Генеральный директор сети продуктовых супермаркетов премиум-класса "Азбука вкуса" Владимир Садовин рассказал в интервью РИА Новости о планах компании на ближайшее время, влиянии глобального финансово-экономического кризиса на бизнес, а также — как в компании решаются задачи повышения эффективности бизнеса.
— Недавно "Азбука вкуса" объявила о приостановке в связи с кризисом своих региональных проектов. Когда компания планирует возобновить региональное развитие?
— Когда на рынке будут доступны финансы, чтобы их привлечь под развитие. Кроме того, надо будет снова посмотреть, что происходит на региональных рынках — насколько они просели, насколько упал спрос. Ведь перед тем, как составить план выхода в регионы, мы провели довольно глубокое исследование по рынках России до Урала, а также Украины и Казахстана. И в Екатеринбурге, Самаре, Киеве и Алматы цифра сложились: там был реальный спрос на наш продукт. Кроме того, эти города отвечали таким требования, как прямое воздушное сообщение, близость таможни… Другие города тоже можно было бы рассматривать, но для этого надо было закрепиться, например, в Екатеринбурге, а уже через его плечо смотреть на Новосибирск… Поэтому мы будем рассматривать выход в регионы тогда, когда подскажет макроэкономическая ситуация…
— А когда, на Ваш взгляд, нормализуется экономическая ситуация на российском рынке?
— В регионах, я думаю, кризисное состояние продлится еще не меньше года. В Москве ситуация уже к осени, как минимум, начнется выравниваться — мы довольно оптимистично смотрим на вещи.
— После кризиса планируете пойти в эти же города? И какие у вас планы по развитию в Санкт-Петербурге?
— Чтобы заново выходить в регионы, нам придется запустить новое исследование. Может, Екатеринбург, например, пострадает сильнее, чем Нижний Новгород — сложно сейчас сказать. Но логика продвижения не поменяется… Питер же раньше у нас был вторым или третьим этапом в рамках регионального развития, но сейчас этот рынок надо, как и другие, снова исследовать. Получается, что сейчас перед нами стоит две проблемы: на какие средства это делать, и кому это вообще сейчас нужно.
— Сколько стоит запуск сети в регионах?
— Регионы развивать дороже, потому что там изначально строишь всю инфраструктуру. Чтобы поднять один регион необходимо как минимум 15 миллионов долларов – для начала необходимо открыть 3 магазина, запустить собственное производство кулинарии, отладить логистику. В миллионник надо выходить сразу с сетью, чтобы экономически было выгодно. Открыть один магазин в Москве до кризиса стоило от 4 до 5 миллионов долларов.
— Изменили ли вы планы развития в Москве?
— В этому году мы откроем еще не менее двух магазинов, на развитие будем тратить только те деньги, которые зарабатываем сами. Заемные средства привлекать не будем. Кроме того, из заработных денег мы будем погашать короткие долги, так как наша основная задача — перевести кредитный портфель из краткосрочного в долгосрочный. На сегодняшний день наш общий долг составляет около 90 миллионов долларов, из них 45% — это длинные займы, остальное – короткие.
— Сколько бы еще хотели бы открыть в Москве магазинов? И какие у вас среднесрочные планы развития?
— Потенциал Москвы велик. У нас и раньше по планам было, что еще магазинов 10 здесь мы можем открыть. А среднесрочных планов у нас пока нет. Мы договорились с акционерами – давайте переживем 2009 год, а там посмотрим. Раньше у нас все планы были прописаны до 2012, мы всегда на пять лет горизонт видели.
— Почему вы весной этого года вы закрыли свой торговый центр "Азбука вкуса" на Рублевском шоссе?
— На самом деле мы его перенесли магазин с Рублевки на Новорижское шоссе, в торговый центр "Юнимолл". На Рублевке было крайне сложно решать транспортную проблему. На Новорижском шоссе магазин работает с 30 апреля, но результаты уже показывает в несколько раз лучше, чем на Рублевке. Решение о переносе магазина — на самом деле это один из вариантов антикризисного развития, ведь на рынке появились свободные интересные площади, чьи прежние арендаторы либо обанкротились, либо съехали.
— Удалось ли вам договориться о снижении аренды в целом по сети?
— По всем точкам, кроме одной, были успешные переговоры – на это нам потребовалось полгода. В итоге арендные ставки снизились на 20-25%. Мой прогноз, что еще через год ставки опустятся до уровня 2005 года и там остановятся.
— Как Вы могли охарактеризовать состояние своей компании на сегодняшний день?
— У нас ситуация очень стабильная, и с точки зрения ассортимента, и финансового положения — нам хватает своего заработка и чтобы долг обслуживать и на развитие. У нас нет бурного роста, но и нет никакого падения. Мы идем очень ровно, более того мы даже немного перевыполняем наши прогнозы, которые мы делали еще в сентябре-октябре, когда была полная неопределенность на рынке. Однако в текущей ситуации требуется, чтобы все участники рынка проявили сознательность. Например, владельцы недвижимости должны понять, что когда наш сегмент перестал расти на 80% в год, нельзя оставлять арендные ставки на докризисном уровне.
