрю на него как на пиратский хостинг. В то же время они пытаются цивилизоваться, и это видно. Другое дело — с какой интенсивностью это происходит, с какими намерениями это делается. Как строится сотрудничество с ними? Насколько вы довольны?
— Для нас магазин «ВКонтакте» — это эксперимент. Примерно через месяц мы запустим магазин в «Одноклассниках», потом в остальных соцсетях. Мы сотрудничаем, но никаких активных действий мы намеренно не делаем, мы смотрим на то, что будет происходить, решаем, какие функции социального типа нужны. Там действительно должны быть рекомендации, Like — надо сильно насыщать интерфейс социальностью. Мы пока несильно раскручиваем свое приложение, не тратим на него деньги. Для нас это эксперимент, который мы хотели застолбить скорее для себя, а не для окружающих. Мы точно пойдем в социальные сети, мы к этому готовимся. Если говорить о пиратском содержании, то я никого публично никогда не обвиняю, так как это наказуемо. Мне кажется, что мы умеем работать с торрентами. Люди, которые делают большие проекты, — люди бизнеса. Как только они поймут, что им выгоднее продавать, а не выкладывать, как только они поймут, что деньги можно зарабатывать не только на рекламе, но и на разделении прибыли с нами и другими продавцами, они перестанут выкладывать программы. Где-то в 2003–2004 годах мы показали некоторым сайтам, что на работе с нами можно больше заработать, чем на рекламе, которая крутится при загрузке нелегального софта. Все они стали нашими партнерами. Мне кажется, что когда разговор идет о бизнесе, то можно договориться.
— Вообще как вы относитесь к социальным медиа? Какими вы видите для себя взаимоотношения с такого рода веб-сервисами? Насколько они вам интересны с точки зрения бизнеса?
— Я бы сравнивал их с развитием интернета, ведь не зря социальные сети называют «интернетом в интернете». Когда человек приходит в интернет, первый год он занимается тем, что качает, читает новости, нажимает на баннеры и не понимает, что там можно что-то купить. Проходит год-полтора, и, кем бы он ни был по образованию, он понимает, что в интернете можно что-то купить, общаться, и он начинает это делать, и года через полтора он приходит к нам, чтобы купить софт. Это типичная ситуация. После входа в интернет проходит примерно два-три года, прежде чем человек покупает софт. Мне кажется, что социальные сети на сегодняшнем уровне развития — начало развития интернета, когда люди тусуются, гуляют, скачивают, общаются, что-то выкладывают. Они не знают, чем еще им заняться. Мы знаем, сколько времени тратит пользователь «ВКонтакте» на просмотр контента, в отличие, кстати, от всех остальных социальных сетей.
— В других соцсетях просто нет такого количества аудио и видео.
— Конечно. В них нет дополнительного занятия. Как только этим пользователям подсунули дополнительное занятие, они этим стали заниматься. Как только людям подсунут достаточное количество интернет-магазинов, информационных сервисов и будут продвигать, воспитывать пользователей, пользователи станут другими. Эти пользователи «микроинтернета» не такие, какими были мы в 1998–2000 годах. Они неграмотные, необразованные, для них вход на любой сайт — вход либо через «Яндекс», либо через «ВКонтакте». Но в конце концов они перерастут этот возраст, повзрослеют и начнут тратить деньги.
— Коснемся Soundkey.ru и продаж музыки. Вы сейчас рассматриваете Soundkey и лицензионный контент такого рода как приоритетное направление для себя?
— На самом деле мы просто выжидаем. Несколько лет назад нам казалось, что после воспитания на легальном софте процесс воспитания покупки легального контента пойдет быстрее, но мы не учли двух факторов, которые сыграли не в пользу быстрого развития этого рынка. Первый фактор — это кризис, потому что прекратилась борьба с контрафактом на государственном уровне. Второй фактор — упрямое отношение, прежде всего со стороны западных правообладателей контента, к России как к стране воровства. Они думают так: «Раз все воруют, значит давайте сдерем гарантированные платежи, план мы выполним, а что будет происходить дальше, не важно. Цены будут высокими, и с рынком работать не будем, а будем сидеть на попе и ждать, когда все закончится. Когда все закончится, мы придем и будем радостно продавать». В это время появился Apple, который сильно оторвал позиции и на Западе. Мне кажется, что, когда кризис пройдет, все спохватятся и процесс пойдет. Может, модель будет другой. Например, модель прослушивания, хотя и она на Западе не работает с точки зрения бизнеса. На лицензионном контенте никто нормально заработать не может. Если взять тот же Apple, у него то прибыль, то убыток по этому направлению. Необходимо предлагать новый контент, его надо генерить. Когда денег нет, производители перестают генерить качественный контент, и продавать нечего, один треш. С приложениями получилось так же: сейчас в App Store 90% треша. Когда-нибудь наступит переломный момент, когда часть потребителей будет хотеть качественный контент. Аудитория за него будет готова платить. Если с той стороны производители будут выставлять адекватную цену и посередине будут нормальные посредники, то все будет хорошо. Если нет, то мир будет заполнен трешем.