— Какую динамику выручки прогнозируете по итогам 2009 года?
— В плане заложено 13% роста. Сейчас мы его немножко перевыполняем — в первом квартале рост составил 14%. Ожидаем, что оборот в 2009 финансовом году составит 13 миллиардов рублей. В 2008 году было 11,2 миллиарда рублей.
— На Ваш взгляд, как себя чувствует в нынешних экономических условиях премиум-сегмент в целом?
— Продуктовый премиум-сегмент всегда был наиболее кризисоустойчивым, и падения в нем не было. Премиальный сегмент в сфере торговли одежды или автомобилей пострадали гораздо значительнее. Хотя и мы видели, что была некая психологическая заморозка — народ притаился, чего-то ждал. Но спрос может и не рос, но и не падал. Хотя реальных экономических предпосылок для падения спроса перед Новым годом и не было, они начались фактически после праздников.
Я считаю, в России на тот момент политика был правильная: удалось избежать очередей в сберкассы. Но при этом пропустили момент — позволили банкам спекулировать на валюте и изъять деньги из бизнеса. Ведь зачем кредитовать бизнес, когда можно зарабатывать на валюте 80% годовых? Невозможно осилить кредитную ставку больше 20%, даже если у тебя нормальный, стабильный бизнес. Но как нам рассказывают поставщики, им приходиться брать кредиты и под 45%…
— Спрос уже начал "оттаивать"?
— Да, первый шок прошел — мы видим, что в апреле-мае на рынке реально началось оживление. Спрос оттаивает: увеличивается и количество покупателей, и составляющая корзины, и сумма средней покупки. Все вернулась на круги своя, будто ничего и не было… А с другой стороны может, наоборот, в кризисный турбулентный момент нам повезло: если раньше люди деньги откладывали и покупали очередные мерседесы и брильянты, то сегодня люди предпочитают не экономить, но поддерживать тот уровень и качество потребления, к которому они привыкли. Кроме того, премиум более устойчивый по сравнению со среднеценовым сегментом: если покупатель среднего сегмента тратит 50% заработка на продукты питания, то наша аудитория — 10%. При этом, наш покупатель не хочет экономить на себе, на здоровье, на образе жизни. Да и название премиальная розница – это название вычурное, которое придумали в России. По западным меркам у нас просто стандартный качественный супермаркет. И с повышением культуры потребления мы будем востребованы все больше и больше.
Объем московского премиального продуктового рынка мы оценивали в один миллиард долларов, но это условные границы.
— Как вы адаптировались к кризису?
— Мы стали более внимательны к цифрам в кризис, стали более аккуратны в планировании и в расходах. В каком-то смысле нам повезло в том, что кризис случился прежде, чем мы бы вошли в регионы. Мы избавились от всех резервов, накопленных под открытия за пределами Москвы: закрыли офисы в Екатеринбурге, Киеве, устранили функции развития. При этом мы не сократили ни одного человека, включая сотрудников супермаркетов, и ни на копейку не урезали зарплаты. Последнее, кстати, позволяет нам выставлять себя на рынке сейчас более выгодно с точки зрения рекрутинга: у нас зарплата выше на 10-15%, а то и на 20% в зависимости от должности, чем в среднем по рынку.
Кроме того, мы не закрыли ни одного магазина — у нас и сейчас нет ни одного убыточного объекта. Вместе с этим, кризис для нас стал в своем роде источником возможностей в плане расширения клиентской базы за счет ухода населения из ресторанного сектора ресторанов, за счет того, что другие ритейлеры сократили ассортимент премиальных товаров, ну и стало возможными занимать те locations, которые нам раньше были недоступны.
— Насколько вы подняли цены, когда несколько месяцев назад резко вырос доллар?
— Цены у нас выросли на 6-7%, потому что мы к этому готовились заранее. На самом деле, из-за скачка курса валют больше всего пострадали поставщики — на тот момент, когда они продали сетям по одному курсу, доллар уже стоил на порядок дороже. Мы ожидали, что они в следующие поставки они будут закладывать свои потери, и, действительно, были попытки и в три, и в четыре раза поднять цены, но мы с этим решили серьезно бороться. И повышение розничных цен мы в основном побороли за счет собственной маржи, за счет маржи поставщиков, за счет маржи логистиков – то есть удешевили весь процесс, ужали пояса, чтобы у покупателей не было шока. И наша политика дружелюбных цен дала результат – лояльных клиентов мы не потеряли ни одного. Хотя конечно, могли уйти "белые воротнички", которые совершали у нас покупки от случая к случаю.
